15 8 月 陳春花：聽張瑞敏先生談「人單合一」

導讀：企業要適應時代的發展，必須轉型為整體性生態組織不斷運行、運作。海爾的「人單合一」就體現這一點——所有體系是一個整體，從整體去研究找出辦法，一定會走到前面。

2018年8月3日，中國領先企業管理模式創新論壇在海爾大學舉行。讓我開心的是，自己不但可以在大會上介紹有關「中國本土企業的領先之道研究」，還有機會傾聽張瑞敏先生親自介紹海爾的「人單合一」模式，並在論壇中與張首席及其他嘉賓對話交流。

張首席開場就從中國企業管理從引進西方管理，到走出自己的管理模式之路展開，他認為從互聯網到物聯網時代轉換中，對企業轉型的要求難度更大，他形容說，就好像在空中飛行的飛機，既要保持飛行，還要更換髮動機，這是一個巨大的挑戰。

在張首席看來：互聯網時代給我們提供了一個很好的契機去探索和實踐，從而創造屬於自己的管理模式。他說，十多年以來，在海爾，我們一直謹慎地改變著公司，以在全球經濟變化中保持領先地位。

張首席回顧海爾開始因應互聯網技術的出現所展開的轉型歷程，他介紹說，從2005年開始，海爾基於互聯網經濟思維，開始創新商業模式以適應互聯網經濟。新模式為「人單合一」，其中「人」即員工，「單」即用戶價值，「合一」意味著合一及對整個系統的認識。「人單合一」這個概念表明員工在為用戶創造價值的過程中，也可以實現自身價值。這一新型商業模式為員工和用戶共同創造、實現共贏提供了解決方案。張首席分享了「人單合一」模式的三個關鍵詞：一是組織，二是薪酬，三是品牌。

在40分鐘的主題演講中，張首席平緩而清晰地闡述了海爾的轉型探索。他對於新時代的深度思考，對於轉型實踐的明晰設計，對於全球經濟與管理領域相關理論、學者們的深度了解與獨特見解，他的引經據典以及旁徵博引，令我非常感嘆。他對於事物背後本質的探索，對於人內在價值的見解，對於組織屬性的洞見，甚至可以堪稱為商業哲學家。但是他又有著極為明確的企業家特質：創新與實踐，求得績效與成長，接受挑戰與自我超越。雖然我之前有機會與張首席面對面交流，但是每一次交流，都讓我感嘆他的學習力、思考力以及創造力。

而最讓我感動的是，張首席在演講開始幾分鐘後，就談到他看了我發表在《哈佛商業評論》5月刊上的「整體論及其7個原理」，並告訴聽眾他很認同其中的觀點，並明確地說出其中幾條原理來闡明他的觀點，我為張首席這樣的學習習慣所折服。我相信他有著大量的閱讀和思考的習慣，也有著把這些閱讀與思考轉化為海爾實踐的習慣，我想這應該是海爾能夠連續9年蟬聯全球大型家用電器第一品牌（歐瑞國際公布的數據）的原因吧。

張首席主題演講結束後，他又與我們幾位嘉賓做一場對話，並在對話中回答了現場的提問：他的關於「人」；關於組織；關於薪酬；關於管理模式與文化；關於品牌及新挑戰；關於「人單合一」與傳統管理，關於「人單合一」的可複製性；關於如何成為「張瑞敏」。張首席對於這些問題的解讀與解答，在我看來都極具啟發意義，所以整理我的筆記，分享給大家。

1

關於「人」

企業里「人的價值第一」

我們管理一直學習國外的管理理論與管理模式，我們自己的管理模式創新很少，但我看到陳春花教授在《哈佛商業評論》五月份的論文「整體論及7個原理」，覺得非常好、非常對。7個原理中三個在談「人」，第一個原理就是經營者的信仰，第二原理就是顧客在哪裡，組織的邊界就在哪裡，還有一個原理，管理的核心就是激活人。這是對的，我一直認為海爾最關注人，不是搞些什麼技術，不是股東利益第一，是人的價值第一，即所謂「企業即人，人即企業」，企業里最核心的就是人。

泰勒的科學管理原理中，人是經濟人；霍桑實驗，人是社會人。但是，我更記得康德所說的：人是自身的目的，不是工具。所以我們的「人單合一」模式，其中「人」即員工，「單」即用戶價值，「合一」意味著合一及對整個系統的認識。「人單合一」這個概念表明員工在為用戶創造價值的過程中，也可以實現自身價值。這一新型商業模式為員工和用戶共同創造、實現共贏提供了解決方案。

2

關於組織

自創業、自組織、自驅動

馬克斯·韋伯的科層制的確帶來了大型組織的效率，而互聯網技術帶來了2件大事——去中心化、去中介化。德魯克說過，互聯網的出現產生了零距離，互聯網中人人都是中心，就是去中心化。互聯網讓信息對稱，甚至上級沒有下級的信息多，就是去中介化。在互聯網時代，每個人、每個企業都成為互聯網上的一個節點。

「人單合一」徹底顛覆了傳統的科層制，這就需要把傳統企業中的科層制去掉。海爾的做法便是去掉一萬多名中層管理。在海爾，每一個人都是創業者，而不是執行者；海爾從生產產品的企業轉變為孵化創客的平台；企業裂變成上千個自創業、自組織、自驅動的小微組織，自主經營、自負盈虧並按單聚散——能為用戶創造價值，就聚到一起；沒有，就散掉。

3

關於薪酬

用戶付薪

薪酬方面，海爾顛覆最大的就是傳統企業薪酬制，實行用戶付薪。傳統的薪酬體系，是代理機制、股權以及薪資體系，但是我們採用「用戶付薪」制度，超出的部分（創造出為用戶增值的部分）可以分享，否則就沒有薪酬了。探討格羅斯曼、哈特等人《企業合同與財務結構》的「不完全契約理論」，我們還是確定了我們的「人單合一」模式。

「人單合一」的根本就是，每個人都有一定的股份，得到相應的收益，並且是由自己創造的。崗位是動態優化的，其特徵可以概括為兩句話：「競單上崗、按單聚散」；「高單聚高人、高人樹高單」。

2016年，「人單合一」模式在GE的白電業務單元開始推行實施，到了2017年已經顯現效果，並激活了美國團隊。記得1992年，GE來中國，並希望成為海爾的大股東，當時的海爾只是GE的十幾分之一。2016年海爾收購GE白電業務的時候，海爾已經是GE白電部分的5倍多了。

4

關於管理模式與文化

組織的目標應該定義為生態

生態就是進化

羅斯福的話說，「我們唯一恐懼的就是恐懼本身」，發展首先需要的是勇氣。我們很清楚這一點，所以不斷尋求自己的管理模式，因為管理模式與文化緊密相關。戴明質量管理是美國的，但是在美國沒有做出來，反而是在日本發揚光大了。為什麼？因為美國是個人英雄主義，日本是集體主義。

過去所有的組織都是並聯的，一塊一塊的分割狀態，但是人的價值第一，人人生而平等，為了實現這一點，所有的組織就是串聯的。中國是系統論、整體論的，西方是原子論的，現在人們更接受量子論。

組織的目標應該定義為生態，生態就是進化，這才是無止境的延續。如果說21世紀是量子時代，那麼就要成為「量子自我」，彰顯個性的自我，也是為他人創造價值者。領導者也要成為「量子領袖」，即僕人領袖，也就是服務型領袖的含義，不是發號施令的，而是服務支持的。

5

關於品牌

產品品牌轉變為生態品牌

互聯網的下一步就是物聯網，物聯網時代主要是體驗經濟，時代大環境的改變，相應的品牌的標準應該改變，過去是產品品牌，互聯網時代是平台品牌，而物聯網時代應該是打造生態品牌。

海爾正在打造的生態品牌有三個方面的顛覆：

·顧客交易的價值轉變成用戶交互的價值；

·產品的價值變成生態的價值；

·從企業的價值到員工的價值。

今天的新挑戰就是怎樣做到這三個「轉變」。

1.顧客交易的價值轉變成用戶交互的價值

如果你的產品沒有用戶，產品就是孤兒。誰擁有真正的終身用戶，誰就是未來最牛的企業，「顧客交易的價值」要轉移成「用戶體驗的價值」，因為顧客是匿名的，用戶才是有需求的。尤瓦爾·赫拉利寫過《人類簡史》、《未來簡史》，而在《今日簡史》中說，我們不是google、Facebook的用戶，而是他們的商品，平台拿走了我們全部的思考。這就是我們一定要關注到用戶交互價值。企業的價值有兩個部分：創造價值和傳遞價值。

2.產品價值變成生態價值

今天，「電器」變成「網器」；雙邊市場變成了多邊市場。用戶要增值，各方面都要增加，所以，需要把產品價值變成生態價值。

3.企業價值變成員工價值

巴菲特說，「一個企業的價值包含三個方面，包含市值、賬麵價值、你不理解的價值」。他沒有說「你不理解的價值」指的是什麼，但是在我看來，應該就是指的員工價值。在海爾，員工價值就是人人是創客。海爾不是人人都可以成為創客，我的願望是：不是讓所有的人成為創客，而是讓每個創客成為海爾人。

6

關於「人單合一」模式與傳統管理

目標與邏輯結構不同

海爾的「人單合一」與傳統管理的最大不同，體現在兩點上：

第一，目標不同。

傳統的管理追求的目標是：長期利潤最大化；

「人單合一」模式追求的目標是：創造終身用戶。

過去管理模式的目標就是追求長期利潤的最大化，但是我們「人單合一」的目標是創造終身用戶。如果你沒有終身用戶，沒有創造用戶的價值，其實長期利潤的最大化你是做不到的。這就是為什麼世界五百強很多企業都曇花一現，是因為沒有這個長期利潤的支持，所以我們「人單合一」模式的目標指向就是創造終身用戶。

第二，邏輯結構不同。

傳統的管理邏輯結構是：線性的；

「人單合一」模式的邏輯結構是：非線性的，用戶需求為中心。

傳統的管理模式的邏輯結構是線性管理，「人單合一」模式是非線性管理。線性管理，就是把一切都變成一個靜態的，要干一件什麼事，就按照這個程序去走，至於是不是做到了創造用戶是不管的。所以傳統管理模式最大的問題，就是它是個線性管理，是個靜態的。而「人單合一」模式是非線性管理，不是以管理為中心，而是以用戶的個性化需求為中心。既然是個性化需求，那就是一個非線性的。所以到最後你是否創造了用戶價值，這是考核的主要因素。你不能說我照著流程去做，而不在意是否給用戶創造價值。我們沒有什麼流程，我們就是一種非線性的，就像德魯克所說的打游擊戰一樣，達到目標就可以。

7

關於「人單合一」模式可複製性

領導者與員工是關鍵

「人單合一」模式可複製的難度在於兩點：

第一，領導者放權。把領導者所擁有的決策權、用人權、薪酬權還給員工。

領導者手裡的權一共有三樣，決策權、用人權、薪酬權，你能不能複製就看你能不能把這三個本來就是員工的權還給員工，如果你能做到這一點，那你就可以推行「人單合一」模式。所以陳春花教授在她的文章裡面歸納得很經典，她說分工是勞動效率的最大化，但是分權可以實現最大化的效率。勞動效率的最大化它總歸有頂點，原來1小時干10件，現在可以干20件，你干50件、100件不可能的，但是分權可以得到最大化的效率，而且這個最大化的效率是沒法衡量的，因為它可以把每個人的價值發揮到最大。所以能不能複製非常重要的一點，就是你能不能放權。

第二，員工適合。在「人單合一」模式中，要求員工是自主人。

就是你能不能把員工改變，真正讓他自主管理、自主創造。這個可不可以做到？說到底，其實就是你能不能把人徹底解放出來，讓每個人都成為真正的創業者。要自己主動負責，成為自己的主人。比方說我們兼并了日本的三洋家電，我們就問你能不能找出來誰對這個虧損負責？沒有人負責，因為每個人都按照流程去做。比方說問研發，研發說我就是根據你上級要求來研發這個產品；問檢驗，檢驗說這個產品合格與我沒關係，製造也沒有關係；問銷售，銷售說到市場人家不要我的產品我有什麼辦法？我也沒有辦法。所以每個人都沒有責任，可以說有流程的不幹，有流程的沒責任。員工不能成為自主人，「人單合一」模式也無法複製。

8

關於如何成為「張瑞敏」？

四個字：自以為非

做管理最重要的就是四個字——自以為非，這也成就了海爾這個企業。為什麼自以為非這麼重要呢？因為沒有成功的企業，只有時代的企業，沒有企業可以自己說成功，所謂的成功之不過是踏上了時代的節拍，沒有人可以永遠踏上時代的節拍，因為我們是人不是神。

我十分認可德魯克對成功的定義，根本沒有成功這回事，所有的成功只不過是鏡像自我，即在鏡子里看到的自我。因此，我們應該每天保持從零開始的心態，不斷自我顛覆、自我挑戰。這大概是所有管理者都應遵循的一條原則。自以為非現已成為海爾企業文化的一部分，只要我們從自以為非開始，一切都可以成功。

9

結束語

凱文·凱利說，「未來免費不是最貴的，最貴的是誠信」。越是開放互聯，誠信就會顯得更加重要。

老子說「大制不割」，大制就是道，整體、完善的制度才不會傷害到人們。所有體系都是一個整體，不可以把它分割開來。企業要適應時代的發展，必須轉型為整體性生態組織不斷運行、運作。海爾的「人單合一」就體現這一點——所有體系是一個整體，從整體去研究找出辦法，一定會走到前面。只要這樣，中國企業會成長為領先世界的企業。（本文完）