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2020-9-5 19:30—21:30 由同程资本 、总裁读书会联合主办的《同程集团创始人吴志祥领读《一往无前》》将如期与大家见面。
本期嘉宾有同程集团创始人、董事长吴志祥、香港创业创新研究院院长曹仰锋。
本期分享书目：《一往无前》 《一往无前》为小米十周年纪念之作，小米唯一官方授权传记。该书由知名财经作家范海涛撰写，中信出版集团出版，真实还原了雷军和他的团队从一碗小米粥开启的沸腾十年，首度公开了小米历史上诸多不为人知的创业故事，完整揭秘小米独特商业模式，再现一碗小米粥到世界500强的全历程。
议程安排 ：
一、开场致辞（19:30-19:40）
主持人开场（3分钟）：资深财经评论员：赖冬阳
总裁读书会代表致辞（4分钟）：总裁读书会创始人：刘世英
品牌特别支持方致辞（3分钟）：贵州金沙酒业集团代表：郑钢
二、主题演讲（19:40-20:40）
同程集团创始人吴志祥领读《一往无前》
三、主题对话（20：40-21：10） 吴志祥+曹仰锋+主持人赖冬阳
四、互动问答+结语（21:10-21:30）
届时曹仰锋博士将做精彩分享，颐元书院（yiyuanshuyuan2018）将同步直播。
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Posted at 17:01h
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本周日（8月23日） 19:30—21:30 国内首创的企业家读书电视访谈节目《总裁读书会》之中国人民大学商学院院长毛基业领读《海尔转型：人人都是CEO》将如期与大家见面。
本期分享书目：《海尔转型：人人都是CEO》 作为中国制造行业的翘楚，海尔2009年超越世界家电巨头惠而浦和LG，一跃成为全球白色家电第一品牌，这一纪录已经保持了12年。在骄人业绩的背后，海尔的秘密武器就是它独特的管理模式——“人单合一”双赢管理模式。
“人单合一”双赢管理模式是张瑞敏自2005年以来在海尔内部推动的深层次、震撼的一次组织变革。这次变革已经在全球范围内引起了学术界和企业界的广泛关注。为什么海尔的“人单合一”双赢管理模式在国内外引起如此大的关注？它到底解决了企业管理中的什么难题？它的运作机制是什么？海尔如何推动这些变革？在变革中遇到了哪些问题和挑战？
推荐理由： 本书主要聚焦于海尔“人单合一”共创共赢管理模式，曹仰锋博士跟踪调研海尔10多年，数十次深度访谈高层管理人员和100多名员工，总结超过百万字的资料，从战略、组织、激励、领导力、财务、企业文化等方面对其进行了深度解读，是传统企业向互联网平台企业转型最佳样板。
如果想只读一本书就了解海尔成功的秘诀以及众多海尔最佳管理实践之精髓，本书就是最佳选择。
届时曹仰锋博士将做精彩演讲，颐元书院公众号（yiyuanshuyuan2018）将同步直播，敬请期待！
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Posted at 16:51h
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本周日（8月16日）晚8点，由中国企业报打造的全网首档管理者共创的直播系列节目---第十八期《如何打造企业的组织韧性》将如期与大家见面。本期的支持单位包括华东理工大学商学院，数字中欧，正和岛科技部落，瓴麟科技，胧爱校园，善郡文化，创课群落，鹏信咨询，香港创业创新研究院，颐元书院， Plug and Play 中国。
直播要点：
什么是组织韧性
如何打造组织韧性
建立组织韧性的主要障碍与问题
届时曹仰锋博士将做精彩演讲，颐元书院公众号（yiyuanshuyuan2018）将同步直播，敬请期待！
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Posted at 16:43h
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经典文章
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“精一战略”决定“稳健资本”，“稳健资本”影响“精一战略”。当危机来临的时候，弹性资本是抵御危机最重要的资源，它就如同冬天的棉衣，让企业免受冬天的摧残，迎来灿烂的春天。 打造资本韧性，就需要企业在平时注重打造高收益的经营体质。稻盛和夫认为，高收益的经营体质是京瓷应对危机最高明的一招。 高收益意味着什么呢？它是一种抵御能力，使企业在萧条的形势下照样能够站稳脚跟。也就是说，企业即使因萧条减少了销售额，也不至于亏损。换句话说，高收益就是预防萧条最有效的策略。所谓经营，不能临时抱佛脚，被萧条逼入困境后才奋起努力，而是在平时就要尽全力打造高收益的企业体质。
打造高收益的经营体质是 “稳健资本”这项修炼的核心目的，主要包括三条关键措施。
01 、以“有备无患”为原则，保持充足的现金储备
危机具有不可预知的特点，所以，企业必须以“有备无患”为原则，在夏天的时候为过冬准备棉衣，要将对现金流的管理上升到战略高度，不能心存侥幸心理，等到危机来临时才想到“现金为王”的忠告。
企业需要根据运营资金的使用情况确定合适的现金储备水平，高韧性企业至少需要储备维持企业运营六个月以上的现金。有些人认为现金储备多了，会降低资本的利用效率，这种观点在企业里普遍存在，但是，这种观点忽略了另外一个事实，当大多数现金储备不足的企业在危机中倒闭的时候，会留出市场空白，出现增长的机会，这时现金充足的企业可以借机快速成长。当然，我并非指拥有的现金越多越好，关键是要把握一个“度”，给企业资本留有弹性空间。
02、以“稳健的财务政策”为原则，将资本杠杆水平控制在合理范围之内
企业的现金既来自公司的运营收入，又来自企业的融资。提高资本的韧性，企业需要平衡使用债权融资和股权融资两种策略。将债权融资用于短期运营发展，将股权融资用于未来的投资机会。
在危机来临的时候，资本杠杆水平高的企业常常最先倒下，因此，企业需要在平时采取“稳健的财务政策”，将资本杠杆水平控制在一个合理的范围之内，不激进，不保守。企业需要将资产负债率和资产利用率两个战略指标进行协同管理，持续提高资本利用效率，并根据自身的运营特征制定一个资产负债率的安全标准，将其视为一项严格的财务纪律长期坚守。
03、以“利润最大化”为原则，持续提高盈利能力
利润是衡量企业创造价值能力的重要指标，高韧性企业追求“利润最大化”，但不追求“利润率最大化”，这两种逻辑会直接影响企业的定价机制。是采取低价策略，薄利多销？还是采取高价策略，厚利少销？是采取内部定价机制？还是采取市场定价机制？许多企业都采取的是内部成本定价法，即在成本的基础上加上一定的净利润率就是产品的价格，这是以自我为中心的定价机制。
高韧性企业采取市场定价机制，即根据顾客的承受力，结合产品的价值，确定一个让顾客感受到“性价比最优”的产品价格，这种价格让顾客“乐于购买”，既保证了一定的利润率，又能提高销售量，从而实现了利润最大化。定价至关重要，它直接影响产品在市场上的竞争力，也直接影响企业的盈利能力，事关企业的生死存亡。
有两个指标可以衡量企业的盈利能力：净利润率（Net Margin,净利润率=净利润/营业收入×%）和投资资本回报率（ROE，投资资本回报率=净利润/投入资本×%），前者从企业运营的角度来衡量盈利能力，后者是从投资者角度来评价企业的盈利能力。高韧性企业并不认为ROE越高越好，因为，为了提高ROE，企业可以减少资本投入，这样就会牺牲长期利益。高韧性企业会给净利润率设定一个底线标准，从卓越运营的标准来看，净利润率达到10%是一个基准，这就需要企业在降低成本，提高运营效率方面做到极致。
来源：摘自曹仰锋《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》一书，版权归作者及本书所有，转载请务必注明作者及作品出处。...
Posted at 16:10h
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经典文章
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2020年将是全球经济高度动荡的一年，新冠疫情的全球大流行，不仅让人们的健康面临巨大威胁，也正把全球经济推向深度衰退的边缘。世贸组织总干事阿泽维曾表示，由新冠疫情引发的经济衰退及失业现象会比2008年全球金融危机更加严重。面对这场危机没有人能置身事外，也没有一家企业能独善其身。直面危机、迎难而上是每个管理者的唯一选择。
纵观近几十年经济史，美国西南航空运营49年，却在危机中持续赢利47年；乐高公司88岁，多次濒临绝境，可总是能浴火重生；苹果公司曾濒临倒闭，现在却一跃成为全球首个市值1.5万亿美元的科技公司；微软曾深陷“战略困境”，却凭借新任CEO脱胎换骨的重塑，逆风而上重回“万亿美元市值俱乐部”……
丘吉尔曾说永远不要浪费一次好危机带来的机遇（Never waste a good crisis.）。一个团队、一家企业的成功与失败，领导力是关键。而领导力更是带领组织走出危机，逆势翻盘不可或缺的核心战略资源。
香港创业创新研究院(IOGEI)院长、颐元书院创始人曹仰锋博士在新作《组织韧性：如何穿越危+机持续增长？》中拆解并研究了坚韧领导者的特质，并总结修炼“坚韧领导”的方法与举措，小编特此摘录，以飨读者。
坚韧领导者有多强？微软CEO让公司重登巅峰，2020年市值1.47万亿美元
1975年4月4日，20岁的比尔·盖茨和比他大两岁的保罗·艾伦共同创办微软公司（Microsoft），比尔·盖茨担任公司首任 CEO。从 1975 年到今天，微软公司45年发展历史上共有三任 CEO。在比尔·盖茨时代，微软公司创造了辉煌，奠定了在个人电脑时代操作系统的霸主地位。
但从2000 年到 2013 年，微软公司年度净利润从 94 亿美元增加到 219 亿美元，而同期苹果公司年度净利润从 7.9 亿美元增加到 370 亿美元，苹果公司赶超了微软公司并将其远远地甩在了后面。在此期间，微软公司在资本市场上表现一般，其市值一直在 1000 亿至 3000 亿美元之间波动。其对抗谷歌公司和苹果公司的战略基本失败，一时陷入了战略困境，公司面临极大的发展危机。
2014年2月4日，微软公司迎来其历史上第三任CEO ：萨提亚·纳德拉。他认为微软患上了“大企业病”，创新能力下降，内部官僚主义盛行。萨提亚立志要实现“微软的重生”，但残酷的现实使他必须要同时进行“两线作战”。这其中，向微软内部的官僚主义开刀是最难的变革。萨提亚认识到，治愈大企业病需要有强有力的领导韧性，微软的转型也必须首先从内部突破，必须自上而下，先与高层管理团队达成共识，然后从这个核心一直扩散到整个员工队伍，这才是确保变革可持续的方式。
他首先提出了“移动为先”和“云为先”的双轮驱动战略，战略目标是构建一个以人类体验为中心的跨设备流动的信息世界。在移动互联网时代，苹果公司定义了产品的移动性；在云计算时代，微软公司将定义人类体验的移动性。移动性和云服务的融合构成了萨提亚重塑微软的基石。
确定公司的转型战略后，就需要发挥领导者的韧性来推动这次巨大的变革。在领导力方面，萨提亚向微软的各级领导者提出了三条基本原则：
第一，向共事的人传递明确信息。这是领导者每一天、每一分钟都要做的最基本的事情之一。第二，领导者要产生能量，不仅在他们自己的团队中产生能量，而且在整个公司产生能量。无论身处顺境还是逆境，领导者都要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长。第三，找到取得成功和让事情发生的方式。推动人们参与他们所喜欢的和渴望去做的创新工作，在长期成功和短期胜利之间找到平衡，以及在寻求解决方案时要超越边界，要有全球化思维。
在高韧性企业中，组织的领导力韧性和首席执行官的坚韧有很大的关系，尤其是推动组织内部进行深度变革，挑战官僚文化，重塑组织的活力，这都需要首席执行官展示出超强的自我批判能力、平衡能力，当然也包括勇气、感召力和学习力。
从 2014 年到 2019 年，在萨提亚的带领下，微软在移动互联网时代重生了，微软三大核心业务：生产力与业务流程、智慧云端业务、个人计算机业务都实现了快速增长，尤其是智能云业务在微软三大业务中的占比越来越高。微软在移动互联网时代落后了，但是在云时代、人工智能时代又依靠坚韧的领导力和文化的重塑，走到了时代的前列（图 9-3）。
微软这几年的变革成果得到了资本市场上的认可，微软市值从2015年开始实现了爆炸式增长（图 9-4），2020年6月17日（美东时间），其市值高达1.47万亿美元，基本追上苹果公司（1.52亿万美元，全球第一家市值过1.5万亿美元的科技公司）。
在高韧性企业中，韧性的领导者从来不妄称能够准确预知未来，他们深知在充满不确定性的环境中危机会不期而至，唯一能做的就是以创新直面恐惧和惰性，以韧性和勇气战胜危机。
领导力韧性：组织韧性重要一环，企业走出危机+持续增长核心战略资源
组织韧性可以定义为在危机中重构组织资源、流程和关系，促使企业在危机中快速复原，并推动企业持续增长的能力，它是高韧性企业能成功战胜危机最为直接的变量。同时，它不仅能够帮助企业走出困境，而且能够推动企业在危机中实现增长。一个企业拥有的组织韧性越强，越有助于其快速从危机中复原并获得持续增长。
那么，到底是什么因素塑造了高韧性企业的韧性呢？组织韧性不是一项单一的能力，而是一个能力组合。高韧性企业的韧性组合包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性。相应地，高韧性企业每一项韧性能力的背后都有一个显著的驱动因素。“精一战略”塑造了战略韧性，“稳健资本”塑造了资本韧性，“互惠关系”塑造了关系韧性，“坚韧领导”塑造了领导力韧性，“至善文化”塑造了文化韧性（图1-9）。
领导力是一个组织走出危机、持续增长的核心战略资源。领导者的心智思维是领导力最深层次的影响因素，领导者的内在心理状态决定了领导者的绩效，重塑领导力的本质是重塑领导者的心智思维。
坚韧领导者核心特质：兼具批判和平衡思维
战胜危机需要韧性领导力，坚韧领导者既要有批判思维，又要有平衡思维。拥有批判思维的领导者领悟到过度的自信并不意味着卓越的成就，对不确定性的敬畏使其对未来的增长有更好的判断能力，他们敏锐地观察外部的经营环境，评估可能给企业带来灾难的各种不利因素；拥有平衡思维的领导者深知能力不足是企业宏大目标的最大陷阱，善于在战略目标与组织能力之间寻求平衡，他们不追求极限增长，克制制定不切实际的目标。
坚韧领导者的批判思维和平衡思维尽管不能让他们准确预知危机的到来，但这种思维模式会让企业形成“有备无患”的文化和机制，从而帮助企业在危机来临的时候快速复原、逆势成长。
我们要认识到，完全让企业避免陷入危机仅仅是领导者们的一厢情愿，危机总是不期而至，常常不以人的意志为转移，事实上，像美国西南航空公司这样的卓越企业都是经历了多次危机的历练和磨难才走到今天。卓越源于磨难，苦难造就英雄。当企业深陷危机之时，坚韧领导者表现出非凡的感召力和学习力。拥有感召力的坚韧领导者尽管明白英雄是带领企业走出危机最不可或缺的力量，但他们在组织中并不鼓励个人英雄主义，相反，他们深信只有激活组织的集体智慧，才能让企业从危机中快速复原；拥有学习力的坚韧领导者懂得一个基本的道理，即仅凭运气无法战胜危机，夸大运气只会增加企业连续失败的危险，只有从失败的教训中学习经验，提升企业的适应能力，才能让企业在逆境中持续增长。
怎样成为坚韧领导者？修炼手册来了
稻盛和夫曾言：“所谓经营，只能由经营者的器量来决定。要让企业发展，经营者的人格必须成长。引导经营者做出判断的，就是经营者的人格。”在领导者的人格中，坚韧是最为可贵的品质之一。塑造坚韧领导力，企业可以采取以下几个措施。
关键措施1：以“自以为非”为原则，保持敬畏之心
这项措施事关领导者的个人修炼，是坚韧领导力的基础。“自以为非”是一种自我批判思维，没有它，领导者就无法持续进步。“自以为非”的反面是“自以为是”，后者是许多领导者身上的通病，沉醉于过去的成功，把过去成功的经验当成法宝，在决策中独断专行，听不进他人的意见，把自己当成企业的“救世主”。
要培养“自以为非”的领导风格，第一，需要保持谦虚低调， 过度的自信并不意味着卓越的成就，对不确定性的敬畏可以使领导者对未来的增长有更好的判断能力，这样的领导者能够更加敏感地扫描外部环境发生的变化，而不是沉浸在过去的成功之中。第二，“自以为非”的领导者善于倾听他人的意见，能广开言路，发挥集体的智慧和力量。第三，需要在决策机制上进行设计，防止领导者独断决策。比如，有些高韧性企业成立了高层管理委员会，集体行使决策权，在委员会中没有人有一票决策权，但给公司一把手保留了“一票否决权”，这种决策机制可以有效地防止决策的盲目性，避免企业陷入危机。
关键措施2：以“执两用中”为原则，提高平衡智慧
坚韧领导者拥有“平衡的智慧”，他们能够同时在脑海中容纳两种相反的想法，但并不会采纳任何一个极端的想法，而是“执两用中”，选择一个相对平衡的想法，这是一种精一思维方式。
平衡智慧是领导力修炼中最难达到的境界，需要领导者在每日的工作中，以及每次的决策中细细体悟，方可触摸到这种智慧的边缘。拥有平衡智慧的领导者不喜欢剑走偏锋，不愿意走极端路线，不喜欢险中求胜，这种思维模式防止了将企业推向危险的边缘，而且有助于形成“有备无患”的文化和机制，从而帮助企业在危机来临时快速复原、逆势成长。
关键措施3：以激活组织智慧为原则，提高感召力
领导者的感召力可以激活组织智慧，提高组织韧性。这项措施和第一项措施息息相关，提高感召力首先需要领导者和员工拥有共同的愿景和使命，对使命的追求可以在危机中激发员工的激情，让他们在困难中看到希望。
提高感召力的第二个关键因素是领导者在危机中所表现出的斗志和勇气。在危机中，大多数人都会陷入恐慌，这时就需要领导者展示出坚强的意志、坚韧的毅力，从而形成巨大的正能量，激发每一个员工的斗志和困难中拼搏的精神。如果在危机中领导者首先示弱，流露出恐惧，就会导致人心涣散，组织丧失韧性。
关键措施4：以兼顾“利用”和“探索”为原则，持续提高学习力
实施提高学习力这项措施要避免三个短视：时间短视、空间短视和失败短视。避免第一个短视就需要平衡短期学习和长期学习。短期学习是为了获得特定的能力，解决当下的问题，适应当前的环境。长期学习是探索未来需要的能力，当外部的环境发生变化，既有的特长、能力可能会变成未来成长的阻碍。适应现在和探索未来有时会发生矛盾，有利于短期生存的战略往往会增加组织的长期脆 弱性，这就需要在资源分配上兼顾适应性学习和探索性学习，既要充分利用已有的知识和能力，又要追求新知识，培育新能力。
避免第二个短视就需要平衡领导者的个人学习力与企业的整体学习力，提高学习力不能只顾局部而忽视整体，如果没有企业整体 的学习力，局部管理者的学习力并不能提高组织整体的能力，因为， 所有领导者的决策都需要全体员工的行动才能得以实施。
避免第三个短视需要平衡向成功学习和向失败学习。组织更倾向于向自身成功的经验学习，重复曾经被证明有效的行动，回避曾经被证明无效或导致不好结果的行动。如果世界很简单也很稳定，那么重复被证明有效的行动就是明智的做法。然而，世界复杂多变， 而企业积累经验的速度相对缓慢，所以经验并不总是最好的老师。在复杂多变的世界里运用经验式学习法，可能会造成迷信经验的错误。这就需要在向成功经验学习的同时，也向失败学习，从失败中得到的教训有时比成功的经验更能塑造组织的韧性。
本文内容摘自《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》（曹仰锋 著，2020年6月 中信出版社）一书，版权归作者及本书所有，转载请务必注明作者及作品出处。
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Posted at 16:37h
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导读：2020年6月23日晚，由中国企业改革与发展研究会、总裁读书会和北大国发院BiMBA商学院共同举办的第四届中国企业领袖读享盛典暨中国企业大讲堂第四期隆重举行。与会期间，发布了总裁读书会第四届中国企业领袖读享“双十佳”——中国企业“十大读享领袖”、中国企业领袖读享“十佳图书”。由曹仰锋博士撰写的《第四次管理革命》荣获中国企业领袖读享“十佳图书”。
总裁读书会中国企业领袖读享“双十佳”年度评审及发布活动自2017年启动，已连续四年发布“双十佳”榜单，通过发挥企业家领读者的榜样力量，积极推动全民阅读，产生了良好的社会效果。总裁读书会积极践行国家战略，倡导全民阅读，建设书香中国，有序推进读书会系列活动的开展，共同制作推出百余期企业家领读精品课程，先后在北京电视台、中国教育电视台、上海第一财经电视等近六十家电视台播出，覆盖200多个城市，取得了八亿人次的收视率。
本次总裁读书会第四届中国企业领袖读享“双十佳”评审会由中国企业改革与发展研究会常务副会长许金华担任评审会主席，总裁读书会创始人CEO刘世英现场解读了评选规则办法和介绍了评选的对象范围。来自新华社、中国教育电视台、工人日报、北京大学、中国职工培训中心、正和岛、北京两化融合联盟等主流媒体、高等院校、教育机构、社会团体以及企业界的20余名专家评委对年度“双十佳”进行了评审和投票｡最终曹仰锋博士撰写的《第四次管理革命》一书，荣获中国企业领袖读享“十佳图书”奖之一。
会议期间，同时还发布了中国企业“十大读享领袖”获奖名单（排名不分先后）：海尔集团总裁周云杰、中国企业联合会中国企业家协会常务副会长兼理事长朱宏任、国家图书馆第27任馆长韩永进、北京发行集团原董事长李湛军、赛富投资基金首席合伙人闫焱、金蝶国际软件集团创始人徐少春、樊登读书会发起人樊登、中国美术馆馆长吴为山、经济学家、如是金融学院院长管清友、中央党校教授原《学习时报》总编辑钟国兴。
附件：第四届中国企业领袖读享“十佳图书”获奖名单（排名不分先后）
《经营方略》 宋志平 著 / 中信出版社
《经营方略》是一部以简驭繁的经营宝典。书中所呈现的央企市营、整合优化、联合重组、混合所有制改革、三精管理等一系列实证经验，以及缺什么找什么、从管理到经营、有效创新、建立共享机制、包容性成长、弘扬君子之道等全新经营理念弥足珍贵，对于企业深化供给侧结构性改革、实现高质量发展、弘扬企业家精神具有重要的现实指导价值。
《共生》 陈春花 / 中信出版社
《共生：未来企业组织进化路径》详细阐述了何为共生型组织，并且通过解析共生型组织的四重境界，回答了如何构建共生型组织，旨在帮助读者以全新的视角面对当下的挑战，并学会以新的组织管理逻辑来激活组织和个体。
《文化经济学》 厉以宁 / 商务印书馆
本书不仅涉及了文化经济学和文化产业的基本概念，而且在以下方面的论述非常珍贵，有些提法是在国内首次出现的：文化启蒙和文化创新、文化调节、文化包容、文化自信、文化制衡、文化和管理的境界、文化和经济持续发展、文化传承和文化共享。
《数字领航换道超车》 王建伟 / 人民邮电出版社
《数字领航换道超车数字化转型实践探索》介绍了数字化转型的时代背景、国内外数字化转型的情况，围绕战略、组织、生产方式、营销、采购、财务、商业模式、企业基础建设等给出了数字化转型的落地方案，并站在更高的角度提出更多关于未来的思考。
《与世界同行》 于洪君 / 党建读物出版社
本书为2017年出版的《中国：走向世界舞台的中心》修订，主要修订之处是：增写了2016年至2018年我国外交的内容，使全书涵盖从1949年至2019年我国外交走过的历程；重写了序言和后记；将书名改为《与世界同行：新中国外交七十年》，作为迎接新中国成立献礼书。
《第四次管理革命》 曹仰锋 著 / 中信出版社
《第四次管理革命》一书基于对世界范围内六家“变革巨人”企业包括苹果、亚马逊、阿里巴巴、海尔、西门子、丰田的深入研究，创新地提出“价值”模式（即“V+ ”模式）。“V+ ”模式包括一个中心、三个维度，并有针对性地给出了12条战略路径，为万物互联时代的企业转型提供路径与战略指导。
《反脆弱》 纳西姆•尼古拉斯•塔勒布 / 中信出版社
尼采有句名言：“杀不死我的，使我更强大。”正如人体骨骼在负重和压力下反而会越发强壮，谣言和暴动在遏制和镇压下反而愈演愈烈一样，我们生活中的许许多多事物也会从压力、混乱、波动和动荡中受益。塔勒布在书中所定义的“反脆弱性”，是那些不仅能从混乱和波动中受益，而且需要这种混乱和波动才能维持生存和实现繁荣的事物的特性。
《奇点临近》 库兹韦尔 / 机械工业出版社
本书是一本有思维方法论启示的书；是一本站在历史的高度，INN,考科技力量的书；是一本充满想象与预言，但又不失科学论证的书。本书提供了一个崭新的视角：21世纪既是数百年以来科技、创意的顶点，又是对人类终极命运真挚的愿景。
《穷查理宝典》 查理·芒格 / 中信出版社
《穷查理宝典》全面收录了查理•芒格的个人传记与投资哲学，以及过去20年来芒格主要的公开演讲和媒体访谈，是每一个投资者不可不读的必备工具书。
《美国陷阱》 弗雷德里克·皮耶鲁齐 / 中信出版社
在《美国陷阱》一书中，皮耶鲁齐以身陷囹圄的亲身经历披露了阿尔斯通被美国企业“强制”收购，以及美国利用《反海外腐败法》打击美国企业竞争对手的内幕。这是一场隐秘的经济战争。
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