09 6 月 競爭戰略：從「產品價值」到「場景價值」
作者：曹仰鋒
導語
海爾生物顛覆了傳統的疫苗、血液等價值鏈模式，創造出了不同的場景解決方案，這一案例給我們的啟發是，「場景競爭戰略」將是企業應對互聯網和物聯網的快速發展所做出的戰略選擇。
2019年10月25日，海爾生物醫療正式在上海證券交易所科創板掛牌上市，它被視為科創板第一支物聯網科技生態概念股，上市首日大漲96%。對海爾集團而言，海爾生物的成功上市是海爾集團在物聯網時代轉型的一個重要成果。從2013年開始，海爾集團在「網路化戰略」的指引下，利用「人單合一」管理模式，加快了向「物聯網生態品牌」戰略轉型的步伐，其戰略目標是從「產品型企業」轉型為「平台型企業」，圍繞著「智慧生活」構建物聯網時代的「星際生態」。
海爾生物在其《招股說明書》中指出它的主營業務始於生物醫療低溫存儲設備的研發、生產和銷售，目前是基於物聯網轉型的「生物科技綜合解決方案服務商」。這表明，海爾生物正在從一家傳統的產品生產企業逐步轉型為平台企業，從為用戶提供低溫存儲設備轉型為提供生物科技綜合解決方案。目前，海爾生物的核心業務聚焦於生物樣本庫、血液安全、疫苗安全等多個領域（見圖1）。比如，從2018年以來，海爾生物將物聯網技術與生物醫療低溫存儲技術融合創新，開創性地推出物聯網智慧血液安全解決方案和物聯網智慧疫苗接種解決方案，推動了中國臨床用血技術規範升級和疫苗管理升級，成為物聯網生物科技綜合解決方案的引領者。
那麼，海爾生物的競爭戰略是什麼？它如何利用物聯網技術重塑商業模式，又如何從產品企業轉型為平台企業？本文以海爾生物的疫苗網為案例，揭示其背後的競爭戰略與價值創造模式。
發現痛點與價值創新
鞏燚是海爾的一名技術開發人員，偶爾一次帶孩子去打疫苗，發現疫苗接種門診的冷鏈設備落後，存在很大的安全隱患。經過多次現場調研以及與多名家長、醫療監管機構管理者的溝通和交流，鞏燚發現在傳統的疫苗接種模式中，家長、接種點和監管機構都有各自的痛點（見圖2）。比如，家長們對疫苗的信息幾乎一無所知，是否安全也不確定；基層預防接種門診冷鏈設備普遍落後、接種環節人工操作強度大易疲勞、出入庫未實現信息化，醫務人員每天接種工作完成後需要對接種數據、庫存數據等進行人工統計、核對，效率低、易出錯，且信息不能及時上傳疾控中心等監管部門。
而對監管結構而言，因為缺乏全流程的監管體系，導致疫苗事故追責難。近年來，全國各地發生了多起疫苗接種安全事件，例如某地145名兒童接種了過期脊灰疫苗，另一地區發生醫務人員為牟取私利對29名兒童使用ｂ型流感嗜血桿菌疫苗替代五聯疫苗接種，引發了公眾對疫苗安全的信任危機，這令監管部門也非常頭痛。
痛點就是需求，需求就是機會。鞏燚敏銳地意識到可以利用物聯網技術重塑傳統的疫苗產業，於是他迅速在海爾生物的創業平台上「搶單」成立了「海樂苗」（最初的名字是「疫苗網」）小微企業。鞏燚和他的創業團隊以天津市大王莊社區衛生服務中心為案例，利用三個月的時間，通過與用戶的持續交互，設計出疫苗智慧接種成套解決方案。這套解決方案的核心出發點以「智能疫苗倉儲箱」等智能網器做為互聯互通的智能終端設備，連接各自資源方創造「場景價值」，最終的目的是構建以「用戶最佳體驗」為中心的共創共贏生態圈。
鞏燚及其創業團隊對傳統的疫苗接種整體價值鏈進行分析，將其區分為兩大場景：疫苗存儲場景和疫苗接種場景（見圖3）。
競爭戰略：從產品價值到場景價值
競爭戰略的本質是為用戶持續創造價值，傳統的競爭戰略主要聚焦於利用產品為用戶創造價值，即產品是價值的載體，價值的核心是「性價比」。而海爾生物這一案例讓我們看到一種新的競爭戰略正在湧現出來，這種戰略的核心是通過提供場景解決方案為用戶創造價值，即場景是價值的載體，價值的核心是「用戶體驗」。
事實上，從產品競爭向場景競爭是海爾集團近幾年在商業模式上提出的轉型方向。2019年11月21日，我到奧地利維也納參加第11屆彼得•德魯克全球論壇，本屆論壇的主題是「生態系統的力量」。在「網路與平台：價值創造新方式」的分論壇上，海爾集團董事局主席張瑞敏在發言中指出，未來企業必須向生態系統轉型，否則就無法繼續生存。僅僅依靠單一的產品未來並不能為用戶創造終身價值，最有價值的是場景生態。將來不再會有完美的產品，只有追求完美迭代的場景體驗。
海爾生物的競爭戰略很好地詮釋了張瑞敏的這一思想，海爾生物的轉型方向和競爭戰略也是海爾集團整體戰略轉型的一個縮影。海爾生物以用戶的場景生態為入口，先後設計出血液網、疫苗網、生物樣本庫網等多個物聯網解決方案，將用戶、設備和產品互聯互通，實現了「端雲網一體化」的價值創造新模式。海爾集團的轉型戰略就是要把全球最大的白電製造商轉化為全球最具有活力的生態系統。海爾的「價值創造新方式」就是利用由小微企業組成的鏈群創造場景生態價值，將創造價值和分享價值融為一體，最終實現「人的價值第一」。
不僅僅是海爾，從華為、小米、蘇寧、阿里巴巴等企業的轉型戰略來看，在萬物互聯時代，場景將成為企業之間競爭的焦點，企業的競爭戰略需要從產品價值升級為場景競爭，否則，很難在物聯網時代獲得持續的競爭優勢。產品戰略和場景戰略的背後是不同的競爭戰略邏輯，企業要實現這一轉型可遵循四個主要步驟。
第二，設計用戶沉浸式參與模式，創造個性化體驗。在一個場景中，有兩種互動關係，首先是人與人之間的互動，其次是人與環境的互動。在互動中產生情感體驗，從而讓用戶沉浸在場景之中，這就需要企業提高場景中的「連接能力」。
張瑞敏認為，物聯網的本質是「人聯網」，如果不能把人的情感連接起來，物聯網便是無的放矢的。海爾生物商業模式的創新指出就是以場景為落腳點的「人聯網」，它從用戶群的需求端出發，始終強調用戶需求與情感交互，它把醫護人員、兒童、父母等場景中的用戶緊密地連接在一起，從而產生了出一種有溫度的感知交互體驗。
第三，構建價值生態網路，為用戶持續創造價值。在一個場景中，用戶群的價值需求是多元的，任何一個企業單獨都很難滿足用戶群的價值訴求。海爾生物利用「小微鏈群」去滿足「用戶群」的價值，而小微鏈群的背後連接的是更多的生態夥伴，從而形成了基於用戶群價值的生態網路。
第四，設計價值分享機制。商業模式的核心除了價值創造之外，另一個核心就是價值的分享。企業需要立足於價值生態網路，設計價值生態夥伴之間的契約機制。海爾生物的做法是利用「增值分享」機制，形成「鏈群共贏進化生態」。
在《第四次管理革命》這本書中，我把「價值共生」視為在物聯網時代企業轉型的「指南針」，這也是世界級企業競爭戰略的共性，它們在構建管理新模式的過程中始終不背離「人的價值第一」這一基本原則，儘管每家企業的表述方式各有不同。「人的價值第一」原則是企業在不確定環境中轉型的方向，也是企業的轉型「秘方」。這裡的「人」既包括員工，也包括用戶和生態圈的其他合作夥伴。
總是，海爾生物顛覆了傳統的疫苗、血液等價值鏈模式，創造出了不同的場景解決方案，這一案例給我們的啟發是，「場景競爭戰略」將是企業應對互聯網和物聯網的快速發展所做出的戰略選擇。彼得•德魯克就非常前瞻性地預見了互聯網技術對產業發展和企業成長模式的影響，他認為互聯網消除了距離，這是它對社會、產業和企業最大的影響。尤其是進入物聯網時代，萬物互聯、人人互聯、人物互聯成為可能，全連接的智能化時代即將來臨，這將重塑企業的商業模式和管理模式。
萬物互聯的時代正在到來，場景價值正成為企業競爭戰略的核心議題，面對新的機會與挑戰，我們每一個管理者都需要問問自己：我們準備好了嗎？