09 4 月 曹仰鋒：績效管理為何遭遇失敗（一）？
【管理經典】2018年4月9日
績效管理體系的實施是一個系統工程，它需要企業具備一定的管理基礎，而且要做好各方面的充分準備。然而，一些企業匆匆上馬績效管理體系，結果常常是方案剛開始實施就中途夭折了，即使勉強推行，也難逃失敗的厄運。那麼，到底是什麼樣的原因導致企業引入績效管理失敗呢？根據我的觀察，有七個方面的原因導致績效管理走向失敗。
原因一：績效管理缺乏整體規劃
常言道「磨刀不誤砍柴工」，但遺憾的是很多企業在實施績效管理時並未遵守這一有效的準則，有些企業缺乏對績效管理實施過程的整體規劃和思考，結果在實施績效管理體系時步履維艱。一般而言，企業在以下幾個方面缺乏整體規劃。
首先，缺乏對理念導人的重視。績效管理，理念為先。在引入績效管理的開始，全方位的績效管理理念導入是非常重要的，企業應該堅持從上到下的原則，從企業決策層到直線經理，一直到普通員工，要進行全員績效管理的導入，理念正確了，就可以少走彎路，避免問題的出現。
其次，缺乏對績效管理層次的規劃。績效管理能夠得到實施，一個關鍵的因素在於管理者，特別是中層管理者的能力。有些企業在中層管理者還不明確績效管理操作的方法時，就一股腦把績效考核深入到基層崗位。這樣做的結果表面上把績效管理貫徹到基層，然而，效果並不好，由於中層管理者缺乏績效輔導和績效評價的技能，導致績效考核誤差增大，員工抱怨不斷。根據我們的經驗，對於剛開始實施績效管理的企業而言，應該堅持小步快跑、持續改進和循序漸進的原則，不能一口吃個大胖子，要使績效管理逐步深入。
再次，缺乏對人力資源配套制度的規劃。績效管理的有效性不能脫離其他的人力資源管理制度。試想，在很多國有企業里，如果員工能進不能出，能上不能下，這樣的人事制度肯定會極大地影響績效管理。設計績效管理制度的同時，需要人力資源管理的其他人事制度與之相互匹配。
原因二、戰略目標不明確
戰略管理是績效管理的基礎，績效管理不能脫離戰略管理而單獨存在。戰略應該分三個層次：公司戰略、競爭戰略和運營戰略。其中公司戰略回答的基本問題是企業未來的發展方向是什麼？企業應該在哪些行業參與競爭？企業應該做什麼以及不做什麼？競爭戰略回答的基本問題是：如何能夠為顧客持續創造他們可感知並認同的價值。競爭戰略的核心是如何讓消費者購買我們的產品？和競爭對手相比本企業能夠為顧客提供什麼樣的獨特價值主張。毫無疑問，企業的戰略為績效管理提供了原動力，績效指標是對一些核心運營系統的衡量。比如，採購成本比率就是衡量採購系統有效性的一個重要指標，存貨周轉率是衡量分銷系統高效性的一個指標。
績效管理的一個重要目的是達成企業的戰略目標。有效性的績效管理系統具有「戰略一致性」的特徵，即能夠將員工的工作活動與企業的目標聯繫起來。執行企業戰略的主要方法之一是首先界定為了實現某種戰略所必需的結果、行為以及員工的個人特徵是什麼，然後再設計相應的績效衡量和反饋系統，從而確保員工能夠最大限度地層現出企業需要的一些特徵、從事企業需要的一些行為以及產出企業需要的一些結果。
我在幫助企業設計績效管理體系的時候，遇到的最大問題就是企業自身的戰略目標不明確。如果企業的戰略目標不明確，績效管理系統就成了「無根之木，無源之水」。
原因三、直線經理的抵觸
我發現大多數的直線經理對績效管理制度並不感興趣，或者並不樂於從內心支持制度的實施。因為，績效管理制度往往要挑戰他們原來的工作習慣和思維模式，更需要他們承擔更多的管理責任。績效管理要求他們能夠公平地對待下屬，而且要對下屬的工作業績和工作表現進行區分，這實際上給他們的管理工作增加了難度和壓力。
我覺得在推行績效管理體系時，中層管理人員的態度非常重要，畢竟他們在公司里起著承上啟下的作用。中層管理人員向上可影響高層管理者的決策，向下可以左右基層員工的思想。如果直線經理反對績效管理，就很難推行下去，他們會找出各種理由來抵制新制度的執行。
在推行績效管理的過程中，各部門的直線經理是「一塊比較難啃的硬骨頭」，贏得他們的支持是非常重要的，這將直接關係到績效管理制度的成敗。直線經理對績效管理的抵觸經常會用一些看似冠冕堂皇的理由來掩蓋自己的真實目的，比如「績效管理的流程複雜，耽誤了正常的工作時間」，「制度不切合實際」等都是他們反對進行績效管理的理由。而他們真實的目的在於害怕嚴格的績效管理制度將會使他們失去「偷懶的機會」。
由於從內心對績效管理存在抵觸，即使表面上答應配合公司的高層管理者和人力資源部推行績效管理的制度，但他們只是「出工不出力」，還經常在高層領導面前不時抱怨自己的辛苦和難度。等過了一年半載，高層管理者發現企業並沒有從績效管理中得到「他們想要的東西」，員工的行為依然沒有得到有效改善。直線經理們終於看到了「勝利」的希望，反對的聲音開始佔據上風，並逐步開始動搖和侵蝕高層管理者的信心和決心。一旦高層管理者對績效管理髮生了懷疑，績效管理就很難執行下去了。最終，一直倡導進行績效管理的人力資源部就可能成了「眾矢之的」，所有的怨言，包括來自高層的、中層的、基層的甚至員工的，都紛紛拋向人力資源部的負責人。