28 8 月 瑞幸會是明天的星巴克嗎？
文/Eastland
上市後，瑞幸一度跌破發行價，市值下探到34.7億美元。但股價迅速回升，在40億美元~50億美元的「箱體」中運行。SEC文件顯示多支國際基金建倉，期間瑞幸咖啡與星巴克股價呈現同步漲跌的景象。
7、8月間，瑞幸咖啡股價突然與星巴克脫鉤，經歷一撥過山車行情，市值突破60億美元，很快又大幅回落。SEC文件顯示華爾街頂級對沖基金Point72 殺入瑞幸咖啡。該基金日均交易量佔美股的1%，過往20年的平均收益率高達30%，操盤手法兇狠、持股期2-30天。
“野蠻人”離開後，瑞幸咖啡股價料將回復常態，也就是與星巴克同保持相對固定的比價，但比價的數值範圍還有待觀察。
上市後首份財報要點
1）門店總數接近3000間
瑞幸從來不想把門店打造成「一杯咖啡泡半天」的地方。在一定程度上，瑞幸咖啡門店相當於天貓的菜鳥、京東的物流體系。用戶網上下單，門店不論作為「自提點」還是外賣配送的出發點都是履約鏈條中的樞紐。
2018年，瑞幸新開門店數量達2064間，年末門店總數達2073間。2019年Q1，新開門店數僅為297，有必要「科普」的是春節總在每年的一季度。2019年Q2，新開門店593間，比2018年Q2多開259間。截至6月30日，瑞幸咖啡門店總數達到2963間。
有媒體認為瑞幸咖啡門店「過密」。其實瑞幸門店選址的主要依據是外賣訂單的「熱力圖」，比傳統零售連鎖更加有的放矢。而且瑞幸門店面積小，租賃或者退掉另租相對方便，選址的糾錯成本較低。
2）產品線趨於豐富
2019年Q2，新泡飲品收入6.59億、同比增長556%；其它產品（輕食等）收入2.11億、同比增長2395%；其它收入（主要是外送費）3910萬元、同比增長212%；季度總營收9.09億、同比增長648%。
與2018年同期相比，2019年Q2門店數增長375%、營收增長648%，單店收入大幅提高。
3)虧損率收窄
2019年Q2，瑞幸經營虧損達到創紀錄的6.9億，但虧損率已收窄至76%。
2019年H1，瑞幸咖啡經營虧損12.1億，虧損率87.7%；2018年H1，經營虧損及虧損率分別為4.69億和348.5%。
雖然只有最近6個季度的財務數據，而且瑞幸咖啡多數門店開業不到1年，還是可以拿瑞幸的數據與高度成熟的星巴克進行對比，看看可以發現哪些問題、看到什麼希望。
每次做類似比較，總有人跳出來說「XX不是YY，不能比」。瑞幸與星巴克當然有許多不同，但畢竟做的都是咖啡零售，還都在美國上市、面對同一幫投資人，不與星巴克比較難道到與英特爾比嗎？
成本結構對比
1)星巴克
星巴克模式的核心是將門店打造成家庭和工作場所之外的「第三空間」。人們在店裡聊天、聽音樂、工作或一個人發獃，不消費也沒關係。後來有了WiFi，泡星巴克更像可以消磨時間的網吧，不同的是蘋果電腦自備、飲料很貴。
星巴克的價格定位是「多數人承擔得起的奢侈品」，目標用戶是收入高、受教育程度高、審美品位高的「三高人群」。為此星巴克需要提供較好的環境，吸引並「粘住」高端用戶。
門店既是經營場所又是獲客渠道，所以星巴克幾乎從不打廣告。用戶進入並停留形成「流量」，運營商銷售咖啡、飲料及多種食品就是流量變現。
星巴克自營門店（Company-operated stores）的日子不並不好過。2012年自營店運營及原料成本分別為39億美元和58億美元，合計占自營門店收入的92%，毛利潤率只有8%。
多年來星巴克不斷優化供應鏈並多次提價，自營門店毛利潤率才有所提高。2018年門店運營(含租金)及原料成本合計占自營店收入88%，較2012年降低4個百分點，每18個月降1個百分點，不容易。
上述計算中沒有扣除折舊及管理成本。以2018年為例，折舊、管理成本分別為12.5億美元和17.5億美元。折舊自然要攤到自營門店，僅此一項就佔到自營收入的6.3%。管理自營的工作量比管理加盟店多（或許自營更容易管理，但工作量擺在那裡），假設管理成本的90%攤到自營門店，又花掉自營收入的8%。照此計算，2018年自營店折舊、管理費兩項合占收入的14.3%，而毛利潤率只有12%。星爸爸自營店東西那麼貴，居然是虧本的。
自營雖然虧本但可以賺口碑，向特許加盟店（Licensed stores）收取加盟費、服務費（選址費、培訓費等）才是星巴克真正的財源。這與京東用自營業務賺口碑、通過向第三方專家提供服務賺利潤是一個道理。
星巴克不會直接向加盟店授權，而且是通過區域代理商來拓展市場。
1992年，星巴克在納斯達克上市。2009年全球門店總數達1.66萬間，其中自營店8832間，佔比53.1%。
截至2018年9月30日，星巴克全球門店總數達到2.93萬間，其中自營店1.53萬間，佔比52.3%。可見，「一半自營賺口碑、一半加盟賺利潤」早已是星巴克的成熟套路。
在星巴克起家的泛美地區，特許加盟店的比例也很高。截至2018年9月30日，泛美地區門店總數1.46萬間，其中自營店8575間，佔比58.7%。
值得注意的是，在亞洲最重要的兩個市場——日本、中國，星巴克先後於2015年、2018年通過向區域代理商收購加盟店的方式切換至「純自營」模式。截至2018年末，星巴克在日本、中國的門店全部為自營。
前面分析過，星巴克真正的財路是向加盟店收費，所以在泛美地區加盟店佔比超過四成，在日本、中國採取的「純自營」並非星巴克的最優策略。
不說日本，星巴克在中國變陣與瑞幸咖啡崛起大概率存在關係。星巴克或許出於兩方面的原因：
一是自營門店「如臂使指」，方便打價格戰；
二是加盟商信心動搖。對星巴克而言，自營模式下，或許需要消化中國市場出現的虧損，這對星巴克並非難事。保持「自營、加盟混合模式」，萬一中國區出現上千加盟商大面積虧損，會「砸招牌」影響全球招商大局。
2018年6月的「全球投資者交流會」上，星巴克宣布2022財年末（2022年10月2日）在中國大陸的門店數將達6000家，進入240座城市。星巴克沒說是自營還是加盟。
自營店即便不打價格戰也是虧本的，在中國進一步提價的空間又不大。星巴克如意算盤是幹掉「瑞幸們」，然後重啟加盟模式，在中國的6000家門店一半自營、一半加盟。
2)瑞幸咖啡
瑞幸咖啡物流採購及門店運營成本正在迅速下降途中，2018年Q2這兩項成本占飲品及食品銷售收入的161%；2019年Q2，兩項成本分別為4.66億和3.72億，合計占營收的96%，比星巴克自營店落後8個百分點。
2019年Q2，瑞幸咖啡原材料採購成本為4.66億、占飲食銷售收入的53.5%，比星巴克高2.8個百分點。星巴克做了20年，供應鏈管理經驗豐富、進貨批量又大，僅僅領先3個百分點有些令人吃驚。
今年5月瑞幸咖啡在廈門召開供應商大會，來自全球的1500個商家到場。看來瑞幸咖啡已經在壓縮採購成本上下大功夫。
2019年Q2，瑞幸咖啡門店運營成本為3.72億、占飲食銷售收入的47.2%，比星巴克高10.8個百分點，差距主要在這裡。
瑞幸咖啡2963家門店中597間開業不到3個月，297間開業3~6個月，開業1年以上的僅有290間，佔比不到10%。任何新開業的零售門店都要有培育期，即便麥當勞也得6個月。瑞幸咖啡門店業務量提升空間很大。隨著銷售額提升，門店運營成本占收入的比例會逐步降低。
如果門店運營成本（租金+人力）低的優勢將得以顯現，瑞幸咖啡可以不採用加盟連鎖模式就獲得贏得。
為什麼這麼說？
瑞幸宣稱「利用互聯網模式改變了傳統零售業門店的成本結構，無論租金成本、獲客成本、人工成本都遠遠低於同行」。
傳統門店的選址三要素是：位置、位置、位置。說白了就是哪兒人流多多往哪兒扎，瑞幸通過互聯網獲客，根據訂單位置熱力圖選址，不必往「金街、銀街」扎，加上門店主要功能是自提，面積可以很小，租金肯定會比傳統零售業門店低。
至於人工為什麼便宜，虎嗅5月26日《瑞幸把你們都騙了》說得很清楚：
任何零售門店都要有店長，培養、選拔、激勵和留住店長是提高門店服務水平的關鍵。
星巴克店長崗位職責就包括「監督和指導工作，對員工編製進行決策（招聘、培訓、評估、懲戒、解僱、人員編製和計劃安排等）」、「運用各種營運工具制定計劃，實現出色的門店營運。
工具包括排班表、營運月報、季度營運回顧，現金管理和庫存管理等」，「運用管理信息工具，分析財務報告以發現和解決門店業績的趨勢和存在問題」……
瑞幸咖啡沒有店長。其管理理念是「訓練系統而不是訓練人」，若非如此，瑞幸咖啡去哪兒找幾千個稱職的店長？
取消店長直至取消店員是新零售的發展趨勢。數字化選址、數字化運營、不需要店長、員工簡單培訓那可上崗，所以瑞幸咖啡可以發展得很快。
若非如此，瑞幸要從星巴克挖3000個店長過來，談何容易。
沒有店長、員工簡單培訓就可上崗、門店無現金……人工成本低，這不難理解。
從成本結構看，瑞幸咖啡與星巴克相同的是物料採購成本約為50%，而門店運營成本（含租金、人工）這塊，瑞幸有很大壓縮空間。