17 4 月 黑天鵝時代，我們應該如何生存？
「在新的黑天鵝時代，企業需要新的適應法則。」
文/程兆謙
浙江工商大學工商管理學院教授
全球價值鏈研究中心、管理案例中心主任
新冠疫情是一次典型的黑天鵝事件，出乎了絕大多數人的意料。不過，比爾·蓋茨不在此列。
2020年2月18日，他撰文指出新冠病毒有成為百年不遇的大流行病的跡象，不到一個月就應驗了。讓人印象更加深刻的是，他在2015年的TED演講中預言「如果有什麼東西在未來幾十年殺死上千萬人，最大可能是某個高度傳染的病毒，而不是戰爭」。
從局部少數人感染到全世界100多個國家幾十億人受到威脅，緊接著石油價格和資本市場狂跌，這一系列匪夷所思的變化，向我們展示了這個世界的複雜關聯與非線性，也告訴我們：不要把新冠疫情看作一個偶然事件，而應理解為VUCA時代的強力信號。
本文稱這個時代為「黑天鵝時代」，人們將面臨遠超以往的不確定與非連續，黑天鵝將越來越常見。
黑天鵝從邊緣起飛
黑天鵝是難以預測的，但並非不可分析。我們關心的問題是：為什麼會出現黑天鵝？在哪裡最可能出現？為什麼黑天鵝越來越多？為什麼我們總是低估它？除自然災害外，黑天鵝主要來自人類社會活動體系，所以回答這些問題就要深入到人類社會中。
與其說黑天鵝是一個事件，不如說它是一連串的變化。早期，它只是某個不起眼的微小變化，但是經過特定的機制和路徑，這個變化迅速擴散、放大並引發新的變化，最終形成巨大衝擊。
以新冠病毒為例，一定有一個0號病人，他從某個動物身上感染了病毒，然後傳染給周邊的人，再由周邊的人向更大的人群傳播，直至遍及全世界。
關於黑天鵝的起源地，我們分析認為是邊緣地帶。對於瘟疫，我們已經了解得很清楚，無論是埃博拉還是艾滋病或者SARS、新冠，它們都來自人類社會與動物世界的交界處，一些古老的病毒通過動物傳遞給人類。
再看2007年〜2008年金融危機，起因是美國的住房貸款機構在房地美、房利美的支持下，不斷擴張客戶範圍，超出了安全邊界，把錢借給了那些償還能力差的低收入人群，最終因為這批身處社會底層的人無法償還，倒卷襲擊了整個金融系統。
這是黑天鵝起始的第一步，但更重要的一步是，它必須沿著一個社會網路迅速傳播和放大，傳播到足夠遠，放大到足夠大，才能「改變一切」，真正成為我們所定義的黑天鵝。
此次新冠病毒，就是藉助現代複雜的商業網路、社會網路、交通網路而在武漢、湖北、中國乃至世界進行傳播的。
黑天鵝的「溫床」
初期的變化、邊緣地帶起源、巨大網路傳播，是黑天鵝事件發生的主要條件。而現代人類社會的兩大趨勢——動態化和複雜化，都在促進這些條件的形成。
所謂動態化，是指跟以往相比，整個社會的變化速度、創造變化的能力大大增強。而複雜化，就其基本含義來說，是指一個事物的構成要素、影響因素在數量與多樣性（類型、動機、價值觀等）這兩個方面的增加，當然它們之間的交互關係也是這種複雜性的重要內容。
黑天鵝的溫床
結合前文關於黑天鵝發生條件的分析，可以推知：如果複雜化和動態化疊加起來，就會大大提升這樣的可能性，即某個角落發生了一些變化，然後沿著這個網路迅速傳播、放大。簡言之，複雜化與動態化的交互之處正是黑天鵝的「溫床」。
但是，我們必須指出另一點，才算是完整理解了黑天鵝，那就是控制與協調機制的缺失。當人類活動日益複雜化和動態化時，其實人們也一直在努力控制風險，比如強化政府功能、聯合國和WTO等跨國協調機制、行業協會和地方商會的廣泛設立、企業併購與戰略聯盟等。
但總體而言，這些協調機制落後於複雜化和動態化的發展速度。美國9·11事件的發生以及隨後二十年持續不斷的衝突，就是這種落後所帶來的不幸後果之一。
終極意義的危機感
在黑天鵝時代生存，首先要調整的是思維方式。中國企業家需要建立終極意義上的危機感。
新冠疫情造成很多壞的結果，但也有一個「好處」，那就是給企業家們上了生動一課，在這樣突如其來的災難面前，企業可能會有多麼脆弱。西貝這樣著名餐飲企業的董事長都感嘆說，賬上現金流最多撐三個月，何況其他中小型企業。
當這些企業家痛苦地煎熬時，他們大腦中的杏仁體就開始工作了。這個人類的「情感中心」對於恐懼、害怕尤為敏感，強烈的情感體驗可以刺激它形成長期記憶。
一旦有類似的刺激信號出現（「一朝被蛇咬，十年怕井繩」），它就會讓整個機體進入應激狀態。基於這樣的科學原理，我們相信這次疫情應該會促進企業家的危機感悟，形成初步的危機感。
但是，也必須認識到以情感體驗為基礎的記憶，是應激性的、原始的，人們也可能會忘記或下意識地抑制這段痛苦的回憶。
所以，即使保存了這樣的記憶，依然需要一個理論化、系統化的過程，感性與理性的結合，才能讓企業家們超越一時一地的感性體驗，真正理解「何為終極意義的危機感」，就像比爾·蓋茨、任正非和張瑞敏一樣。
當我們提倡終極意義上的危機感時，絕不是要人們悲觀絕望、束手束腳、坐以待斃，而恰恰是以此為思考和行動的起點，「逆水行舟，不進則退」，認真思考，大膽行動，勇於創新。
這大概能解釋我們在比爾·蓋茨、任正非、馬雲、張瑞敏這些企業家身上看到的那種令人費解的「矛盾」：經常大談企業死亡、危機的可能，又那麼勇猛和富有活力。
長期主義+X
在危機感之外，我們還應該如何在黑天鵝時代生存呢？我們提出自己的判斷：適應黑天鵝時代，企業需要採用「長期主義+X」的基本原則和框架。
「長期主義+X」的原則框架
長期主義在中國的流行，可看作對長期流行的「機會主義」（風口主義）思維方式的反對和修正，很有價值和意義。
時代變了，思維方式也必須改變，前面提到終極意義的危機感是其一，這裡的長期主義是其二。
長期主義就是長期堅持做對的事，所謂「對的事」，就是有助於企業形成競爭優勢的「事」。
在黑天鵝時代，長期主義的價值是為企業提供「確定性」，以內部的確定性應對外部的不確定性。
但是，在「不變」之外，企業也必須「變」，尤其是組織的原則、結構等，以因應黑天鵝時代的要求。這實際上是非常重要的組織理論——權變理論——所強調的：組織結構應與外部環境在性質上保持匹配。
簡單地說，如果環境簡單、穩定，可採用直線職能制式樣的機械式組織結構；
隨著環境變得複雜，變化速度加快，就必須向下分權，採用事業部制式樣，或者矩陣式樣的組織結構（當前的大型企業大多處於這個階段）；
但如果環境複雜度和變化速度進一步加快，就必須是靈活、機動的有機式組織。
毫無疑問，在黑天鵝時代，企業必須向著有機式組織的方向演進，但同時這也是一片開闊的「水域」，它到底是怎麼樣的，需要更多的理論研究和實踐探索。
我們根據已有的一些跡象和研究，認為有三個X，分別對應敏捷組織、韌性組織、反脆弱組織。它們在能量級別上逐級升高，相互配合地提高組織適應黑天鵝時代的能力。
PART 1 敏捷組織
面對快速多變的環境，企業必須提高反應速度和反應能力，這就是敏捷組織的核心目標。這樣的考驗已經成為今天商業世界的一部分，不過大多數企業顯然沒有做好準備。少數企業給我們帶來非常重要的啟發，可歸為四個方面。
① 數字化轉型，數據驅動行為
在任何一個時代，率先運用新技術並把它用好的企業，都會佔據先機。200年前是蒸汽機、自動機械，100年前是電氣化，50年前是信息化，今天則是數字化。
十年前，人們對此還有很多爭議和不理解。但是，今天人們已經深刻感受到這就是趨勢，是企業的未來，此次新冠疫情也一定會加速這一趨勢。
② 決策前移，讓組織翻轉
數字化的確取代了很多員工，代替或輔助人們做出決策，但絕不是完全取代人。第一，數字化不是萬能的。一方面，在很多情境下，信息無法數據化，另一方面，它也無法取代與顧客交互中的情感交流。
第二，數字化依然是嵌入在流程之中，而任何流程都可以和應該進一步優化。誰能夠發現問題和優化的契機？最有機會的就是一線的員工與主管。
第三，如果一些工作屬於創造性、創意性、創業性的，顯然更需要發揮人的作用。
③ 預備和演習，打有準備的仗 企業的預備和演習可以發生在很多層次和環節上，可以模擬很多種情況，包括採購、生產、銷售、公關、財務、管理。企業看起來很強大，實際上可能比我們預想的要脆弱得多。平時的預備、演習、訓練看似無用，關鍵時刻可能救命。
這些都是運營層面，而最難的是戰略層面。我們建議企業管理者從此次疫情中吸取教訓，引入周期性的「壓力測試」，結合行業和企業特點，做出預案，識別最脆弱環節，並做出調整。越保守，活得越長的概率就越高。
④ 開放互聯，捕捉最前沿 與前面的策略相比，開放互聯的時點更加前移了。如果神經觸手伸得足夠遠，是否更有利於企業提前了解和把握可能出現的黑天鵝呢？
2014年，任正非第一次提出「一杯咖啡吸收宇宙能量」的說法，鼓勵專家們到世界上各個場合去喝咖啡，吸收別人的思想。
對於一般的企業和企業家來說，這樣做的難度比較大，因為沒有如此雄厚的實力，但是多走一走、看一看，還是可以的，包括去那些眼前看似不相關但未來可能有影響的行業和領域。
未必馬上去做，但可以先去了解，多思考，以此為起點，預先的準備、嘗試性的努力或許就可以啟動，從而增強對未來可能變化的反應能力。
PART 2 韌性組織
韌性強調的是能夠承受得起打擊，並迅速復原。
① 組織冗餘，備好安全墊
韌性組織的第一個要素就是組織冗餘。儲備3〜6個月的現金，甚至不貸款、少貸款，把現金存到銀行，都是組織冗餘的一部分。大多數企業遇到危機，首先的表現就是現金流緊張。
典型的就是負債率高的那些企業，一旦金融機構聞到風險的味道，迅速抽貸，或者實施資產保全，就會引發連鎖反應，導致企業迅速陷入財務危機。
② 企業的「厚度」，先存錢後花錢
組織行為學有一個概念叫心理契約，它是雙方隱含的期望與承諾。企業的「厚度」可以理解為心理契約的強度。大多數情況下，企業和員工的交互是在心理契約中完成的。
如果企業平時對員工很好，危機時刻員工就會很樂意站出來幫助企業。這就是心理契約在發揮作用，也可以理解成平常「存錢」，現在要拿出來「花錢」。
值得注意的是，心理契約並不局限於企業與員工，還有企業與顧客、合作夥伴、供應商、政府等諸多利益相關者之間。
這些心理契約的強度越強——與企業的社會責任行為密切相關，顯然越有利於獲得這些利益相關者的支持。
③ 領導力，屏住一口氣
領導力之於企業，向上關聯發展的空間。局促的領導力會成為企業發展的「天花板」，做得好的成為平台型領導者，讓能幹的一群人在此基礎上各展所長，打開企業發展空間。
向下關聯企業生存，堪稱企業的「地板」，承擔著企業最後的重，甚至可以說是企業的「最後一口氣」，領導者的氣泄了，企業可能也就不存在了。屏住一口氣，喚起人們的信心，直面問題與挑戰，就有了生存和贏的機會。
④ 選擇權，因為選擇所以從容
我們認為，企業的發展就是要擁有更多的選擇權。前文提到的現金儲備，既可以作為一種承受打擊的冗餘資源，也可能成為一種選擇權，進可攻退可守。
按照增加選擇權的思路，企業可以在業務、區域、供應商、客戶、人才等方面做出很多不同的嘗試。
PART 3 反脆弱組織
反脆弱是超越復原力和強韌性的概念，是指從波動中獲益的能力。這是塔勒布創造的一個全新名詞，也是對企業提出的一個很高要求。怎樣的企業，或者企業如何做，才能從波動中獲益？
① 善於學習，鼓勵嘗試，寬容失敗
波動可能造成失敗，而失敗有可能成為有價值的學習資源，如果從中獲得有價值的東西，就相當於從波動中獲得提升，達到反脆弱的效果。
柳傳志非常推崇「復盤」方法，通過對過去的決策全面回顧、整理與分析，最終得到規律性啟示。我們也建議企業在年度之交進行復盤，而不是簡單的工作彙報，系統深入地回顧過去一年的所思、所為、得失，吸取教訓，校準方向，如果能夠形成自己的方法論，就更好了。
② 雙元組織，兩手抓，兩手硬
我們預期未來的黑天鵝時代會給企業提出這樣的要求：既要將主導業務做強做大，在回報率、現金流等方面不斷提升，又要及早、有效地開展探索性活動，即「兩手都要抓，兩手都要硬」。
特別要指出的是，從適應黑天鵝非連續性特徵的角度看，企業開展的兩類業務也要有一定的非連續性，也就是探索性業務的步子要邁得大一些，方能與之匹配。但如此一來，就會對傳統的戰略邏輯和管理模式構成挑戰，而且是不小的挑戰。
③ 群體領導力，讓英雄冒出來
前面談到領導力，指出了它對於企業發展和生存的重要性，這一點也許是人們討論危機時最大的共識。
然而，我們也想指出其中隱含的局限：企業的領導人不應該是一個人，無論我們多麼需要他，因為這在任何時候都是危險的。企業更需要一群具有領導力的人，需要群體領導力。而危急時刻正是考驗人、選拔人的時候。
未來必將有更多黑天鵝出現。然而，很多證據證明，我們的大多數企業並沒有做好準備，這是致命的缺陷。
我們建議企業，首先要轉變思維方式，包括終極意義上的危機感和長期主義，前者是起點和視角，後者則是一種心態和視野，要求企業長期做正確的事。
與此同時，企業還要在組織上做出新的嘗試和變革，引入敏捷組織、韌性組織和反脆弱組織的特徵與要素，進行組合創新，找到適合自己企業的組織形態，讓企業在黑天鵝時代走得更遠。
…….本文轉自《商業評論》