曹仰鋒 | OKR：谷歌爆炸性增長背後的「利器」

22 3 月 曹仰鋒 | OKR：谷歌爆炸性增長背後的「利器」

2018年年末，我和對外經濟貿易大學王永貴教授共同翻譯出版了《這就是OKR：讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作法》。這本書一出版就非常火爆，近來收到不少讀者朋友的來信，更有許多企業已經開始嘗試使用OKR！這令我非常好奇。

2019年3月6日，我應邀到明勢資本分享了「什麼是OKR？」，這是我第一次到企業分享交流這個主題。明勢資本投資聚焦智能製造、智能硬體+IOT、以及大數據人工智慧等領域，當日，共有20多位新創企業的管理者參加了交流。除了明勢資本的高管團隊外，其他的是明勢資本投資的創業企業高層管理人員。

我們討論的非常熱烈，明勢資本的創始合伙人黃明明給出了許多很有價值的意見，明勢資本也正在使用OKR。我問在座的管理人員，他們為什麼會選擇應用OKR，而不是KPI(關鍵績效指標)?一致的答案是，OKR能夠讓他們著眼於長期，聚焦於目標，而KPI則過於聚焦於考核。我的感覺是，這些年輕的創業者們特別欣賞OKR所倡導的透明、溝通、聚焦等原則。

果真如此嗎？

我們首先需要理清OKR的定義和來源。

OKRs是目標和關鍵成果（Objectives and Key Results）的簡稱，這個管理工具源自英特爾公司，據說是由安迪•格魯夫（Andy Grove）創造的。作者約翰•杜爾第一次使用OKRs是在20世紀70年代，那時，他在英特爾擔任工程師。後來，約翰加入了風險投資公司凱盈華鵬，並開始在美國的高科技企業傳播並推廣OKRs管理方法。

本書的英文版一直非常暢銷，這和約翰•杜爾（John Doerr）的傳奇經歷有關，杜爾被譽為「風險投資之王」。作為全世界最具傳奇色彩的風險投資家之一，杜爾從1980年開始就參與了眾多矽谷成功企業的早期投資，同時他也擔任過多家上市公司的董事，其中包括Google和亞馬遜等世界知名企業的董事。

1999年的秋天，約翰•杜爾到訪了谷歌，那時，谷歌剛剛創業不久。約翰向谷歌公司投資了1180萬美元，持有12%的股份，因此加入了谷歌董事會，並在谷歌公司推廣和實施OKRs系統。谷歌公司創始人拉里•佩奇對這套方法大加褒揚，認為OKRs是約翰在多年前送給谷歌的一份「厚禮」。OKRs幫助谷歌實現了10倍增長，讓谷歌公司 「整合全球信息」這一偉大使命變得更加「觸手可及」。

為什麼像英特爾、谷歌等美國高科技企業熱衷於應用OKRs管理系統，而不是使用傳統的關鍵績效指標 (KPI，Key Performance Index)和平衡記分卡（BSC，Balance Score Card）等績效管理方法呢？

嚴格意義上來說，OKRs是目標管理方法，而不僅僅是績效管理方法。和目標管理方法相比，後者更注重績效結果考核，更關心考核結果與薪酬的結合。而OKRs則有很大的不同，作者將OKRs定義為一種目標管理方法，「它有助於確保公司上下一起聚焦於解決重要的難題。

「目標管理」這個概念最早是由管理大師彼得•德魯克在《管理的實踐》一書中提出的，德魯克認為任何企業都必須建立起真正的團隊，並且把每個人的努力融合為共同的力量。企業的每一個人都會有不同的貢獻，但是，所有的貢獻都必須為了共同的目標。這也是OKRs所強調的：集中眾人的智慧和力量以達成共同的目標。

然而，企業管理最大難題之一的恐怕就是集中所有人的力量，為了共同的目標而共同奮鬥，這也是領導者在推廣和應用傳統KPI/BSC等績效管理工具時所遇到的最大挑戰。

具體而言，領導者通常會在以下三個方面面臨選擇的難題：

如何將個人目標與團隊目標結合起來？

如何將定量目標和定性目標結合起來？

如何將短期目標和長期目標結合起來？

對於這三個目標管理的難題，OKRs則提供了獨特的思維視角。

組建高績效團隊是企業走向卓越的必然，然而，在制定團隊目標時，我們常常很為難：是個人目標優先？還是團隊目標優先？因為，如果過於注重個人的目標和貢獻，則可能會影響團隊達成共同目標；如果只注重團隊目標，則可能讓個人「搭便車」，影響團隊成員的整體積極性。

谷歌多年來一直跟蹤研究團隊績效，在分析了一百多個團隊績效的基礎上，谷歌發布了研究結果，發現團隊高績效的驅動因素是團隊「情緒智能」的平均水平，以及團隊成員彼此密切溝通的程度。心理學家認為，「情緒智能」的核心特徵是社會合作，是良好的人際關係。列納德•蒙洛迪諾在《潛意識:控制你行為的秘密》一書中指出：「我們通常以為人區別於其他物種的首要特徵是智商，但真正的首要特徵是社會智商。人類之所以能夠取得偉大的成就，理解和合作能力是首要因素。」

OKRs目標管理方法強調的正是團隊成員之間的合作和參與，通過建立透明的目標管理體系，個人將他們的目標與團隊、公司的總目標聯繫起來，明確交叉和相互依賴的部分，並與其他團隊進行協調。通過將每個員工與團隊、企業目標的連接，讓員工體悟到自己工作給企業整體目標帶來的貢獻，提升了工作意義，激發了員工的創新力和參與激情。

OKRs由兩部分構成：目標和關鍵結果，二者恰好是定性和定量的有機結合。作者指出，目標（Objective）就是個人、團隊和企業想達成的事情。目標應該是重要的、清晰具體的、具有行動導向並且能鼓舞人心的。如果設計合理並且實施得當，目標能夠有效地防止思維和執行過程中的模糊不清。而關鍵成果（Key Result）是一個衡量指標，它用於監督我們如何達到目標。有效的KRs是具體的、有時間限制的、有挑戰性的，最重要的是，它們是可衡量和可檢驗的。

好的OKRs系統都是由數據驅動。它們被定期檢查、客觀的評分和持續的重新評估——所有這些都是基於不需要感性判斷的問責精神。一個不太好的關鍵成果會觸發行動使它回到正軌，或者在必要的時候修改或替換它。應當說，對比其他績效管理工具，OKRs更強調定性和定量緊密結合，目標和結果緊密融合。通過目標的可視化，結果的可追蹤，幫助企業有效提升執行力。

許多企業在實施目標管理時過於強調短期目標，常常把每周、每月的考核結果和薪酬關聯起來，以此來調動員工的工作積極性。我們不能完全否定短期考核的效果，但是，我們的研究發現，如果企業在目標管理時過去強調短期目標達成結果，就會影響員工長期的目標導向，讓員工們變得非常短視。

OKRs比較注重長期目標的實現，鼓勵員工在制定目標時將盡量「向前看」，唯有著眼於未來，才能聚焦工作重點，不至於「只見樹木，不見森林」。但是，OKRs並不是不關注短期結果，而是很好地融合了長期目標與短期目標之間的關係。通常，OKRs將關鍵結果的審核周期確定為季度。比如，谷歌公司在每一個季度就會評估是否達到了當季度的關鍵結果。如果沒有完成，則會深入分析影響結果達成背後的原因，找出差距，制定下一季度的改進方案。如果是長期目標，比如一年或更長時間的目標，那麼關鍵結果就會隨著工作的進展而相應調整。這背後的管理邏輯是：一旦關鍵結果全部完成，目標的實現就是水到渠成的；相反，如果目標沒有實現，那說明最初OKR的設計可能存在問題。接下來，就需要反思設定的目標是否合理。

為了鼓勵員工緻力於長期目標的達成，OKRs管理方法不提倡將關鍵結果達成情況與薪酬結合，不鼓勵將關鍵結果與獎金掛鉤，這樣能讓員工把注意力放在公司或團隊的整體目標上，而不是急功近利，只考慮個人利益，只考慮短期結果。

多項心理學的研究表明，通過制定具體的、有挑戰性的目標，能大大提高生產力，但是，應用這一研究成果並不容易，谷歌等科技公司的實踐表明，OKRs這一管理工具將有力地幫助企業制定並聚焦於有挑戰性的目標，推動企業持續獲得高績效。同時，在數字經濟時代，OKRs將大有用武之處，對於像谷歌這種崇尚數據的企業來說，OKRs是一個靈活的、數據驅動的工具，它可以讓團隊更加透明開放——開放資源、開放系統、開放網路，從而助力企業從傳統企業轉型為數字企業。

當下，互聯網、物聯網的迅猛發展顛覆了許多企業的傳統商業模式，企業向數字化企業轉型勢在必行，谷歌等高科技公司的實踐證明，OKRs是一種強有力的目標管理工具，企業領導者們不妨試一試這一新興的管理工具，它可能會重塑企業文化，助力企業從優秀走向卓越。最為重要的是，OKR管理方法時刻提醒企業領導者在行動中不要忘記「北極星」，要聚焦於公司的「大目標」，唯有如此，才能「擊中要害」，才能不迷失方向。