16 12 月 曹仰鋒：越是在危機中，越要堅守承諾
2008年9月，美國金融危機全面爆發，這是全球經濟史上的一場浩劫。受此影響，全球航空業頓時再次陷入生存危機。正如英國航空公司首席執行官威利•沃爾什（Willie Walsh）所言，「全球航空業在金融危機中經歷著自上個世紀70年代大眾航空業興起以來，比『9•11』恐怖襲擊事件、海灣戰爭或者任何歷史上的突發事件都要更深層、延續、根本的危機」。
2008年，西南航空的高層領導團隊順利地進行了新老更替，77歲的創始人赫伯•凱萊赫正式退休，不再擔任公司董事長，只保留了名譽董事長這一身份。53歲的加里•凱利繼任董事長，併兼任公司總裁和CEO，新的高管團隊更加年輕化，平均年齡為52歲。
這是西南航空歷史上最為重要的一次人事變動，這也標誌著西南航空正式進入「加里時代」。從1971年以來，創始人赫伯•凱萊赫帶領西南航空走過了輝煌而又艱難的37年，創造了航空業的奇蹟，完成了他的歷史使命。當以加里•凱利為核心的第二代領導團隊接過重任時，他們正面臨著金融風暴帶來的嚴峻挑戰。這次挑戰的困難史無前例，華爾街的投資者們也為新領導團隊捏了一把汗，這些投資者們睜大眼睛注視者西南航空的一舉一動。
面對生存危機，新一屆領導團隊會做出什麼重大措施呢？他們是否會大張旗鼓地對外宣布他們的英明舉措，以證明新團隊的能力，提振投資者的信心？恰恰相反，西南航空的新領導團隊並沒有對外宣布他們新的宏大使命，而是對外重申要堅守對西南航空長期使命的承諾。
儘管世界已經發生了翻天覆地的變化，但是我們一直堅守對使命的承諾：我們致力於在世界上運營一家最安全、最可靠的航空公司；通過為顧客提供以最低票價為核心的服務體驗成為行業領導者；為顧客提供便捷的航班選擇；我們致力於成為低成本的領導者，致力於取得卓越的財務績效，並保障我們員工和股東的安全。
是的，這個世界變化太快了，變得讓人眼花繚亂，往往會讓領導者在大變局中失去聚焦和專註的方向。西南航空新的領導團隊意識到，在新的大變局中，在金融風暴的衝擊下，應對危機的法則是回到原點，回到初心，回到使命。當下首先的任務是聚焦西南航空的核心使命，這是應對危機最為重要的力量。西南航空要堅守對顧客的承諾，為顧客持續提供低票價，讓顧客能夠自由飛翔。
越是在危機的時候，越需要贏得顧客的信任，信任的力量是無窮的，它可以讓顧客與企業同渡難關。當然，贏得信任並不是容易的事情，它需要企業長期堅守承諾，而且要求企業堅守透明的政策。
2008年，為了獲得更多的顧客，贏得顧客的信任，當然也是為了應對一些廉價航空公司的惡性競爭，西南航空發起了一場大規模的「陽光低價」（No hidden fees）活動，這次活動的目的是捍衛西南航空公司低票價市場的領導品牌。
當時，一些廉價航空公司雖然表面上把票價降到很低，但是低票價的背後藏著不少「貓膩」，這些航空公司通過其他服務，比如行李託運、餐飲等額外項目收取顧客費用，實際上將所有費用加起來乘客支付的費用並不低。
正是看到這一點，西南航空公司發起了這場聲勢浩大的「陽光低價」活動，把競爭對手的票價以及其他收費的項目統統對外曝光出來，在媒體上進行了廣泛宣傳，並對外宣示了西南航空的「差異化策略」。西南航空提供的是「透明」的價格體系，常規服務費用都包含在機票票價里，不會向顧客收取其他任何常規服務的費用，這也是西南航空長期以來所一直承諾的「低票價和卓越服務」，這也是西南航空所堅守的使命。
有些企業在危機來臨的時候，忙於應對生死挑戰，常常把曾經的使命拋到了腦後，忘記了初心，甚至採取一些損害顧客利益的方式讓自己渡過難關，這些措施也許短期有效果，能夠讓企業逃過生死大劫，但是，從長期來看這些措施會損害與顧客之間的信任關係，這類企業註定是平庸的。逃過生死危機的並不都是卓越的企業，這其中也不乏一些僥倖的投機分子。
當然，在危機中兌現承諾是要付出代價的，2009年，西南航空凈利潤大幅下滑了44%，凈利潤只有9900萬美元。即使面臨如此大的盈利壓力，西南航空公司依然保持了對顧客「陽光低價」的承諾，並將這一活動不斷升級，提出了「行李免費」的口號，免收乘客兩件行李的費用，這和其他廉價航空的策略形成了鮮明對比，當時，大多數的航空公司都會收取行李費用，儘管增加收費項目會提高公司的收入，提高利潤率，但是，西南航空並沒有效仿其他航空公司的做法。「行李免費」的差異化措施得到了顧客的積極響應，也激起了乘客對其他廉價航空公司「亂收費」的厭惡，提升了西南航空在顧客心目中的品牌領導地位。
相對於其他低價航空公司，西南航空還使出了另一個「殺手鐧」，即免費改簽機票，這項政策也得到顧客的高度認同。
一些競爭對手「亂收費」的方式給了西南航空一份大禮，對「陽光低價」和「卓越服務」持續承諾，讓西南航空公司在金融風暴危機中持續獲得了顧客的支持，其客座率不降反升，從2008年開始一直持續提高，到2015年達到83.6%，創了歷史新高。
客座率的提高帶來了營業收入的增加，2010年西南航空的營業收入達到了121美元，同比增長17%，這也標誌著公司走出了經營低谷，此後，營業收入一直持續增長。西南航空通過「陽光低價」活動給顧客展示了一個「透明」的運營體系，一方面打擊了其他廉價航空公司的惡性競爭，另一方面也增加了顧客的信任，凝聚了顧客對西南航空的忠誠，同時，也提升了其他投資者、金融機構等對公司的信心，這些有利因素都幫助了西南航空戰勝了生存危機，西南航空新的管理團隊打贏了第一仗。