01 4 月 曹仰鋒：第四次管理革命時代下的創新戰略
非常高興受邀參加PNP中國2019年春季峰會，今天峰會的主題是「創新生態」，但是，創新無論對個人，還是對企業而言，都不是容易的事情。剛才，嘉賓分享了初創企業創新的難度，事實上，大企業、小企業在創新上各有各個的難處。小企業缺錢，沒有資源投入是無法進行創新的；大企業缺機制，沒有機制的支持更是無法創新。
從Plug and Play公司的名字中，就可以看出創新的兩個核心要素。第一個要素是火花或者好奇心（Plug）。小的火花叫做「創意」，大的火花可以稱作「使命」。事實上，如果你去認真觀察一下那些有創新能力的人，他們有一個共同的特點，就是「好奇心」，沒有對新事物的好奇心，哪會有好的創意？沒有好的創意，何談好的創新？
光有創新的好奇心還不行，創新還需要行動（Play），但是，創新行動不是一般的執行（Do），而是創新地行動。Play這個詞在創新領域有獨特的含義，就是「玩耍」，用玩者的心態去做事情，就沒有過多的包袱，就會輕裝上陣。有創新的人，都是有童心的人，都是童心未泯的人。這些人看起來可能會有點傻裡傻氣，就像蘋果公司喬布斯2005 年，在 Stanford 畢業典禮上演講，最後說了一句名揚天下的話：Stay Hungry, Stay Foolish，其中的含義就是不要滿足當下，要不停地去尋找成功，永遠不要滿足。在前進的道路上，要傾聽自己內心的聲音，不要總是在意他人對你的評價。
為什麼現在不管是大企業，還是小企業，都需要重視創新，需要構建或者融入一個創新生態呢？這是因為，今天我們正在進入第四次管理革命的初期。管理是個古老的話題，歷史悠久，但做為現代意義上的「管理概念」，它誕生於二十世紀初，因此，我將管理學歷史和變革的研究時點確定為1901年。從1901年到今天，在過去的100多年歷史中，管理理論層出不窮，管理流派紛繁複雜，技術革新和人性的發展導致管理領域發生多次巨變。我將管理學過去100多年的發展歷史，劃分為四次管理革命。
第一次管理革命發生在1901年至1940年，主題是科學管理，「科學管理之父」弗雷德里克•泰勒（1856-1915）吹起了第一次管理革命的號角，開創了一個新的管理時代。
第二次管理革命發生在1941年至1970年，主題是人本管理，這次革命將關注的視角從「效率」轉向「人性」，研究人性動機的各種理論應時而生，各種理論、學說粉墨登場，以「社會人」這一嶄新的概念替代了「經濟人」，管理步入「人本管理」的新時代。
第三次管理革命發生在1971年至2000年，主題是流程管理，這次革命的突出特點是「以顧客為中心」，管理視角從組織內部轉向組織外部，以流程再造和精益管理為基礎，讓臃腫的大企業變得靈活，發揮小型團隊的創造力，構建「客戶中心型」組織成為這個時代的主旋律。更有意思的是，第三次管理革命的主角從美國轉移到日本，以豐田為代表的亞洲企業第一次引領了管理革命。
當我們走入二十一世紀，管理髮展也進入了新紀元，誕生了第四次管理革命。在第四次管理革命時代，人工智慧（Artificial Intelligence）、區塊鏈（Block Chain）、雲計算（Cloud）、大數據（Big Data）、邊緣計算（Edge Computing）等五大核心技術不斷重塑企業的商業模式和管理模式，因此，我將第四次管理革命比喻為管理的「ABCDE時代」。
今天，我們處在第四次管理革命的發展初期，企業正遭受來自戰略、組織、人才、技術等方面的多重轉型壓力，這次管理革命給企業管理帶來的挑戰前所未有，管理者不能再抱幻想，不能躊躇猶豫，需要創新，需要立刻行動。
在過去的幾年時間裡，為了從更為廣闊的管理視角來分析第四次管理革命時代企業轉型、創新的戰略方向，以及探尋組織管理的新模式和新機制，我對海爾、阿里巴巴、蘋果、亞馬遜、西門子、豐田汽車這六家世界級企業的轉型和創新模式進行了深入研究。毋庸置疑，這六家企業是全球公認的變革巨人，它們長期堅持推動轉型與變革。
我發現這六家世界級企業的轉型方向是高度一致的！在第四次管理革命時代，它們都毫不猶豫地向平台生態企業轉型，它們的戰略目標是構建「生生不息的生態系統」。同時，六家世界級的企業都把「價值共生」視為在物聯網時代企業轉型的「指南針」，它們在構建管理新模式的過程中始終不背離 「人的價值第一」這一基本原則，儘管每家企業的表述方式各有不同。「人的價值最大化」是企業在不確定環境中可持續發展的方向和原則，也是轉型的「魔法棒」。
基於對六家世界級企業的深度研究，我最近完成了《第四次管理革命》這本書，該書即將由中信出版社出版，我這本書中提出了「價值+模式」（即Value +模式，簡稱為「V+模式」）。「V+模式」包括「一個中心、三個維度」，其中一個中心是指「以價值共生為中心」，三個維度是指戰略生態、平台賦能和價值共創，每個維度聚焦於價值共生中的一個核心問題。其中，「戰略生態」回答的問題是：創造什麼價值？「平台賦能」回答的問題是：能不能創造價值？「價值共創」回答的問題是：如何創造價值？
「V+模式」展示了構建平台生態系統所需要的十二條戰略路徑，每一條戰略路徑對應著構建平台生態系統所需要解決的一個核心問題。整個「V+模式」解釋了平台生態系統創建、生長和發展的過程，並將有利於生態系統繁榮昌盛的各種原則有機地連接起來。我認為，未來的企業只有兩種戰略：要麼生態化，要麼被生態化。對於大型企業而言，要持續構建自己的創新生態系統，對於小型企業則需要融入符合企業戰略定位的生態之中。
我的研究更多地聚焦於大型企業的商業模式創新、管理模式創新。我發現，有六個因素會對大型企業的創新起到阻礙作用。我把這六個要素組合起來，稱之為「創新小屋」。
「創新小屋」上面包括三個要素：資源、流程和價值評價。第一，大型企業通常把資源投入到現有能夠產生利潤的業務之中，對未來的新業務跟與的關注較少，也就是說，大型企業更偏重於「持續性創新」，而忽略「顛覆式創新」。第二，大型企業的流程相對僵化、冗長。在大企業工作的朋友都能體會到，審批流程異常繁瑣，但是，創新需要靈活性，因此，大企業的流程僵化會影響創新的效率；第三，大型企業的價值評價標準只關注當期的收入和利潤，評價就是指揮棒，管理者就很難關注未來更有價值的創新項目。因為，對未來有價值的項目，對當下可能並沒有什麼價值。
「創新小屋」下面包括機制、顧客、文化三個要素。機制是創新的基石，沒有創新的機制，就不會結出創新的果實。當然，機制很複雜，既包括人才機制，也包括激勵機制，評價機制。總是，大型企業需要評估現有的機制是否阻礙了創新。第五個要素是「顧客需求」，創新更多地需要滿足顧客未來的需求，甚至要讓顧客一起參與價值創造，產品創新。這是需要企業所欠缺的，儘管有些企業口頭上講「以用戶為中心」，但是，他們從未把顧客放在第一位。
「創新小屋」的最後一個要素是「文化」，這也是企業最難改進的。任何一個企業的文化反映出企業員工的集體價值觀和行動意識。創新型文化的一個核心特徵是「容忍失敗」，如果一個企業的文化中，沒有對失敗的包容，這樣的企業就不能獲得大創新。矽谷文化的一個核心特徵就是鼓勵試錯，包容失敗。在矽谷的創新生態中，大量的投資公司給與了初創企業很大的支持，這培養了創業者們敢於承擔失敗的勇氣，畢竟，創新和失敗常常是一體兩面。許多大的創新成果，都是在多次失敗的基礎上才獲得的。
我認為，在第四次管理革命時代，數字科技與生態機制將是創新生態的驅動力，衷心地希望PNP的全球創新生態能夠賦能更多的中國創業企業，能夠幫助更多的大型企業進行戰略轉型，在創業企業和大型企業之間搭建「創新生態」的橋樑。
謝謝大家！