16 11 月 曹仰鋒：星巴克的戰略迷失與回歸
2000年星巴克創始人舒爾茨不再擔任公司CEO，從一線運營上退了下來，只擔任公司董事會主席，奧林·史密斯接任公司總裁和CEO，奧林於1990年加入星巴克擔任副總裁兼首席財務官，1994年晉陞為總裁兼首席運營官。2005年，奧林退休，吉姆·唐納德繼任CEO，但是吉姆在這個位置上只工作了兩年。從2001年到2007年，星巴克一直處在高速增長的階段，營業收入從2001年的26.5億美元增加到94.1美元，凈利潤從1.79億美元增加到6.73億美元，靚麗業績的背後蘊藏著危機。2008年，星巴克的凈利潤突然下滑了53.6%，只有3.12億美元。
為什麼會出現這種情況呢？一個基本的結論是星巴克的爆炸式增長背離了精一戰略的成長原則。
從星巴克1992年到2019年店面的增長數量中可以看出，在2007年之前，星巴克每年的新開店數量保持了高速增長，1992年，星巴克只有165家店面，到2007年時全球店面數量已經達到15,011家，年複合增長率高達35.1%，遠遠超過了「精一戰略」中「15%-20%」的穩健增長速度。
星巴克對成長速度失去了敬畏之心，高速的擴張帶來的直接影響是品質下降，顧客抱怨增加。
星巴克爆炸式增長帶來的第二個問題是戰略迷失，淡忘了經營之本，丟掉了「精一」。星巴克在20世紀90年的快速成長得益於其對「咖啡的浪漫格調」的定位，1999年，舒爾茨在記者採訪中反覆強調星巴克咖啡的獨特之處在於給消費者提供「浪漫和舒心」的味道。
正是基於「浪漫和舒心」的定位，星巴克在家庭和工作場所這兩個空間之外，創新地提出了「第三空間」的概念，並將品牌和營銷聚焦於「第三空間」這一概念，從此，星巴克咖啡店的定位和功能被升級了，它們並不僅僅是單純購買咖啡的地方，而是人們既可以聚會交流，也可以獨處放鬆的「第三空間」。星巴克給咖啡店賦予了靈魂和情感，創造了獨特的星巴克體驗，為人們打造了一種新的生活方式。
然而，這一切都隨著星巴克在2000-2007年之間的迅猛擴張變得模糊起來，咖啡店逐漸喪失了靈魂，咖啡逐漸失去了浪漫的情調，顧客逐漸失去了對星巴克的情感，星巴克逐漸失去了盈利能力，公司在「節節勝利」之中邁入生存危機。
為了渡過生存危機，舒爾茨重新回到運營一線，他於2008年1月開始擔任CEO。舒爾茨意識到星巴克的問題除了爆炸式增長之外，更大的深層次問題是公司偏離了曾經的經營之魂，丟掉了咖啡的浪漫情調，他要重新找回星巴克的靈魂，回到「星巴克為什麼存在？」這一核心問題上來。
舒爾茨要讓全體員工明白，星巴克的經營之道是為顧客提供高品質且有浪漫情調的咖啡，利用「第三空間」給顧客們創造獨特的生活方式。這是星巴克的經營之本，永遠不能忘記也不能偏離企業的這一使命。星巴克重新調整了產品結構，取消了一些品質不高的早餐三明治、甜品，調整了冷冰冰的店面設計，讓咖啡的芳香又飄蕩在溫暖的星巴克咖啡店裡，星巴克又找回了自己的使命，找到了存在的價值。
舒爾茨意識到，要帶領星巴克走出這些危機，最為關鍵的激發每一個員工的力量。只有員工們意識到需要改變，變革的戰略措施才能執行到位。2008年10月，星巴克在新奧爾良召開了一場有10000名合伙人參加的誓師大會，舒爾茨全面詮釋了星巴克所面臨的困境，以及準備採取的措施，並要求所有的合伙人要改變過去的工作方式，用積極的心態去迎接挑戰，每一個合伙人都要以老闆的心態來服務顧客，重建與顧客、社區的關係。
舒爾茨還採取了激進的「瘦身計劃」，在2008年、2009年兩年期間關閉了近1000家門店，裁員1萬多人。同時，開始了一系列優化管理、降低成本、提升品質的變革措施。這些措施很有效，2009年凈利潤增長率達到25.6%，凈利潤總額達到3.92億美元。2010年，凈利潤更是大幅增長了141.8%，總額達到9.48億美元，星巴克走出了經營危機從重新開始了穩健的增長。
2017年3月22日，帶領星巴克走位危機的舒爾茨將CEO一職交給了凱文·約翰遜。舒爾茨利用精一戰略拯救了星巴克，重新找到了星巴克的經營之魂，平衡了戰略與能力之間的關係，調整了星巴克的成長速度，將星巴克帶上了持續增長的軌道。
精一戰略是一種動態平衡的戰略思維，這種思維模式可以提高領導者的判斷與決策能力。
精一戰略還是保持一致性與動態性的平衡藝術，它長期堅持戰略定位的一致性，堅守對成長速度的敬畏，採取內涵增長為主的成長模式，匹配了目標與運營能力，塑造了組織的戰略韌性，這種韌性使得高韌性企業能夠快速適應外部環境的變化，利用多年所培育的核心能力，能夠從危機中快速復原，獲得持續增長。