06 8 月 陳威如：深度解讀產業互聯網的平台化思維
陳威如
菜鳥網路首席戰略官
產業互聯網研究者聯盟專家
《平台戰略》《平台轉型》暢銷書作者
在過去5～10年，中國消費互聯網進展的如火如荼，激發了消費者想更快地得到個性化商品，這對我們的生產和供應鏈提出了很大挑戰，意味著未來產業上下游的數字化協同、產業的供應鏈互聯網化會有很大的發展空間。之前分享嘉賓對於企業的基礎設施、金融、孵化方面提供建議，我可以在戰略方面給予一些思考，幫忙企業去設計一個能夠獲利的轉型模式，供大家思考。從本質上來講，產業互聯網其實要做到三件事情：數字化、互聯化、智能化。看似是一個技術的升級，但裡面的機制更需要關注。機制可以分為：組織內部與組織外部。組織內部在做轉型，而組織外部是組織與組織之間的一個共同升級的需求。可以發現：一家公司把自己的工廠和信息系統全部升級了以後，還是沒有辦法讓消費者得到既快又個性化的滿足。原因是物流體系不一定配套升級，採購或供應鏈體系不一定符合這種又快又個性化的需求。其中還有很重要的一點是：企業需要協同供應鏈上下游做數字化升級。在這過程中，能夠發現行業里的領先企業，不管是龍頭企業，還是最早做數字化、互聯化的企業，他們必須要把自身的這種升級經驗教導、賦能給上下游，無形之中他們就會扮演一個可以帶動大家一起做轉型升級的引擎，或者一個賦能者的角色。我將其稱之為「平台化」，不僅利己，還要利他，大家一起做轉型升級，這個產業才有希望。產業互聯網正在發展的趨勢是平台線下化、線下平台化。第一代平台，大部分活動都在線上進行，比如Google、facebook、ebay等，這些線上平台在短短5年內產生了很多獨角獸企業，發展成為全球有影響力的公司，讓平台模式躍入我們的眼帘。第二代平台，開始從線上往線下走，比如UBER，雖然是一個線上APP，但是在線下給打車行業、酒店行業、本地生活行業帶來了很大的影響和解構，因此它先利用線上的技術和模式，再幫助線下原本可能被割據或不高效的生態圈重構，讓線上與線下能夠更好地融合。第三代平台，發生在一些比較傳統的行業，且過去以為不會產生平台化的行業，比如煤炭業、鋼鐵業、洗衣行業等，其中的一些龍頭企業開始朝向互聯網轉型，並發現自身需要協助整個生態圈一起做轉型，所以這些企業要麼通過孵化，要麼通過自己來做平台的角色，從而帶動整個行業的發展。那麼，平台化的核心思維是從「垂直價值鏈條」轉向「多邊平台網路」，也就是說把過去的一種直線型鏈條式的方式轉變成一種網狀的方式來看待我們的行業。在傳統的「垂直價值鏈條」思維下，從研發、生產到銷售，再到消費者的這種串聯模式。每個環節都承接了上游給你的半成品或服務，再加上一些你的價值，然後把它賣到下游。然而每一個站在中間段的人就會說，如果我是銷售端，肯定不希望上游跟下游直接相連，比如大部分銷售渠道都不願意看到消費者直接跟生產商相連。在此種情況下，每一段都通過屏蔽上下游的接觸來獲利，那中間段就會有很多信息被屏蔽，從而導致很多消費者的信息不能快速地傳遞到生產商，因此生產商獲取消費者的變化就變得比較慢了。每一段都先保持著秘密，比如「研發」先做兩年的研發，再公布給生產商，然後生產商再去做半年的流程調試，再給銷售渠道做半年的銷售規劃，按照這種模式的話，新產品到達消費者手上就會耗時三年以上的時間。那麼，在信息化互通時代，我們希望未來將是一個「去中間化」的連接模式，應該採取「多邊平台網路」模式，意思是所有環節都能夠如同網路般直接相連，一切都在同一個步驟里齊步往前走。也就是說「消費者」在想到所需的時候，「研發」就已經開始做下一代產品研發了，同時，研發也會拉著「備料」做創新，拉著「生產」做流程創新。這是一個網狀結構，屬於並聯模式，傳遞的信息是完全相同的，中間段沒有信息屏蔽，能夠在六個月到一年的時間裡，一起來為消費者做相應地改變，因此這種模式將迭代地更快。在此種情況下，網路要產生效益和價值，稱之為「網路價值」，也就是說當你打通了連接的兩個點，你就能創造一個比較大的價值。我們可以發現：當你的網點速度呈直線型增加的時候，你就可以產生網狀的價值，假設這個價值還能夠變成收入，那你的收入將會是一個指數型的增長。隨著你的規模逐漸變大，獲利也會逐漸變大，那麼你就更值得在晚一點的時候來賺錢，而不是在早一點的時候來賺錢。從中顯示出：假設有網路效應，你就應該通過打通更多的網點，來幫助你賺一個最大的最後一桶金，這將會是一個非常好的時機。因為你的規模變大了，獲利也會變大，這是一個很棒的商業模式。過去，我們以為規模變大，就要犧牲一些毛利；而現在，有了網路效應，反而能夠把規模變大，同時價格還可以提高，獲利也會更多。關於平台化的具體做法，我們有「三板斧」。第一，「去中間化」（直接相連）：去除屏蔽的環節，讓信息的傳遞更透明高效；削減服務的瓶頸環節，讓增值流程更高效；去除成本高企者，為價值鏈各方增值。第二，「去中心化」（賦能多元）：盤活閑置資源，解放生產力；切分緊俏資源，按需排序匹配；讓消費者參與生產過程，實現共創共享。第三，「去邊界化」（跨界協同）：協同產業上下游，打造新型生態圈；開放介面，幫助同業串聯更多外部資源；跨界整合，從 「賣產品」轉換為「提供整體解決方案」。那麼，平台化的戰略路徑主要有三點：縫點、切入點、引爆點。首先要找到生態圈裡最痛的地方，再見縫插針，也一定要非常細地切入，然後才能撬動整個生態圈，成長為一個引爆點。
所謂「縫點」，主要針對生態圈做痛點分析，誰是裡面的肥貓，誰能夠帶我們轉型，那麼誰就需要更多的賦能，所以要從垂直線條轉變成網狀，考慮哪些既有的環節需要保持，哪些需要降低和砍掉，哪些需要其它行業引進新物種，帶來更多的技術和效率，幫助我們把生態圈做得更好。所謂「切入點」，就是聚焦細分場景與人群切入，分析需求剛性與消費頻次等，從哪裡切入和判斷以及與自身能力都有關係。所謂「引爆點」，平台周邊有很多供應商、需求者、利益相關方，因此從哪一邊開始撬動是一個值得思考的問題。
然而，搭建平台生態圈的引爆點該如何選擇呢？我們可以利用「吸引力矩陣」來進行，裡面的核心是「網路效應」的分析。我們可看到：假設使用者A進來了，那麼它有多大程度吸引使用者B也跟著跑進來，會有多大程度吸引使用者C也跟著跑進來，給它一個「正號」還是「負號」（正號相互吸引，負號相互排斥）。當把它們橫向加起來，你會發現應該先把「正號」越多的使用者拉進來。假設你的資源有限，必須要補貼很少數的使用者的時候，我會建議你從A和B開始著手。如果A和B非常相像的時候，你還可以再加上轉換成本分析，轉換成本大的使用者落戶以後，就跑不掉了，這樣就值得你一開始就做比較多的補貼。
舉個例子，比如非常傳統的煤炭行業，泰德煤網已經在行業經營了15年，也算小有名氣。該企業發現：全中國有上萬家這樣的貿易商、經銷商，可是他們的談判能力是最低的，因為上游有談判能力大的煤炭廠，下游在中國有50%的煤炭是銷售到國營的發電廠，這個行業的銷售不是一個透明價格的銷售模式。因此，泰德煤網老闆覺得：如果這個行業再這樣經營下去，就不是一個好生意了。於是，他們開始孵化了一個交易平台，首先挖掘每一個環節里廠商的痛點，產生相應的產品。比如，平台認為煤炭廠最大的痛點是：季節性銷售導致現金收入不穩定。於是提出：先在夏天賣掉冬天的煤，便能穩定煤炭廠的現金流，緊接著能吸引煤炭廠到煤炭交易平台上來。
煤炭交易平台在針對小微客戶的時候，也做了像超市、招標、拍賣等這樣的產品，在一年裡吸引了很多客戶到平台上來，但是接下來就不再成長了。於是，平台開始反思後發現：引爆的順序可能需要調整。原來的思路是給買家一個透明、便宜的價格，但是他發現在B2B場景里，買家更換供應商是一件不容易的事。因為這裡面涉及到供應商的資質、交易條件、質量檢查、物流配套等，因此，買家不會因為價格便宜就更換供應商。於是，平台又開始思考：或許交易不是一個真正的剛需痛點，能夠吸引賣家或買家上網的，或許是供應鏈金融。供應鏈金融作為主要價值的提供，能夠激發鏈條上很多買家和賣家的需求，從而吸引更多的使用者到平台上來。以前是交易帶動物流的需求，而現在是金融的需求帶動交易的提升，再帶動物流的提升。
正如阿里參謀長曾鳴教授所說的S2b2C模型，幫助產業做數字化升級有幾道手續：做SaaS化的工具，做資源集中採購，做共同品質保證，再做服務集成，最後做智能的數據。
舉例來說，菜鳥在傳統物流行業里又是如何做到數字化轉型的呢？首先，通過過電子面單這樣一個所謂的SaaS化工具，利用標準化、信息化、在線化、數字化技術。接下來，進入到資源集中採購，利用自動化、綠色化的硬體創新。再通過模塊化和集成化開始做服務集成，最後將全部的東西轉化成數字化、在線化之後，便可累積成未來世界裡數據智能的「物流大腦」，幫助整個行業做到實時匹配，且增加效率。同樣，滴滴、曹操在打車行業數字化轉型的做法也很類似。
我相信：平台思維可以幫助產業互聯網化的商業模式創新設計，幫助其創建產業共贏生態圈，還可以應用到組織管理，建立激發員工動能的創新孵化園，另外，平台這種共贏利他的胸懷、情懷也是非常適合未來的跨界協同時代。