03 5 月 黑海戰略：海爾如何圍繞用戶構建生態新系統 | 變中求勝
導讀：2021年4月15日，2021中歐商業在線創新學習大會在上海靜安瑞吉酒店圓滿落幕。曹仰鋒博士出席並就」什麼是黑海戰略？黑海戰略的核心是，面對不確定的環境時創造有價值的戰略新模式。」作精彩演講。
以下為正文內容 很多朋友會問，什麼是黑海戰略？黑海戰略的核心，是面對不確定的環境時創造有價值的戰略新模式。 我把管理學的發展分為四個階段：
- 第一階段：1901年~1940年，科學管理；
- 第二階段：1940年~1970年，人本管理，以「人本」為中心；
- 第三階段：1970年~2000年，流程管理。這個階段打開了組織的邊界，從內部視角轉為外部視角，主要核心思想是端到端，圍繞用戶創造價值；
- 第四階段：2000年~2020年，價值共生。第一波消費互聯網引起的管理革命誕生了很多平台型企業，未來的20年、30年將萬物互聯，尤其是產業互聯網對於整個管理的變革，影響非常大。在這種情況下，價值創造的方式發生了很大的變化。
海爾集團董事局主席張瑞敏先生提到，在物聯網時代，我們需要構建生態系統，才能圍繞用戶的價值不斷創新和迭代。
作者：曹仰鋒
《黑海戰略：海爾如何構建平台生態系統 》
中信出版社 2021.02
海爾的戰略轉型因此變成了黑海戰略，我用「四化」來概括海爾的黑海戰略：
由於物聯網技術，所有硬體都能變成智能的入口，產品智能化會誕生一種新的商業模式，讓我們能夠從硬體產品轉到服務。這個模式蘋果公司在2003年就運用了，我將它定義為「軟硬一體化」模式，硬體如果不能讓網器和電器融合，很難實現一體化。
1、產品智能化
海爾底下有很多產業，其中有一部分細分市場是做低溫冰箱的，在全球的市場份額非常小。作為一個硬體產品，低溫冰箱如何才能創新商業模式？ 海爾將這款冰箱改造成了智能低溫冰箱，主要儲存一些特殊的生物樣本——通過智能網器構建疫苗網，從疫苗生產到疫苗接種，圍繞用戶全流程體驗打造一體化解決方案，再用同樣的方法構建血聯網。
全流程一體化將原來的硬體改造成智能硬體，通過智能硬體連接平台，連接生產，在整個生態中把各個硬體進行互聯，形成了新的商業模式。
因此，這麼一個非常小的產品，最後因為場景的延展形成了一個新的產業，這也是海爾生物的案例。海爾生物去年上市了，作為青島市第一家科創板上市的公司，如今市值200億人民幣。
2、服務場景化
去年海爾發布了一個新的場景品牌——三翼鳥，核心是把家的場景細分，比如智慧廚房、智慧卧室、智慧陽台、智慧客廳等，每一個場景的模式都是軟硬一體化的，有硬體、有軟體、有解決方案。
這是一個新的增長方式。傳統的增長方式靠單一產品來增長，如今變成了以場景價值為核心驅動的成長方式，這是相當重要的戰略選擇。
什麼是服務場景化？
例如： 最近網上有很多新聞說海爾做了一款新的產品開始賣烤鴨，起因是用戶特別喜歡吃烤鴨，但是由於疫情很難去飯店裡吃，在家製作又太繁瑣，那麼怎麼才能在家裡吃到烤鴨呢？首先他們在北京找到了一位做烤鴨的大師，把製作配方研究出來，然後聯繫到生產鴨子的廠家和其它一些合作夥伴，最後研發了一款產品，把烤鴨的製作方法內嵌到智能烤箱里，讓消費者覺得在家吃到烤鴨非常簡單，只需要兩個步驟：把生鴨買回家，用烤箱一鍵製作，140分鐘以後你就可以吃到烤鴨了。
這種服務的誕生，是因為海爾思考問題不止基於自身產品的維度，而是基於用戶的需求。從這個案例出發，用戶的場景可以不斷被拓展，通過烤鴨的單一場景拓展到八大菜系、20道菜等等，烤箱的功能也從烤到蒸，單一的產品變成單一的場景，單一場景變成多場景，最後變成智慧廚房——食聯網。
三翼鳥這個品牌就提供了這樣的場景價值、生態價值和用戶價值。 商業模式的成功與否，只涉及兩個問題：第一，你的用戶是誰，你為用戶創造什麼價值？第二，你如何獲得價值？如果你只創造價值，而自身無法獲得價值，那你的商業模式就沒有形成閉環。 服務場景化的誕生就是基於場景的價值、生態的價值和用戶的價值。
3、能力平台化
最近的企業越來越平台化，從我本人的研究發現，施行黑海戰略的公司有兩個很重要的能力：一個是平台組織，另一個是平台能力。平台組織和平台能力要相輔相成。
戰略決定結構，結構影響戰略。未來的組織是大平台+小團隊，平台能力越來越重要。不管是阿里還是騰訊，大廠們自身的平台能越來越強，因為底下有很多創業企業、很多小團隊。
海爾在引進的平台賦能體系的「三台架構」，核心就是平台+小微企業，小微又分為生態小微、孵化小微和轉型小微。海爾把10萬人的大企業拆成了4000多個小微公司，原來的傳統部門都進行了轉型。剛才提到的海爾生物就是其中的一個轉型的小微，還有很多孵化出來的小微（外部的孵化者到海爾創業）。
那麼，如何吸引小微企業到你的平台創業？這就是第二個問題，如何保持對小微企業的賦能。在這個問題的指引下，海爾建立了「三台架構」。 
首先是面向用戶的敏捷前台。敏捷前台用來捕捉用戶的需求，把用戶的需求變成真正獨特的價值組合；其次是共享中台。把很多能力集成變成中台，包括業務中台、數字中台、創新創業，以及原先很多職能部門的共享化；最後是基礎後台。 最終，海爾建立了一個基於產業互聯網的卡奧斯工業互聯網平台。平台結構分層分明，越前端越靈活，越後端越穩健，剛柔相濟，就像練太極的人，腰部以上非常的柔軟，腰部以下非常堅韌。
4、價值生態化 創造價值一定要依靠生態的力量，不能只靠單一玩家。
外部的環境越複雜，越不能自己玩，應該聯盟，依靠生態的力量共同提高整個生態系統的韌性。這也是之所以單一個體在應對危機時相對脆弱的原因——能力沒有組合，而聯盟的生態力量可以提升整體的韌性。
價值生態化有三個核心：價值創造、價值傳遞和價值獲取。
我始終認為，任何轉型的手段都不重要，重要的是你能不能持續為用戶創造價值。
例如： 海爾將智能洗衣機作為入口，把原先和衣服相關的產業做了互聯互通，建立了雲裳物聯的商業模式。他們認為，傳統的衣服是孤兒，穿在身上你並不知道它的屬性，而現在衣服也可以智能化，貼上標籤，標籤和智能洗衣機連接，智能洗衣機就能知道這件衣服什麼料子、洗的時候用什麼洗衣液，洗衣機針對這種面料匹配洗衣機內置的洗衣程序。更甚者，去年海爾還做了一個無感支付，洗衣液不夠了，洗衣機可以自動下單。 這種商業模式就是萬物互聯的產物。當然，這種商業模式依然是基於場景生成的，生態戰略圍繞著用戶的購、洗、互、管、穿來進行。事實上，衣服只是一個載體，每個人通過衣服展示自己的特質。
例如： 因此，圍繞穿衣的場景海爾還開發了智能魔鏡，站在鏡子面前就可以識別你今天所穿的衣服的顏色，然後告訴你怎麼搭配；還有智能衣櫃，針對南方比較潮濕、北方比較乾燥的環境特點，衣櫃可以控制濕度，保護你的衣物。 不難發現，這些商業模式都是軟硬一體化的，通過智能硬體連通識別進行人機對話，同時通過網路把價值創造的夥伴連接在一起。
那麼，只有海爾在做黑海戰略嗎？並不是，黑海戰略是在萬物互聯的時代構建生態的系統，你會發現很多車企都在應用。大眾汽車的董事長表示大眾的本質是是一家軟體公司，不是一家生產單一汽車的企業；特斯拉也是一樣，不是一家硬體企業，更像是一個軟體公司，車只是它們的載體，移動生活場景的一個載體。
總結
變革：在萬物互聯的時代致勝未來！ 未來的領導者要想面向未來，變革是很重要的，但並不是每個人都喜歡思考未來。
生物學專家發現，人的大腦有一處細胞主管著思考未來的能力，當一個人思考未來的時候，那一處細胞的運動不活躍，而當你思考今天的時候，細胞運動是活躍的。所以，人的大腦是自私的，更喜歡思考當下，十年以後的你它認為不是你，是別人，所以變革能力是很難的。變革需要前瞻性思考。 在生態系統當中，最重要的思維是利他思維，核心是要讓自己和別人真正的能力共創共贏。
2019年的11月我去維也納參加德魯克一個全球論壇，在步行街上拍了一張樹的照片，這顆樹榦上釘了很多的釘子。傳說這是一棵有智慧的樹，能給人帶來福氣，前提是要在樹上釘釘子，然後許願就會帶來福音。所以很多人都在樹上釘釘子，最後、這個樹就死了。每個人去祈福的時候，手裡拿著鎚子都是希望自己得到幸福，但是利己的行為最終會帶來災難。
很多傳統的戰略管理都是利己思維，教企業怎麼打敗競爭對手，而黑海戰略則是利他的思維，教企業如何共創共贏。改變你的思維方式，傾聽用戶真正的聲音，感受用戶的變化，如此在變革的迷霧中不斷探索、不斷創造、不斷理清自己的方向，將會給你帶來更多勇氣。
註：本文轉自《中歐商業在線》