31 10 月 良幣時代：商業文明新階段
當大多數企業都在內卷、內耗的時候，有一些企業在向外尋，向內求，他們著眼於一種價值創造型、高質量的增長方式，他們拒絕內卷、拒絕內耗，尋求長期主義而不是機會主義，即便外部環境依舊困難重重，充滿不確定。這類企業被稱為”良幣企業”，他們正在引領著大家一起突出重圍，走向”良幣時代”。
2024年10月30日，“《哈佛商業評論》中國年會2024”在北京嘉里大酒店召開，“良幣時代”是這場管理盛會的主題，也是對走向一種新商業文明的呼籲和搖旗吶喊。
01 理解增長的新範式
著名經濟學家、國務院參事室特約研究員、國家統計局原總經濟師兼新聞發⾔⼈姚景源認為當前經濟恢復是波浪式、曲折式前進的過程，疫情過後經濟不會立刻恢復到正常狀態，大家的社會預期需要逐步調整。他強調面對複雜的經濟形勢，需要關注各類因素對社會預期的影響，包括國際市場波動、國內經濟結構調整等，這些因素會使社會對經濟發展的預期產生不確定性。
人類社會的變化性與複雜性，當然也包括人類文明發展的機遇與挑戰，正在因為網路技術和信息生成技術的進步和大規模普及而逐漸超越大眾能夠理解與把握的範疇。微軟（中國）⾸席技術官韋青認為，人類本性不習慣不確定性，也不願接受複雜的變化，但是人類一旦通過技術隨時連接在一起，這種網路結構本身就意味著指數型的複雜度，再加上能夠學習的機器也開始介入這個網路並隨時生成信息，這種複雜度將前所未有。沉默的主角是良幣時代的技術價值實現者，就是人類自身。良幣何時驅逐劣幣，涉及信息對稱、制度完善和認知理性等條件。他認為新生的信息文明既有別於農業文明與工業文明，又相互依賴與影響。不能以工業文明邏輯思考信息文明，在信息爆炸的時代要保持人作為”人”本身的意義。
華潤啤酒（控股）有限公司董事會主席侯孝海認為，消費新世界是一個充滿變化與挑戰的環境。內外環境多變，經濟跌宕，消費分化，人口轉換加速，風險與機遇並存。這是一個百年未有大變局，多個周期疊加，再加上製造和流通要素價格走高，消費進入了一個新的周期，產業升級轉型在加速，新業態湧現且不斷迭代，馬太效應凸顯，全域競爭和內卷升級。在這樣的世界裡，對企業來說，需要堅定信心，通過提升洞察力、創新模式、做實防火牆等舉措，走出舊世界，構建新的增長曲線。
02 AI視角下的世界
理解AI掌權的世界，權力結構正在發生變化。AI正在以一種新的、前所未有的方式參與價值創造，以及創造價值。那麼，當AI遇到出海，這個時代兩個最熱的”標籤”，會產生什麼反應？
⾹港中⽂⼤學商學院副院⻓、終身教授馬旭飛認為全球戰略有三大悖論：成本領先與價值差異、全球整合與本地相應、早期成功與後期顛覆，他認為中國企業需要全球化新藍海戰略（GLOVIDICAL），也就是：選擇市場進行顛覆式創新（DI）、利用國內供應鏈並尊重差異（GLOCAL）、以及，以價值創新框架進行要素選擇（VI）。GLOVIDICAL與AI的結合，AI可賦能全球化新藍海戰略，提升企業的整體效能。
亞⻢遜雲科技⼤中華區產品部總經理陳曉建介紹了企業應當如何運用生成式 AI 技術來獲得商業價值。首先，明確切入場景，明確業務痛點，從低風險項目著手，權衡風險回報，先內部試用再擴展。其次，構建解決方案，包括模型的選擇，”萬金油”式的通用模型是不存在，企業需要依據自身場景和需求，進行挑選；同時，大模型是通用的，而企業的數據資產才是差異化競爭力。最後，確認試點效果，保障數據安全，達成各方共識的準則。陳曉建也分享了亞馬遜雲科技是如何幫助法拉力、中集集團、華寶新能等企業，深度應用生成式AI技術並實現其商業價值。
03 穿越周期的方法論
穿越周期的制勝法則，是深刻理解企業⻓期發展背後的邏輯，能夠為顛覆性創新的出現做好準備，保證企業能夠避免當顛覆性創新出現時束⼿⽆策。
向外求是社會信心，向內求就是風氣，進行生產性努力的是良幣員工，而分配型努力就是劣幣員工。清華⼤學經濟管理學院寧向東教授介紹了基於風氣的管理，風氣是組織文化的一部分，好風氣的核心是公平公正，能激發成員積極性，不良風氣則產生負面影響。在大型組織中，以風氣為管理再造的抓手更為重要。通過解決關鍵問題創造良好風氣，影響骨幹和成員，調動主觀能動性，因此，需要持續改善風氣，使其成為生產力的重要驅動力，從而幫助企業適應變化，實現穩健發展。
安踏集團⾸席運營官陳科根據安踏集團的實踐經驗，提出要從資源整合與社會互動等方面重塑行業邊界，建立與外部的鏈接，唯有這樣才有機會產生新的東西，才能實現創新範式的突破。2019 年，安踏重新制定創新戰略，區分顛覆式與非顛覆式創新，聚焦非顛覆式創新的性能和效率突破方向：在性能突破上，攻克了設計和技術難題，陳科介紹了安踏的”前掌之王” C10 PRO跑鞋；在效率突破上，讓大眾享受前沿科技，如 “安踏膜 -防水透濕科技”。同時，安踏集團還通過完善創新體系、卓越領導力提升等舉措，保障創新可持續，打破行業邊界，實現創新引領行業發展。
從戰略與結構上，⾹港創業創新研究院院⻓曹仰鋒教授提出了企業如何穿越周期保持增長的戰略模式，提出企業要用 “大戰略”加”小戰略” 共同塑造企業戰略韌性。”大戰略” 包括堅守用戶為本、科技領先、卓越運營和戰略使命，是長期發展方向與經營原則，要保持一致性；”小戰略” 是短期增長戰略與經營策略，需保持靈活性。他認為高韌性企業在 “大戰略” 上一以貫之，在 “小戰略” 上靈活調整，在 “一致性” 與 “敏捷性” 中保持動態平衡，從而實現持續增長。
04 跨越邊界的新思路
在以數字經濟為代表的新經濟時代，創新本身也在發⽣變化，這是⼀場跨越組織邊界的知識流動。真正的創新，從來不是閉⻔造⻋，⽽是開放合作的結果。
圓桌論壇討論了如何打造開放式創新⽹絡，以融⼊全球化創新體系。安踏用行動，詮釋了這一新思路。本次年會上，由安踏集團牽頭，聯合清華、東華、武紡、申洲、中紡院、體育總局體科所等單位發起的體育用品產業創新聯合體正式發布，聚焦材料、工藝、設計等方向的重大創新，引領體育用品產業發展。
清華⼤學經濟管理學院教授、清華⼤學技術創新研究中⼼主任陳勁教授認為，開放式創新的核心是 “知識產權的動態流動”，即讓外部的技術可以進入內部，內部的技術也可以走向外部。因此，企業需要適度地開放，以獲取全球創新資源，降低研發成本，提高創新績效，尤其是在互聯網環境下和共享經濟範式下，需建設企業創新生態系統。在這個創新生態系統中，供給端的高校、研究機構等與政策制度端的政府和公共機構，協同需求端的消費者等相互作用，將產學研納入了企業的創新系統中。
05 融入全球化新天地
中國企業的出海，某種程度上是”二次出海”，和改革開放開始的第一次出海有著本質的區別。比如環境存在更多不確定性和複雜性，也不再具有諸如人口紅利、原材料等要素帶來低成本優勢。不確定的是環境，確定的是改變。⾯對越趨複雜嚴峻的市場環境以及諸多不確定性因素，⽆數中國企業踏上”新遠征”之路，進化求⽣，韌性突圍。
SAP全球執⾏副總裁Andy Watson提出用數字化三部曲助力企業遠征。首先，面對瞬息萬變的市場和動態經濟環境、供應鏈韌性挑戰以及ESG監管要求和企業承諾等挑戰。其次，實施三大轉型目標：一是規模化的敏捷，通過業務流程再設計、實時數據透明度、自動化和持續創新，實現快速規模化發展和市場應對能力；二是全球化的價值鏈，藉助數字化融入全球業務生態，包括全球化合規、屬地化運營和融入全球供應鏈；三是可持續發展融入業務，獲得真實、精確、可審計的碳數據，將減碳落在實處，滿足可持續發展需求。
京東集團副總裁，京東工業製造業業務總裁陳鄂生根據京東多年來從事供應鏈的經驗，認為數智化將開啟中國製造業供應鏈的新時代：首先是在降本增效上表現突出，如整合產業資源降低成本，提升效率；其次是保供能力得以提升，產業大模型實現供需匹配，鏈接社會化庫存滿足需求，同時加上合規方面的更多保障，比如數據模型輔助決策、智能篩選和品控等，推動企業實現了供應鏈全鏈路數智化，京東工業通過打造數智”高速公路”，讓數據多流動，讓商品少跑動，助力企業實現在良幣時代的韌性競爭力。
06 社會友好型價值觀
社會友好型的價值觀，是良幣時代的價值觀。從意願到實踐，⼀場ESG時代的啟蒙運動來臨。只有商業價值與社會價值的有機結合，才能醞釀出更具韌性的價值創造⼒。
協同共⽣管理研究者陳春花認為，在當前技術環境下，社會與商業的變化及可持續發展值得關注。從農耕到信息社會，人類活動場景、財富生產方式等都發生了重大變遷，數智技術對企業核心業務和發展模式將產生革命性的影響。與此同時，企業發展的方方面面也在發生質的變化，包括戰略環境、領先企業實踐、組織發展等方面。因此，要有可持續社會商業意義的行動，包括創建向善的戰略定位、業績與價值雙重關注、共生組織模式、視人為核心資產和刷新領導素質，追求可持續的社會和商業價值。
有一個有趣的觀點叫做”荷塘效應”，說的是在一個荷塘里，荷葉的生長速度是每天翻一倍。一開始，荷塘里只有寥寥幾片荷葉，第二天、第三天，甚至連續幾天，都依舊不明顯，但當荷葉數量達到荷塘面積的一半時，驚人的變化就出現了，因為按照成倍增長的速度，只需一天，整個荷塘就會被荷葉完全覆蓋–願每一個”良幣企業”，都是像荷塘里那一片片出淤泥而不染的荷葉。
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內容來源：《哈佛商業評論》中國年會2024