15 8 月 通用電氣模式覆滅，誰才是罪魁禍首？
通用電氣因誰而亡？
當然，通用電氣並未死亡，作為一家公司，它依舊可以重生並發展壯大。畢竟，IBM在20世紀90年代也有過一段起死回生的經歷。然而，通用電氣發展模式已經消亡，而造成這一模式消亡的可疑對象還不少。
通用電氣這個龐然大物集眾多工業門類於一身。它並非是一家控股公司或當代的對沖基金，其業務模式旨在通過於毫不相干的各項業務中積極地分享各類功能來創造價值，然而重要的一點在於，這些業務有一個共通之處，那就是與製造業相關。
通用電氣模式至少可追溯至20世紀70年代，當時公司的首席執行官是瑞納德·瓊斯(Reginald Jones)。他引入了一個直接由高層指導的戰略規劃流程。80年代和90年代，傑克·威爾奇(Jack Welch)對這一模式不斷改進，引入了新的資產組合重組策略，並做出了向金融領域進軍的輕率決定。在這個世紀初公司面臨新威脅時，傑夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)試圖沿用這一模式。如今，約翰·富蘭納瑞(John Flannery)通過銷售絕大部分業務（除相對來說緊密關聯的業務之外），為這一模式畫上了句號。
長期以來，通用電氣業務模式如何創造價值一直都是企業策略師們爭論的焦點，而其他人則很喜歡這一模式。簡單來說，其主要原因可總結如下：首先，通用電氣受益於工業業務的規模和市場主導地位；第二，通用電氣在複雜工業領域擁有技術優勢，而且其技術可在不同的業務部門進行分享；第三，相對於業務部門各自為政的業務模式，通用電氣龐大的資產組合能夠讓其在獲得資金方面享有優先權，並允許它更好地在內部分配資本；第四，有些人認為，通用電氣的優勢在於其專業的管理體系，集中體現為公司對高管教育和管理層發展的投資。
懷疑對象會隨著人們對這一模式運行原理看法的變化而改變。以下是我所認為的重點懷疑對象。
中國和其他採用中國策略的國家
在這一策略中，國家會使用國有企業、工業政策和其他本土市場力量，來大幅提升國家的工業生產。雖然中國是當今這一策略最為典型的案例，但這一策略並非什麼新事物，它源於20世紀80年代的日本和韓國，被巴西、印度等新興市場廣泛採用。
這些策略蠶食了通用電氣在各個領域的競爭優勢，從消費電子和家用電器，一直到火車和飛機引擎。全球貿易、投資和教育帶來的製造技術擴散也為公司帶來了不利影響。通用電氣曾在新興市場以合資企業的形式來維持其中的一些業務，但這家工業巨頭受損的是其核心業務。
矽谷和信息技術的崛起
即便通用電氣的廣告曾顯示公司有意向軟體行業轉型，但在全新的軟體和網路行業，通用電氣一直都處於追趕他人的位置。即便是在通用電氣擁有硬體實力，且較早進入電子病歷軟體領域的醫療行業，它也輸給了一些更加專註的軟體公司，例如Epic。
在信息行業，規模和業務範圍依然很重要，但它們成長的動力往往源於公司外部的網路效應，而不是製造業規模。聚集效應在矽谷依然存在，谷歌的母公司Alphabet便是一個例子。然而，這種遊戲策略在通用電氣並不奏效，而通用電氣也從未成為這一領域真正的玩家。
私募股權和新資本市場
大型企業在不透明的資本市場能夠風生水起，而且在這類資本市場中，資本不會輕易地從收益很差的投資向收益更好的投資流動。這也是為什麼大型企業在新興經濟體依然十分普遍的原因，但它們的數量在那些資本市場效率更高的國家則出現了下滑。
私募股權、激進投資者和對加大披露力度的要求為通用電氣帶來了挑戰，迫使公司證明其價值應超過各部分業務之和，然而在這一挑戰面前，通用電氣基本上以失敗告終。即便是進行重組之後，投資者似乎對這些部門相互增添價值的能力並不抱有信心。有關透明度的新需求對通用電氣的打擊尤為嚴重，因為公司此前的會計方法一直沒有什麼透明度可言。此外，過去10年充足的資本意味著通用電氣在籌集資金方面的企業規模優勢已經蕩然無存，即便公司以前曾因此而受益。
商學院
通用電氣和傑克·韋爾奇都是商學院的英雄。但商學院的角色在通用電氣模式消亡的過程中成為了一把雙刃劍。如果你認為如今的商學院所教授的內容是錯誤的，那麼你可能會把矛頭指向通用電氣的專業管理系統本身，因為它將公司帶入了歧途。另一方面，即便你認為商學院教授的內容都是正確的，但它仍可能被視作通用電氣消亡的原因之一。
通用電氣業務模式稱，公司創造價值的方式在於，在各個業務中分享良好的管理實踐，並吸取其他公司的「最佳實踐」。如果全球各大商學院如今都在教授同樣的內容，那麼通用電氣模式的合理性也就不再合理了。
大蕭條
金融市場的崩潰導致了GECapital業務的倒閉，這一點是毫無疑問的。然而在倒閉之時，這一業務已經在通用電氣資產組合中佔據主導地位。大蕭條和頁岩油革命還削弱了傑夫·伊梅爾特投資的油氣業務，以至於觀察家們都為通用電氣的股價下跌而拍手稱快。
然而，大蕭條只是給了通用電氣業務模式最後一擊罷了，在此之前，該公司已經受到了持續的、更大力量的重創。造成通用電氣業務模式覆滅的原因包括全球競爭、技術革命、投資者的角力和專業管理專長的廣為傳播。
自通用電氣採用這一業務模式之後，各類採用簡化版通用電氣模式的大集團遍地開花。其中一些大企業，例如Tyco，不久便夭折了。但其他企業依然健在，包括新興市場的一些企業。這些大型集團必然會認真吸取通用電氣模式的死亡教訓，如同在現實中的那樣。
本傑明·戈梅斯-卡塞雷斯(Benjamin Gomes-Casseres) | 文
本傑明·戈梅斯-卡塞雷斯是聯盟策略方面的專家，目前擔任布蘭戴斯大學國際商學院教授。30年來，它一直研究、教授業務合併策略，並提供這一方面的諮詢服務。他撰寫了三本書，包括《混合策略：業務合併的三大法則》（哈佛商學院出版社，2015）。
時青靖 | 編輯
原文參見《哈佛商業評論》中文版2018年8月刊