15 11 月 阿里總智囊曾鳴：任正非為什麼要強調讓士兵做決策？如何實現？

曾鳴，阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長 。

曾任阿里巴巴集團執行副總裁、參謀長。

1998年獲得美國伊利諾斯大學（University of Illinois at Urbana- Champaign）國際商務及戰略學博士學位。

曾博士自2003年起一直擔任阿里巴巴集團戰略顧問。

2006年8月加入阿里巴巴集團任集團參謀部資深副總裁。十一月就任中國雅虎代總裁。

在此之前任教於長江商學院和INSEAD。

基於創造力的需求組織的架構應該怎麼變化？

我的觀點是基於科層制結構以管理為核心的公司架構，會演變為以賦能為關鍵詞的創新平台，這種創新的組織架構在於提供平台，讓一群創造者可以更自由的聯結、更順暢的協同、更高效的共創。

新的組織會有三個重要的架構特徵：

第一個，強大的創新中後台；

第二個，自由聯通網狀協同的團隊結構；

第三點，在線實時的動態指標矩陣。

創新的中後台

一個組織他要求前端反應越靈活、越創新的話，其實越需要中後台用平台化的方法來提供支持和服務。

傳統的企業典型架構是前後台一體化的，從產品到技術、到運營，它是一個垂直整合的架構。

阿里巴巴這幾年做的最重要的事情，就是試圖打破這種煙囪式的結構，把能夠共享的中後台資源都儘可能地整合在一起，用更高效的方法提供出來。

這樣的中後台最關鍵的特徵是什麼？

是透明和分享，因為透明每一個人都能清楚的知道其它平台參與者的工作，做了什麼？怎麼做的？有什麼特點和結果？如何復用和修改？

在這個過程中每一次創新都建基於過去許多的創新實踐基礎之上，而不用閉門造車重複建設。

而每一次創新又同樣的在中後台的平台上沉澱，智能、技術、經驗、模式都以這種機制日益豐富，共同迭代。

這樣強大的中後台讓創新的成本會大大降低，效果也會大大提升，甚至是單槍匹馬的創新者都可以藉助平台的支持像槓桿一樣撬動起巨大的價值。

再舉一個例子：

讓大家更好的理解，這樣平台的典型特徵是什麼？

當我第一次了解到Facebook內部有一套工作流的軟體，Facebook是要求所有工程師的工作，他們對於任何產品跟技術的討論，他們所寫的任何代碼都必須被記錄在這個工作流軟體當中，才能被認為是在有效的工作，任何沒有被記錄下來的這些信息都不認為是你的工作，得不到任何認可。

這樣一個工作流體系，它實際上變成了這個企業的知識庫，因為每一個工程師所寫的代碼每一行都在這裡面，所以隨時可以去看五年前這個產品背後為什麼是這個邏輯，它的代碼為什麼是這麼寫的，這就變成了一個共享知識庫。

附帶的好處是非常讓人震撼的，這就是平台相對於管理的效率。

所以在Facebook很多程度上晉陞是不需要再去重新被討論，甚至很多時候是激烈爭論的一件事情，因為你的能力到了什麼程度，你該不該晉陞只要看你最終在這個巨大的知識庫裡面貢獻了多少行代碼，你的代碼被多少人重複使用，你對整個組織的貢獻就一清二楚。

所以，這樣一種平台性的合作，它所提供的價值是遠遠大於傳統用管理的方法，讓信息被割裂，然後每個人都在自己那個密閉的環境下去運作。

聯通網狀協同的團隊結構

傳統公司里的組織結構叫做科層制，也就是典型的自上而下的樹狀結構，指令層層上傳下達。

而在新的組織里，組織架構的形象更加像是一張網路，組織里的每一個點都與其它所有點實時相連接，確保任何脈動都會及時同步到整個組織中，組織與客戶之間也是網狀直連。

來自客戶的任何信號都是由組織內相應的一個網路結構，實時接收協同決策，並給出實時的反饋。

所以組織架構正在發生一個根本性的變化——從傳統的組織結構入手變成了從工作流入手，去重構整個公司內部的結構。

工作流的特徵是一個任務要被完成，它需要幾方來協同，信息就必須實時觸達這幾方，然後讓相關的人做出合適的反應來把這個工作完成，再傳遞到下一個工作。

舉一個大家都很熟悉的例子——客戶服務部門。又回到我們在前面幾講講到的「客戶第一」，為什麼在傳統企業很大程度上是個口號？

因為客戶服務部門雖然口頭上被認為很重要，但實際上在公司內部往往地位都很低，而他們對於客戶提供服務的時候，因為他們沒有資源，他們很多時候僅僅是在做一些信息的導流和簡單的客戶情緒安撫的工作，並不能真正解決客戶的實際問題。

但是，如果要真正解決客戶實際問題的話，一定要給這些客服人員賦能，賦能實現的前提條件：

第一，信息流要通暢，他們要能看到所有相關的信息；

第二，整個相關的工作流，以工作流為基礎的節點要透明化，他們要知道任何一個問題到底牽扯到哪幾方？他們要能夠找到責任方調動相應的資源去解決一個問題；

所以，任何一個人在這個協同網上都能夠根據需要去獲取相關信息，調動相應的資源，去在那個節點上解決掉問題，而不是所有的信息都在傳統的一個自下而上的科層制中被層層衰減，最後上面並不知道實際發生的問題，而上面傳達下來的指令也會層層衰減。

所以像阿里巴巴，我們過去幾年花了很大力氣的，就是把整個公司所謂的管理軟體，也就是傳統的ERP管理軟體重新改造，儘可能的基於工作流讓信息流可以在所有相關方面有效的流動起來。

讓聽得見炮火的士兵做決定

兩三年前任正非有一句話曾經很流行，就是讓聽得見炮火的士兵做決定。

但實際上如果沒有公司組織架構的一個根本變化，這件事情是根本做不到的，在傳統結構裡面士兵怎麼可能調得動炮火。

但是在伊拉克戰爭之後，美軍做的一個最重要的變化是各軍種全部平台化成為支持部門，同時做到了高度的信息化，所以美軍的目標真的是一個前線的連長，能指揮的炮火是整個伊拉克戰場司令員能指揮的炮火。

讓聽得見炮火的士兵做決策其實有兩個前提條件：

第一個，中後台要變成一個協同網路，這樣的話他才能調動相應的資源。

第二個，強調一下的，跟我們上一講講的觀點有關，這個士兵的能力要有一個極大的提升。

實際上這個士兵必須有足夠的判斷力，我們把決策的權利直接從一個所謂戰區司令下降到了一線的士兵，這個士兵不可能是一個初中生，他其實是一個有非常強大的綜合技能的高端人才，他才能調動後端的炮火。

所以，這是我們講的組織原則中間非常重要的一點，因為個體越來越強調他的專業知識，特別是綜合判斷力和創造力。但是相應的整個組織的結構也要網路化、平台化，來支撐任何一個個體根據需求調動資源的能力。