11 9 月 阿里巴巴曾鳴：智能商業時代需要點-線-面-體戰略思維
戰略最核心的是定位，這是業界的基本共識。定位最傳統的理論框架由邁克爾·波特最先提出——成本領先、差異化和利基市場的競爭戰略。定位成為過去30年最重要的戰略思想。
但是，在智能商業的時代，相對於產品在市場中的定位，一個更重要的定位需要認真考慮，這就是企業在協同網路中的定位，我把它具象地稱為在「點-線-面-體」中的新定位選擇。
在智能商業的時代，新定位成為戰略思考的核心。
這個定位的選擇之所以重要，是因為整個經濟正在快速向智能生態的方向演化。而一個企業在這樣的生態系統中的定位，直接決定了它的發展軌跡，所以是重要的戰略選擇。
點-線-面-體的定位邏輯
「生態」是智能商業的核心概念，但生態到底是什麼？我認為，一個商業生態就是一個協同網路，是多元角色的複雜在線協同對於傳統供應鏈管理的超越，是平台和多元物種的組合。在新型的生態中，有「點、線、面」三種核心角色，從而有三種戰略定位可選。
「面」即是平台。平台通過廣泛連接不同的角色，使之合作協同，同時建立各種機制，促使全局利益優化。「面」的工作是幫助平台上的玩家廣泛聯接，享受網路效應的好處。「面」通過匹配效率的大幅提升創造價值，這是一種全新的商業模式。
淘寶是典型的「面」。「面」的立身之本並非單一產品或服務的研發能力，也不是市面上的稀缺資源。其核心價值是網路效應和協同機制。
「線」是平台上的眾多商家。對消費者來說，「面」是各種服務和產品的聚合者。在「面」搭建的檯子上，真正提供服務的是「線」，是海量的賣家。
定位為「線」的企業的核心工作，是創造商品和服務，賣給客戶。品牌商都屬於「線」的範疇。「線」的興旺取決於產品本身的競爭力，就是性價比，同樣也取決於生產效率和營銷能力。大部分「線」的核心工作是梳理和優化流程，包括生產、營銷合作。「線」的定位和傳統的B2C企業相似，但它最大的差別在於，今天的「線」是客戶導向，同時一定要學會利用好「面」的價值。
「線」需要一整套全新的打法。一條「線」的戰略，就是利用「面」的各種基礎服務和能力，以較輕資產的方式快速發展，也就是說，一是充分利用「面」的網路效應；二是盡量利用「面」上的資源和能力，而不是自己花費巨大精力和成本重複建設；三是還要善於整合「點」帶來的機會。
「點」是每一位服務參與者。「面」的崛起，必然催生新的「點」，如滴滴的司機、美團的外賣配送員、知乎的知識類大V、喜馬拉雅的廣播播主。
有很好生意感覺的人，未必擅長大公司的運作。他們可以憑藉敏銳的嗅覺，在特定時間抓住商機，提供一個快速成長的行業最需要的能力。面對這樣的創業者，我會建議：其實「點」也是一個很好的定位。「點」的戰略足夠簡單，只需要在高速發展的「面」中發現好的「點」的機會。
「點」的機會雖大，但這樣的定位考驗創業者的眼光，需要把握時機。同時因壁壘並不高，挑戰也大。
「體」是由「面」擴張融合而生。「面」是「體」的最根本組成要素，在「面」的擴張過程中，如果有足夠強大的基礎，也許還會衍生出其他的「面」，進而形成一個日趨完善的「體」。以淘寶為例。因為支付和信用是淘寶市場的根基，淘寶孵化了支付寶。但支付寶也逐步走出了淘寶，變成了一個獨立第三方的支付平台，並逐漸演化成螞蟻金服。螞蟻金服發展出多種創新普惠的金融服務，形成了另外一張新的「面」。雲計算也如此，它的起步是支撐所有淘寶賣家的電商雲，然後逐步衍生出其他的創新服務。這些「面」互相交錯融合，推動中國經濟升級換代，形成一個基於互聯網的新型經濟體。
需要提醒大家的是，絕大部分企業只需要考慮「點-線-面」三個核心定位。「體」是多年演化出來的結果，企業家不可能在一開始就選擇這樣的定位，因此本文不再討論「體」的定位。從「面」向「體」的演化，基本是千億美元市值公司考慮的問題了。
現在，如果有人再來找我討論企業下一步發展的戰略問題，我會反問一句：「點-線-面-體，你的定位到底是什麼？」先搞清楚自己的能力和願望，然後決定：你是具體能力的提供者，還是產品和服務的整合者，還是市場/平台的建設者？這個問題一旦明確，後面的一系列問題便迎刃而解。
生態系統對供應鏈的降維攻擊
當我們對「點-線-面-體」的框架有所了解後，就能更深刻地理解互聯網企業相對於傳統企業的優勢何在。傳統的供應鏈在限定的角色和條件之下，注重效率的線性優化。鏈主往往盡其所能垂直整合上下游，以統一的標準、規格、質量等，將相關職能（即「點」）納入其控制。「線」爭取優化它所控制的所有的點。這是傳統的運營方式。實際上，「線」也只能影響它控制的「點」。
而一個開放的協同網則不同，其最大的價值是網路協同所帶來的網路效應。「點」可以在一個巨大的「面」上獲取比傳統模式下大得多的商機，從而實現規模經濟，提供高性價比的產品和服務，其優勢遠高於傳統模式；同時，「線」可以按照需求隨時調用「點」的服務，增加了靈活性及彈性，從而可以提供更好的服務，吸引更多的消費者。這又進一步帶動生態圈的繁榮和發展，降低所有參與方的成本。唯有這樣的協同網才能隨時實現全局動態優化。
協同網路對於傳統的供應鏈是典型的降維攻擊。電商網紅的品牌是一個非常典型的例子。這樣的「線」能夠在較短時間內迅猛發展，很重要的一個原因是淘寶和微博兩個「面」搭建的交易和營銷基礎，兩個「面」給網紅品牌賦能。網紅品牌們只需要把注意力完全聚焦於自己最擅長的能力，就是客戶需求的洞察、社區的運營以及產品的開發。此外只要調動各種「點」的服務，就能夠把握快速發展的機會。
網紅品牌這樣的「線」能夠不斷整合資源，獲得今日的巨大成功，是因為智能生態新的運營規律。所謂降維攻擊，就是指在互聯網技術的幫助下，新平台不斷打開過去供應鏈的封閉結構，納入越來越多的「點」，共同參與互動。而在升維的「面」中，由於供應、需求以指數級別增加，大幅促進而非抑制「點」的活力，整合「點」和「面」的資源的「線」的活力也從而遠大於傳統行業。
傳統行業中，幾家巨頭的生產力，就決定了一個產業的整體供給和效率。巨頭的封閉供應鏈形成了強大的結構壁壘。但隨著互聯網的進一步發展，這些行業都會很快向「點線面體」的協同網路演化。
「點線面體」的共同演化
點線面體就是一個完整的生態系統，各個角色相互依存，共同演化。點線面體四者共榮互利，在真正的互聯網生態中缺一不可。「面」最大的價值之一是讓「線」找到「點」，促成合作。這樣的支撐使得「線」的效率優於傳統打法。「線」憑藉「點」和「面」提供的能力和支持，對傳統供應鏈管理體系進行降維打擊。
當「點」與「點」相連成「線」，「面」也逐漸繁盛。「面」一方面支撐了「點」的繁榮，並給「點」賦能，另一方面，當「面」與「面」引起化學反應時，或許也會交織成負載更多商機的「體」，其勢能往往足以衝擊傳統行業。
未來的商業競爭，將是互聯網商業體之間生態意義上的競爭。假如「面」不能提供足夠豐富的基礎設施，讓「點」發揮最大的活力並不斷創新，刺激新的「點」和「線」出現，更有活力的「面」就可能會吸引這些「點」而去，並對過去的「面」取而代之。此時，原來的「面」將慢慢萎縮，成為「新面」中的「線」和「點」，甚至煙消雲散。盛大和騰訊的競爭就是個經典的案例。支付寶和微信支付的競爭也是如此。
點-線-面-體的戰略思維
點-線-面-體的思考框架給我們許多啟示，我總結出四條指導原則。
1.對於絕大多數的點和線，選好合作的「面」是最重要的戰略選擇之一。選對了面，對企業發展是事半功倍。這是因為真正的對手往往不是同行，而是大時代的潮水起落。
2015年，電商網紅開始走紅，在不同的社交平台上百花齊放，也有不同的電商網站東搶西奪，如淘寶、蘑菇街等，都力圖拉攏最有潛力的關鍵意見領袖（KOL）。當時，部分網紅加碼淘寶和微博，認為兩者日後定將越走越近。事實也證明，淘寶和微博的資源和技術逐漸整合，產品和數據打通，跨平台營銷越來越方便，兩個平台合力營造愈發優渥的經營環境。加盟其他平台的網紅品牌，早就不見了。
2.必須從新的角度思考誰是你的競爭對手，誰是你的合作夥伴。本質上，同類才競爭。「點」和「點」競爭，「線」和「線」競爭，「面」和「面」競爭，如淘寶、天貓和京東、騰訊的電商平台相互競爭，不是跟平台的商家競爭。
3. Access（入口）遠比ownership（擁有）重要。傳統思維強調的是對重要資產，如供應鏈的擁有和控制。而新思維強調的是影響和調度的能力。在網路時代，越來越重要的不是你擁有多少資源，而是能調動多少資源。網紅電商能發展得這麼好，和他們能充分調動微博和淘寶，以及社會化的柔性供應鏈的資源息息相關。
4.「升維」不是自然進化，需要脫胎換骨的努力。這是物種的演變，不是簡單的提升，實際挑戰往往比想像的大，需要戰略眼光和氣魄，需要眾多資源的支持，也需要運氣。最重要的是時機的把握，要抓住點線面體變化的關鍵時刻。
「點」「線」都要努力利用好「面」提供的公共服務和網路效應，而「面」的重要價值就在於賦能「點」「線」的發展。三者相互依存的發展帶來了整個生態系統的繁榮，這就是智能商業的運行規則。所以，「點線面體」即是宏觀經濟發展的一個基本脈絡，也是網路時代戰略新定位的核心。
曾鳴|文
曾鳴是阿里巴巴集團學術委員會主席，湖畔大學教育長。2006-2017年擔任阿里巴巴集團總參謀長。1998-2006年先後擔任INSEAD商學院以及長江商學院戰略學教授。
本文有刪節。
《哈佛商業評論·前沿理論》