13 9 月 海爾走進後電商時代，這次張瑞敏又對了？
文/ 金錯刀頻道
現如今的電商，前所未有的方便，它的弊端也前所未有的明顯。
你在淘寶、京東等電商平台買過東西吧？那麼你一定體驗過什麼叫做選擇困難症。
在這個追求個性化定製、推薦的時代，這種弊端很是突兀。
這是因為電商只是個交易平台，它讓用戶在眾多的商品里挑選，但用戶最需要什麼，哪個商品最適合他，電商不管。
電商對用戶「不友好」，對商戶也沒好到哪去。在電商平台上面，廠家只有打價格戰，到頭來80%的廠家都難盈利。本質上來說，這就是個零和博弈。
這些，還只是電商弊端的一小部分。
而早有人預言到了此景，並想到了解決方案，比如張瑞敏。
一直以來，讓海爾跟上時代步伐，是張瑞敏最關心的事。「企業要麼他殺死亡要麼自殺重生」，從這樣的話里，你能體會到他對企業管理、商業模式和未來趨勢的關注。
早幾年前，張瑞敏提出一個說法，叫「後電商時代」。目前來看，他又走對了一步。
張瑞敏曾說，「沒有成功的企業，只有時代的企業。」
縱觀海爾的發展，他完全有資格說這句話。
張瑞敏接手海爾時，它還是個資不抵債、瀕臨倒閉的集體所有制的小廠。一年中換了三個廠長，誰都不願去。
他一去，就是大刀闊斧的改革。先是抓紀律，後是砸冰箱、抓質量。其實這兩步，落腳點都在人身上。因為張瑞敏認為，企業不管有多麼好的資產都不可能增值，唯一可以增值的是人。
在張瑞敏看來，企業最重要的就是兩部分人，內部是員工，外部是用戶。因此，必須實現內部員工與外部用戶的零距離。2005年，他在海爾全球經理人年會上首次提出：海爾在全球市場中取勝的競爭模式就是「人單合一」。
其實早在2000年，張瑞敏就開始了對這種商業模式的設想。當時他參加達沃斯論壇，主題是「戰勝滿足感」，受到了很大震撼，他的感悟是：過去的成功，在互聯網時代可能都是問題；現在的資產，在互聯網時代可能都會變成負債。
隨即，他就提出了「不觸網，就死亡」的口號。要知道，那可是18年前。
「人單合一」的出現，解決了他的煩惱。從字面意思來看，「人」指員工；「單」指用戶價值；「合一」指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。說白了，就是每個員工直接面對訂單，直接跟用戶連在一起。
當然，在不同的發展階段，「人單合一」也要適時發展。
2015年9月19日，張瑞敏在「人單合一」雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇上，發布「人單合一」模式2.0。
這是他首次在公開場合談論「後電商時代」，而早在一年前他就已經在集團內部會議上提出過。兩年後，才陸陸續續有「新零售」等概念的提出。
「人單合一」是基於互聯網經濟思維，而其2.0版本，則是張瑞敏在為下一個經濟形態——物聯網經濟做準備。
沒錯，在其他許多公司還在追趕互聯網經濟時，張瑞敏已經為物聯網做足了準備。
因為在他看來，「後電商時代」就是物聯網。「現在的電商大行其道，但後面一定是『後電商時代』，一定是物聯網：物聯網就是用戶，每一個用戶都有個性化需求。」
事實證明，張瑞敏不僅是贏在了起跑線上，簡直可以算是「搶跑」了。
2、張瑞敏成熟的首創
2016年，海爾兼并了擁有120多年歷史的美國通用電氣家電（GEA）。
在被兼并之前的十年，GEA的銷售收入一直在下降，但在複製「人單合一」模式之後，僅僅一年時間，它就達到過去10年最好的業績，收入增幅遠超行業，利潤實現兩位數增長。
在國內，海爾收購過一個上海的康復護理機構。過去，這個機構和國內其它醫療機構一樣深受醫患對立之苦，經營難以為繼。併購以後，還是那些人，只是把人單合一模式複製過去，醫患矛盾變成了「醫患合一」。
如今，每年來到海爾集團學習「人單合一」模式的國內外企業超過40萬人次。
由此可見，「人單合一」具有跨行業的普適性，但它和物聯網有何關係？
「人單合一」模式是對傳統管理理論的一種顛覆，其中很重要的是關於人的假設，傳統理論的假設是經濟人和社會人，而海爾「人單合一」模式強調每個人是自主人。每個人從執行者變成創業者，不是聽領導的，而是聽用戶的。
張瑞敏認為，物聯網最核心的東西是實現社群經濟。所謂的社群經濟就是根據每一個人的需求為他提供場景服務，而這與海爾「人單合一」的理念是吻合的。
正是在「人單合一」這一模式下，張瑞敏首創了物聯網「三生」體系：生態圈、生態收入、生態品牌。在物聯網生態模式上，進了一大步。
1. 生態圈
在2016年的第三屆世界互聯網大會上，張瑞敏就說道，「對很多傳統企業來說，目的是做大做強，變成一個帝國，但海爾不是。」他表示，希望把企業做成一個生態圈，目標是為用戶創造價值。
具體做法是，企業與組織以觸點網路感知用戶需求，並創造用戶的最佳體驗，從而形成企業、攸關各方、用戶等各方共創的價值體系。
比如海爾樂家誠品，通過小順管家的觸點網路獲取用戶對橘橙的需求，並聯全球橘橙種植戶、營養及有機食品專家、榨汁機等硬體廠家、餐飲協會等各方資源，共同打造了誠信的橘橙生態圈，滿足用戶橙橘相關的各種需求。
2. 生態收入
生態收入，基於共創共享，生態圈除產品收入之外還能產生生態增值收入。生態收入顛覆了傳統經濟的邊際收益遞減，可以實現邊際收益遞增。
比如海爾紅酒酒櫃，硬體一次性售價幾千元。但是酒櫃變成網器後，除了儲存酒以外，還能識別酒的產地、年份，提供餐酒搭配方案，通過共享酒櫃的模式，很多紅酒品牌企業通過海爾酒櫃直接銷售紅酒，我們可以從中獲得銷售分成、廣告收入等生態收入，目前這部分收入已大於硬體的收入，實現了邊際效益遞增。
今年一季度財報中，海爾首次對外公布了公司的生態收入——6.2億元。這意味著海爾的物聯網轉型已經開花結果，為將來的物聯網之路開了一個好頭。
3. 生態品牌
張瑞敏認為傳統時代是產品品牌競爭，互聯網時代是平台品牌競爭，物聯網時代應該是生態品牌的競爭。
前面兩者都沒有體驗與交互，不能給顧客帶來內在利益，其競爭方式依舊是打價格戰，難以獲得持續的競爭力；生態品牌則強調為用戶提供高質量、有溫度、能交互的體驗。
所以說，生態品牌是物聯網時代企業競爭力的綜合體現，通俗講就是企業動態滿足所有用戶的所有需求的能力，這也是海爾生態的進化目標。
為什麼做物聯網生態模式？
張瑞敏早早地為物聯網做準備，力使海爾成為一個生態品牌平台，到底看中了什麼？或者說，和傳統電商相比，它究竟好在哪裡？
從整體來看，它主要有三個優勢。
1. 用戶粘性
物聯網科技重塑了商品與人類的關係，商品對於用戶的最大價值正在從其物質、功效層面的自然屬性、經濟屬性，轉移到能夠與人類內在的興趣與情感進行互動和響應的社會屬性。
因為在物聯網時代，一切皆可成為節點，一切觸點皆可成為社交入口，無數個觸點連接成一張融合線上、線下、用戶社群的物聯網。
這便註定了物聯網會是交互平台，而不是像電商那樣的交易平台。
相比電商，交互平台的用戶，其個性化需求、體驗、體驗迭代都能滿足，因為用戶是來自於觸點網路，通過觸點，你能與用戶能進行交流交互，感知用戶需求。
因此物聯網生態模式下的用戶，更具備發展成終身用戶的可能性。
2. 邊際效益
產品品牌強調的是產品，平台品牌強調的是服務，而與體驗相比，產品和服務都是基於理性計算邏輯而使顧客獲得的外在收益，並且這種外在收益具有排他性。
平台品牌採取的電商模式雖然通過互聯網實現了人與人之間的連接，但依然沒有體驗與交互，不能給顧客帶來內在利益，只能是打價格戰，最終導致邊際效益遞減和利潤的不斷攤薄。
而在物聯網時代，生態收入具有邊際成本遞減、邊際效益遞增的特徵。
因為你是在持續地與用戶進行交互，在交互中不斷滿足用戶個性化、多樣性和動態性的價值需求，這就不僅僅是一次性銷售產品獲得的成本與價格之間的差了，而是連接利益攸關方圍繞用戶體驗的持續迭代共同進行價值創造，實現循環往複、永無止境的生態收入。
3. 共創共贏
在海爾的物聯網生態模式下，企業不再是自我封閉的系統，而是全方位融入互聯網，無邊界接入全球一流資源，與攸關各方利益分享、風險共擔、共創共贏的互聯網平台；員工不再是被領導者，而是創業創新的創客，是與企業共同成長的合伙人；廣大消費者用戶也不再是被動的商品購買者，而是可以全流程參與企業生產和創新過程的產消者。
海爾推出的COSMOPlat就是個最好的例子。COSMOPlat是海爾推出的具有中國自主知識產權、全球首家引入用戶全流程參與體驗的工業互聯網平台。
電商平台只是交易平台，用戶只能在既定的產品中做選擇，而海爾COSMOPlat通過社群交互，用戶可以全流程、全周期參與到產品創意、研發及製造中，圍繞用戶需求進行產品創造和生產，實現了供給端端與消費端的並聯，解決了大規模製造與個性化需求的矛盾，實現大規模定製。目前海爾產品不入庫率已達到71%，也就是說生產線上71%的產品下線可直接送達用戶家中。
結語：
復旦大學管理學教授蘇勇曾參觀過張瑞敏的辦公室。
令他印象深刻的是，辦公桌有點小。放眼望去，是一個3倍於辦公空間的個人藏書室。他隨機從書架上取出幾本經管學的經典書籍。翻開，書頁上寫滿了張瑞敏寫的讀書筆記。「他的書真不是擺設，確實讀了很多，思考了很多。」
這就是為什麼，說起中國的企業管理、商業模式，張瑞敏是個繞不開的人物。
他的動力，是讓企業成為「時代的企業」。而他的一次次探索，讓海爾走到了今天。
在物聯網時代，最可靠的商業模式是什麼？現在還沒定論。但一定要去探索。
張瑞敏說，「中國企業過去沒有自己的商業模式，只能是學國外的，比如學日本的、學美國的。但在物聯網時代，大家站在了同一條起跑線上，誰也不知道物聯網前方的商業模式是什麼。因此，如果我們率先探索成功，就會走在世界企業的前面。」
目前看來，張瑞敏提出的物聯網生態模式，是最切實可行的，也得到了最廣泛的認可。
2015年，海爾「人單合一」模式案例《海爾：與用戶零距離》進入哈佛商學院，該案例被師生評為當年最受歡迎的案例。2018年，海爾「人單合一」模式成功改造GEA的案例也進入哈佛商學院案例。
與此同時，COSMOPlat日益成熟、壯大。COSMOPlat作為一個共創共贏共享的開放平台，通過交互、設計、採購、智造等7大模塊構建了衣聯、食聯、農業、房車等15個產業新生態，覆蓋了60個細分行業。
當然，沒有一勞永逸的商業模式。不斷學習、探索，這是海爾能走到今天的原因所在。
在過去三十幾年裡，海爾是為數不多能夠在每個時段中搶佔先機的企業。這次張瑞敏對物聯網生態模式的探索，同樣如此。
美國經濟學家大衛·梯斯的動態能力理論認為，一個企業固然需要核心競爭力，但最重要的，是更新核心競爭力的能力。
「沒有成功的企業，只有時代的企業。」就是這個道理。