曹仰鋒：數字經濟時代，哪些企業最吃香？

24 1 月 曹仰鋒：數字經濟時代，哪些企業最吃香？

2021年11月，三家《財富》世界500強先後宣布「業務分拆」戰略，引起全球商業界的極大關注。11月9日，成立於1892年的GE（通用電氣）宣布「一拆為三」的戰略，計劃組建三家行業領先的全球上市公司，分別專註於航空、醫療和可再生能源業務。

11月12日，成立於1875年的東芝宣布將於2023財年下半年分拆為三家獨立的上市公司：東芝基礎設施服務公司、東芝設備公司和東芝控股公司；同一天，成立於1886年的強生公司宣布「一分為二」的戰略，計劃分拆旗下消費品業務為一家全新的上市公司，新的強生公司將專註於製藥與醫療器材核心業務。

三家公司的首席執行官分別闡述了業務拆分的理由，從中我發現了一個共同點：聚焦專業化業務。這三家公司都認為，業務分拆將會讓企業「通過消除業務的複雜性來釋放巨大的價值，使企業能夠進行更加聚焦的管理，促進敏捷決策」。

工業時代，企業追求「多而大」，業務多元，規模巨大。三家世界500強的戰略分拆預示了工業時代企業「多而大」發展模式的落幕，未來可能會有更多的世界500強企業將多元化業務拆分成專業化業務集團。毋庸置疑，在數字經濟新時代，企業需要新的戰略模式和成長策略。我認為，企業應該追求「專而強」，在核心業務上做到極致、領先，這樣的企業成長非常穩健且有韌性。

我將「專而強」的企業稱為「精一冠軍」。「精一」出自《尚書·大禹謨》：「人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允執厥中」。

著名戰略管理學者陳明哲教授是「精一」哲學（the power of 「ONE」）的推動者、踐行者，他認為「精一」的核心在於「一」，「一」就是「本」：「精一」，不是指只做一件事，只在一個領域發展，而是在環境不斷變動的過程中，持續地思考和確立企業的「本」（core），一心一意、專註而用心地立足於企業的「本」行事，並且精益求精、一點一滴領悟本身所在領域的永續之道。

將「精一思維」應用到企業發展和成長的場景中，我認為「精一」的本質在於專註聚焦、精益求精、動態平衡。我提出的「精一冠軍」和德國管理學家赫爾曼·西蒙提出的隱形冠軍有相同之處，都強調專註與聚焦，強調企業的核心業務在全球市場處於領導地位，但兩個概念也有所不同。

楊一安先生指出隱形冠軍的通用標準主要有三個：1. 世界市場前三位或者本大洲（亞洲）第一；2. 罕為外界所知；3. 收入低於50億歐元。

我同樣為「精一冠軍」設定三個標準：1. 專註聚焦於核心業務；2. 核心業務在全球市場上處於領導地位，全球市場前三位或者公司所屬母國的國際市場（指北美、亞太、歐洲三大國際市場）第一位；3. 收入不低於100億元人民幣。

這個定義重點強調了「精一冠軍」的兩個核心特徵：業務定位上高度專註聚焦，業務規模上擁有市場領導地位。

對於知名度，「精一冠軍」沒有設定標準，可以是知名度很高的企業，也可能是默默無聞的企業，這往往取決於企業性質。如果企業業務是面向C端消費者的，它會通過品牌宣傳提高企業知名度；如果企業業務是面向B端客戶的，它有可能選擇低調。

另外，我對「精一冠軍」的收入規模上限沒有設定標準，這是因為「精一冠軍」的規模可以做得很大，有的「精一冠軍」營業收入甚至可以達到數百、上千億元。相反，我對「精一冠軍」的收入規模設定了一個下限標準：營業收入不低於100億人民幣。既然是冠軍企業，收入規模就不能太小，否則，就很難成為行業的領軍企業。

目前，我國正在大力推動「專精特新」企業發展，有的已經發展成為「精一冠軍」，有的可能尚未達到「精一冠軍」標準，這恰恰是一些「專精特新」企業發展的方向。

在2021年《財富》世界500強名單中，中國（含大陸、香港和台灣地區）上榜公司數量連續第二年居首，達到143家公司，超過美國21家（美國有122家公司上榜），這充分彰顯了中國經濟的活力。

未來，我們除了需要有更多的世界500強企業，還需要更多的世界級「精一冠軍」。中國經濟的韌性發展與市場的成長潛力為培養世界級「精一冠軍」提供了良好機遇，對於已經在我國市場上孕育而成的中國級「精一冠軍」而言，成為世界級「精一冠軍」將是一場新的征程，它們還需要在戰略、組織、文化等三個方面進行變革或重塑。

1. 在戰略上，以「專註聚焦」為原則，堅持塑造「戰略韌性」

在戰略上保持定力與耐心是「精一冠軍」穩健發展的根基。這樣的企業不僅在業務上專註聚焦，而且對成長速度有敬畏之心。「精一冠軍」的領導者把戰略視為平衡的藝術，既不激進，又不保守，既保持對成長的渴望，又心懷對成長的敬畏，追求「百年長跑」，而不是「百米衝刺」。

從發展模式上，「精一冠軍」堅持「內生髮展為主，外延擴張為輔」，不將規模增長視為第一目標，而是追求高價值增長，這使得企業具有很強的戰略韌性。戰略韌性強的企業應對危機的能力很強，即使遇到危機也能夠快速復原，並獲得持續增長的機會。

2. 在組織上，以「敏捷創新」為原則，堅持構建「客戶中心型組織」

戰略決定組織，組織影響戰略。具有戰略韌性的組織以「敏捷創新」為原則，通過組織扁平化、去中心化，不斷打破組織邊界，直達用戶，從具體場景中識別問題，圍繞用戶真正的需求創造價值。

它們致力於構建「客戶中心型組織」，通過敏捷地發現用戶需求、快速地創新產品或解決方案來滿足用戶需求，在為用戶創造價值的過程中堅持長期價值導向。

正如彭劍鋒教授所言，「堅持長期價值導向，圍繞特定客戶提供有價值的長期服務，而不是追求短期發展機會，專註、聚焦於自身所堅定的產業領域，圍繞客戶創造獨特的、不可替代的價值，這才是行業領袖企業最核心的本質」。

3. 在文化上，以「人的價值最大化」為原則，堅持塑造「多元包容的文化」

世界級「精一冠軍」的市場遍布多個國家，在不同國家僱傭不同文化背景的員工，這就需要企業構建「多元包容」的文化體系，既要尊重不同國家員工的不同價值觀與信仰，又要建立基於核心價值觀的一致性文化體系，在包容與一致之間保持平衡。

儘管在不同國家和地區，文化與價值觀表現出一定的差異，但是，對個體價值的尊重是文化的基石。「人的價值最大化」是「精一冠軍」構建多元包容文化的出發點，它們致力於在為用戶創造價值的同時實現每一個員工的個人價值。

未來，我相信將有越來越多的企業積極擁抱數字經濟，並利用數字能力重塑企業的使命與戰略，重塑企業的組織模式，將會湧現出越來越多的專業化產業集團和世界級「精一冠軍」。