07 9 月 曹仰鋒：生態思維是實施黑海戰略的起點
「思維」（mind）一詞被人們普遍使用，應用到變革管理領域，思維的轉型是變革的起點。我們常說，沒有領導者思維的轉型，就不可能有企業戰略的轉型。但我們很快就會意識到思維的概念是非常模糊的。什麼是「思維」呢？在《數字思維》一書中，作者阿林多•奧利維拉將思維定義成「大腦行為的一種湧現性質，為人類提供了一系列認知能力，包括智能、意識、自由意志、推理、記憶和情感等」。思維最顯著的特徵是，它為它的主人提供了意識，以及意識能做到的一切事情。
思維源於大腦，是大腦的產物。大腦是我們思想的容器和創造者，裡面裝著希望，也承載著慾望和恐懼。在阿林多•奧利維拉看來，人腦是可塑的，這種可塑性體現在它的整個發育過程中，儘管可塑性在人的童年時期最強，但它貫穿於人的一生。當人們有新的經歷發生時，可塑性賦予正常的大腦學習和修改其行為的能力。每當我們看到或聽到新事物時，每當我們形成新的記憶時，每當我們思考時，大腦的可塑性就會發揮作用。
顯然，外部事件的刺激會影響人的思維，尤其是當外部的環境越發動蕩時，人經歷的事件往往就更多，需要處理的事情更加複雜，頻繁的外部刺激就會讓大腦處於不斷地學習、修正的過程，這就使得人們形成不同的思維模式。
當人們處在一個相對穩定的環境中，常常會形成機械思維，這種思維模式的核心可以概括為確定性（或者可預測性）和因果關係，它的局限性在於否認不確定性和不可知性。
吳軍在《智能時代》一書中認為，不能完全否定機械思維的現實意義，在一個相對穩定的環境，尤其是事物之間的因果關係容易確定時，機械思維仍然有重要價值，但是，當在比較動蕩的環境中，尤其是事物之間難以確定因果關係時，機械思維的弊端就暴露出來了，這是，我們就需要大數據思維了，數據可以為人們提供解決問題的新方法，數據中所包含的信息可以幫助我們消除不確定性，而數據之間的相關性在某種程度上可以取代原來的因果關係，幫助我們得到我們想知道的答案，這便是大數據思維的核心。機械思維建立在一種確定性的基礎之上，而資訊理論完全是建立在不確定性基礎上，而要想消除這種不確定性，就需要引入信息。至於要引入多少信息，則要看系統中的不確定性有多大。
實施黑海戰略除了需要大數據思維之外，還需要系統思維。系統是一個概念，反映了人們對事物的一種認識論，即系統是由兩個或兩個以上的元素相結合的有機整體，系統的整體不等於其局部的簡單相加。系統思維是指以系統論為思維基本模式的思維形態，它能極大地簡化人們對事物的認知，給我們帶來整體性和動態性。
管理者系統思維的整體性有助於理解黑海戰略的本質，這一本質就是建立生生不息的生態系統，不再把競爭的著眼點放在企業與企業之間的競爭上，而將競爭的焦點著眼於生態系統與生態系統之間的競爭。這種整體觀可以幫助管理者下定決心向生態戰略轉型，不在猶豫和彷徨，從而推動企業儘快構建或者融入一個生態系統之中，將企業放入一個更大的系統之中。
任何系統的穩定都是相對的，系統會隨著時間、空間的變化而動態變化。系統思維中動態性有助於提高管理者構建敏捷性、適應性、開放性組織的意識，正是意識到外部環境的動蕩性，管理者才會不固守靜態的思維，不固守過去成功的經驗，而是隨著外部環境的變化不斷調整和適應，不斷推進轉型與變革。
系統思維與大數據思維的融合就形成了黑海戰略的生態思維，但是，要讓管理者從靜態思維模式轉化成生態思維並不是容易的事情。在推動海爾轉型與變革的過程中，張瑞敏認為向黑海生態轉型的核心問題就是建立生態思維，而且這是一個非常艱難的過程。
現在的問題就在於怎樣轉化到這個生態思維上，這是很艱難的過程。包括我們自己要往這個方向轉化，要讓普通員工都接觸、接受這個觀點是很困難的事。我們現在做的是：第一個是必須把所有權力下放，過去管理上提出的「放權」是在控制主要權力的前提下的放權，我們現在叫讓渡，所有權力都讓渡，決策權、分配權、用人權。企業家最主要的權利就是這三權，現在都讓出去了。
當海爾把大多數權利都讓渡給小微企業之後，它依靠什麼控制機制來約束小微企業呢？海爾選擇了市場控制機制，讓用戶來控制小微企業，讓用戶來付薪，讓用戶來評價，圍繞著用戶價值建立價值共創的生態系統，通過「同一目標、同一薪源」的機制形成利益共同體，從而塑造所有參與者的生態思維。
我們需要意識到任何一個商業系統都是極其複雜的，在一個複雜的系統中，最重要的能力和思維是快速適應並對外部的變化做出反應，從而獲得領先者優勢。複雜經濟學創始人布萊恩•阿瑟認為，經濟參與者不一定要面對定義明確的問題，也不一定是超理性的。這種經濟環境里，參與者會一起探索、嘗試理解他們面臨的經濟狀況，並對他們共同創造的結果不斷做出反應。因此，經濟並不是一個秩序井然的機器，而是一個複雜的、不斷進行演化的系統。在經濟系統中，存在著收益遞減和收益遞增兩種機制，其中，收益遞減機制普遍存在於傳統加工製造工業，而收益遞增機制則在以知識為基礎的行業中起支配作用。收益遞增機制導致出現一種趨勢，即領先者更加領先，失去優勢者進一步喪失優勢。這是「正反饋」在市場、企業和行業內起作用的機制：強化獲勝者的成功，或加重失敗者的損失。遞增收益帶來的不是均衡，而是持續變化。如果一種產品、一家公司或一項技術靠運氣或精明的戰略贏得領先，遞增收益能放大其優勢，該產品、公司或技術就能乘勝前進直至「鎖定」（lock in）在市場中。遞增收益不僅能使某種產品成為標準，更重要的是它改變了商業運作的機制。在遞增收益環境中，企業經營的驅動力量是適應，而不是最優化。
註：本文摘自《黑海戰略：海爾如何構建平台生態系統》