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新闻
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“随着时代的变化，创业环境迎来新变化。宏观上，国家政府支持双创的政策营造了全社会支持创业的氛围。微观上，投资公司和资本的加持使创业公司更容易获得创业资金。技术方面，消费互联网和产业互联网的出现使公司能够更快成长，在新技术影响下形成新的商业模式。这一切也倒逼传统企业转变管理模式。”香港创业创新研究院院长曹仰锋接受记者采访时分析。
“随着时代的变化，创业环境迎来新变化。宏观上，国家政府支持双创的政策营造了全社会支持创业的氛围。微观上，投资公司和资本的加持使创业公司更容易获得创业资金。技术方面，消费互联网和产业互联网的出现使公司能够更快成长，在新技术影响下形成新的商业模式。这一切也倒逼传统企业转变管理模式。”香港创业创新研究院院长曹仰锋接受记者采访时分析。
对于当下的创业者，曹仰锋给出如上建议，而这种更多不确定性的变化不仅为创业者带来新变化，对企业管理者也带来更多的挑战和机遇，企业管理者应该如何转变思维来应对当前的大环境？曹仰锋给出答案。
“领导者的思维转型是一切转型的核心。”
香港创业创新研究院院长曹仰锋
企业组织管理模式：小前台、大中台、强后台
不少企业采用大量敏捷的前端组织，例如海尔集团的小微企业自主经营模式；日本的阿米巴组织；芬兰一家游戏公司的“超级细胞”等。这些敏捷的前线使整个组织能够快速识别外界的危机，迅速反应。
此外，阿里巴巴建立大生态体系，提出“让天下没有难做的生意”；华为提出“让听见炮声的人指挥炮火”；海尔强调要“和用户零距离”。围绕用户价值，为用户创造价值，是这些公司管理模式的根本出发点。
微软的CEO萨提亚在《刷新》一书中提出，微软在转型中很重要的经验就是刷新了使命，赋能全球每一个组织、每一个人。员工价值就是让每个人成就自己、让每个人成就非凡。
“企业管理方面，不少大公司都有成功的管理模式，其中的共同点在于围绕着用户价值，让员工创造价值，通过小前台、大中台、强后台做到敏捷性与坚韧性融合。”曹仰锋表示。
领导者的思维转型是一切转型的核心
外部企业管理模式变革的成功经验固然具有借鉴意义，但对于转型中的企业而言，管理者的自我赋能和平台赋能尤为重要。曹仰锋认为，领导者的思维转型是一切转型的核心。管理者应当具备自我赋能的动机，而非强调外部赋能。很多管理者没有自我驱动力，是因为满足于现状，没有目标。自我赋能的管理者需要有远大的思想，强烈的目标和使命感。
除了管理者，企业也需要构建平台，进行平台赋能。平台赋能的核心思想是通过机制的再造。例如华为“让雷锋不吃亏，让奋斗者不吃亏”，以及阿里巴巴等优秀企业就是通过平台机制的设计，让员工改变自己，提高活力。
自我赋能和平台赋能，双向驱动，内因和外因相互作用，是未来企业构建赋能的方向。
华为铁三角模式的核心逻辑
在众多的管理模式中，华为铁三角模式备受企业推崇，铁三角模式从本质上是一种平台赋能的管理模式，其核心逻辑是客户经理、解决方案经理、交付经理三者组成一个相互补短板的团队，服务一个客户。这种模式践行了以用户为中心的基本原则，用团队优势代替个人，增加为用户服务的能力。
曹仰锋分析，从公司层面上看，华为铁三角的机制是以强大的中台交付能力和后台能力支持前台。前台的职责是发现用户需求，整合中台资源，同时为用户提供解决方案。这种模式适用于大型的to B业务。
企业需要选择最适合自己的管理模式
但是华为铁三角模式适用于所有的企业吗？曹仰锋分析，华为的铁三角模式虽然能够提高企业服务客户的能力，但是中小型企业和创业公司在学习大企业管理模式时，不应该照搬，因为大企业和小企业所处的阶段不同。
“同样，借鉴大企业成功经验时，不应盲目模仿华为铁三角，而应该理解背后的商业逻辑，用历史和发展的眼光来看待大企业的发展模式。小企业可以通过分析华为变革背后的战略思维，理解它如何变革，避免走弯路。要因地制宜，选择适合小企业的模式。小企业还应该具备战略耐心，聚焦核心业务。”曹仰锋建议。
5月17日，曹仰锋博士与华东理工大学教授高松、传世智库创始人范厚华一在中企视讯平台的周日晚8点第六期节目中表达了上述观点，也带来了关于华为铁三角的精彩分享。
曹仰锋博士在管理领域深耕多年，主要研究战略转型、组织变革和企业可持续性成长，并于2010年赴丹麦哥本哈根商学院研究商业模式创新，2015年回国后先在企业工作，后来在北大光华管理学院任管理实践教授，为EMBA和MBA讲授战略转型、组织变革以及商业模式创新等课程。同时，他创办了香港创业创新研究院，这是一家企业战略转型高端智库，旨在为企业进行战略转型和组织变革提供解决方案。
在教学与顾问工作之外，曹仰锋教授还出版了《第四次管理革命》、《海尔转型：人人都是CEO》和《组织韧性：如何穿越危机持续增长》等多部畅销著作。《第四次管理革命》将2001年以后管理的发展定义成“第四次管理革命”，深度解读了互联网时代企业如何进行战略转型与组织变革。书中提出了“V+模式”（价值+模式），在企业中引起较大影响。《海尔转型：人人都是CEO》一书全面解读了海尔自2005年以来所进行的组织变革，诠释了海尔变革背后的战略思维，以及海尔如何从传统企业转型为平台生态企业。《组织韧性》一书则通过对6家高韧性企业的多案例研究，提出了高韧性企业五项修炼，并为企业如何穿越危机持续增长提供了具体的战略路径，对于当下企业抵御危机的影响，从危机中获得增长具有极强的指导意义。
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Posted at 11:18h
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经典文章
by admin
“在新的黑天鹅时代，企业需要新的适应法则。”
文/程兆谦
浙江工商大学工商管理学院教授
全球价值链研究中心、管理案例中心主任
新冠疫情是一次典型的黑天鹅事件，出乎了绝大多数人的意料。不过，比尔·盖茨不在此列。
2020年2月18日，他撰文指出新冠病毒有成为百年不遇的大流行病的迹象，不到一个月就应验了。让人印象更加深刻的是，他在2015年的TED演讲中预言“如果有什么东西在未来几十年杀死上千万人，最大可能是某个高度传染的病毒，而不是战争”。
从局部少数人感染到全世界100多个国家几十亿人受到威胁，紧接着石油价格和资本市场狂跌，这一系列匪夷所思的变化，向我们展示了这个世界的复杂关联与非线性，也告诉我们：不要把新冠疫情看作一个偶然事件，而应理解为VUCA时代的强力信号。
本文称这个时代为“黑天鹅时代”，人们将面临远超以往的不确定与非连续，黑天鹅将越来越常见。
黑天鹅从边缘起飞
黑天鹅是难以预测的，但并非不可分析。我们关心的问题是：为什么会出现黑天鹅？在哪里最可能出现？为什么黑天鹅越来越多？为什么我们总是低估它？除自然灾害外，黑天鹅主要来自人类社会活动体系，所以回答这些问题就要深入到人类社会中。
与其说黑天鹅是一个事件，不如说它是一连串的变化。早期，它只是某个不起眼的微小变化，但是经过特定的机制和路径，这个变化迅速扩散、放大并引发新的变化，最终形成巨大冲击。
以新冠病毒为例，一定有一个0号病人，他从某个动物身上感染了病毒，然后传染给周边的人，再由周边的人向更大的人群传播，直至遍及全世界。
关于黑天鹅的起源地，我们分析认为是边缘地带。对于瘟疫，我们已经了解得很清楚，无论是埃博拉还是艾滋病或者SARS、新冠，它们都来自人类社会与动物世界的交界处，一些古老的病毒通过动物传递给人类。
再看2007年〜2008年金融危机，起因是美国的住房贷款机构在房地美、房利美的支持下，不断扩张客户范围，超出了安全边界，把钱借给了那些偿还能力差的低收入人群，最终因为这批身处社会底层的人无法偿还，倒卷袭击了整个金融系统。
这是黑天鹅起始的第一步，但更重要的一步是，它必须沿着一个社会网络迅速传播和放大，传播到足够远，放大到足够大，才能“改变一切”，真正成为我们所定义的黑天鹅。
此次新冠病毒，就是借助现代复杂的商业网络、社会网络、交通网络而在武汉、湖北、中国乃至世界进行传播的。
黑天鹅的“温床”
初期的变化、边缘地带起源、巨大网络传播，是黑天鹅事件发生的主要条件。而现代人类社会的两大趋势——动态化和复杂化，都在促进这些条件的形成。
所谓动态化，是指跟以往相比，整个社会的变化速度、创造变化的能力大大增强。而复杂化，就其基本含义来说，是指一个事物的构成要素、影响因素在数量与多样性（类型、动机、价值观等）这两个方面的增加，当然它们之间的交互关系也是这种复杂性的重要内容。
黑天鹅的温床
结合前文关于黑天鹅发生条件的分析，可以推知：如果复杂化和动态化叠加起来，就会大大提升这样的可能性，即某个角落发生了一些变化，然后沿着这个网络迅速传播、放大。简言之，复杂化与动态化的交互之处正是黑天鹅的“温床”。
但是，我们必须指出另一点，才算是完整理解了黑天鹅，那就是控制与协调机制的缺失。当人类活动日益复杂化和动态化时，其实人们也一直在努力控制风险，比如强化政府功能、联合国和WTO等跨国协调机制、行业协会和地方商会的广泛设立、企业并购与战略联盟等。
但总体而言，这些协调机制落后于复杂化和动态化的发展速度。美国9·11事件的发生以及随后二十年持续不断的冲突，就是这种落后所带来的不幸后果之一。
终极意义的危机感
在黑天鹅时代生存，首先要调整的是思维方式。中国企业家需要建立终极意义上的危机感。
新冠疫情造成很多坏的结果，但也有一个“好处”，那就是给企业家们上了生动一课，在这样突如其来的灾难面前，企业可能会有多么脆弱。西贝这样著名餐饮企业的董事长都感叹说，账上现金流最多撑三个月，何况其他中小型企业。
当这些企业家痛苦地煎熬时，他们大脑中的杏仁体就开始工作了。这个人类的“情感中心”对于恐惧、害怕尤为敏感，强烈的情感体验可以刺激它形成长期记忆。
一旦有类似的刺激信号出现（“一朝被蛇咬，十年怕井绳”），它就会让整个机体进入应激状态。基于这样的科学原理，我们相信这次疫情应该会促进企业家的危机感悟，形成初步的危机感。
但是，也必须认识到以情感体验为基础的记忆，是应激性的、原始的，人们也可能会忘记或下意识地抑制这段痛苦的回忆。
所以，即使保存了这样的记忆，依然需要一个理论化、系统化的过程，感性与理性的结合，才能让企业家们超越一时一地的感性体验，真正理解“何为终极意义的危机感”，就像比尔·盖茨、任正非和张瑞敏一样。
当我们提倡终极意义上的危机感时，绝不是要人们悲观绝望、束手束脚、坐以待毙，而恰恰是以此为思考和行动的起点，“逆水行舟，不进则退”，认真思考，大胆行动，勇于创新。
这大概能解释我们在比尔·盖茨、任正非、马云、张瑞敏这些企业家身上看到的那种令人费解的“矛盾”：经常大谈企业死亡、危机的可能，又那么勇猛和富有活力。
长期主义+X
在危机感之外，我们还应该如何在黑天鹅时代生存呢？我们提出自己的判断：适应黑天鹅时代，企业需要采用“长期主义+X”的基本原则和框架。
“长期主义+X”的原则框架
长期主义在中国的流行，可看作对长期流行的“机会主义”（风口主义）思维方式的反对和修正，很有价值和意义。
时代变了，思维方式也必须改变，前面提到终极意义的危机感是其一，这里的长期主义是其二。
长期主义就是长期坚持做对的事，所谓“对的事”，就是有助于企业形成竞争优势的“事”。
在黑天鹅时代，长期主义的价值是为企业提供“确定性”，以内部的确定性应对外部的不确定性。
但是，在“不变”之外，企业也必须“变”，尤其是组织的原则、结构等，以因应黑天鹅时代的要求。这实际上是非常重要的组织理论——权变理论——所强调的：组织结构应与外部环境在性质上保持匹配。
简单地说，如果环境简单、稳定，可采用直线职能制式样的机械式组织结构；
随着环境变得复杂，变化速度加快，就必须向下分权，采用事业部制式样，或者矩阵式样的组织结构（当前的大型企业大多处于这个阶段）；
但如果环境复杂度和变化速度进一步加快，就必须是灵活、机动的有机式组织。
毫无疑问，在黑天鹅时代，企业必须向着有机式组织的方向演进，但同时这也是一片开阔的“水域”，它到底是怎么样的，需要更多的理论研究和实践探索。
我们根据已有的一些迹象和研究，认为有三个X，分别对应敏捷组织、韧性组织、反脆弱组织。它们在能量级别上逐级升高，相互配合地提高组织适应黑天鹅时代的能力。
PART 1 敏捷组织
面对快速多变的环境，企业必须提高反应速度和反应能力，这就是敏捷组织的核心目标。这样的考验已经成为今天商业世界的一部分，不过大多数企业显然没有做好准备。少数企业给我们带来非常重要的启发，可归为四个方面。
① 数字化转型，数据驱动行为
在任何一个时代，率先运用新技术并把它用好的企业，都会占据先机。200年前是蒸汽机、自动机械，100年前是电气化，50年前是信息化，今天则是数字化。
十年前，人们对此还有很多争议和不理解。但是，今天人们已经深刻感受到这就是趋势，是企业的未来，此次新冠疫情也一定会加速这一趋势。
② 决策前移，让组织翻转
数字化的确取代了很多员工，代替或辅助人们做出决策，但绝不是完全取代人。第一，数字化不是万能的。一方面，在很多情境下，信息无法数据化，另一方面，它也无法取代与顾客交互中的情感交流。
第二，数字化依然是嵌入在流程之中，而任何流程都可以和应该进一步优化。谁能够发现问题和优化的契机？最有机会的就是一线的员工与主管。
第三，如果一些工作属于创造性、创意性、创业性的，显然更需要发挥人的作用。
③ 预备和演习，打有准备的仗 企业的预备和演习可以发生在很多层次和环节上，可以模拟很多种情况，包括采购、生产、销售、公关、财务、管理。企业看起来很强大，实际上可能比我们预想的要脆弱得多。平时的预备、演习、训练看似无用，关键时刻可能救命。
这些都是运营层面，而最难的是战略层面。我们建议企业管理者从此次疫情中吸取教训，引入周期性的“压力测试”，结合行业和企业特点，做出预案，识别最脆弱环节，并做出调整。越保守，活得越长的概率就越高。
④ 开放互联，捕捉最前沿 与前面的策略相比，开放互联的时点更加前移了。如果神经触手伸得足够远，是否更有利于企业提前了解和把握可能出现的黑天鹅呢？
2014年，任正非第一次提出“一杯咖啡吸收宇宙能量”的说法，鼓励专家们到世界上各个场合去喝咖啡，吸收别人的思想。
对于一般的企业和企业家来说，这样做的难度比较大，因为没有如此雄厚的实力，但是多走一走、看一看，还是可以的，包括去那些眼前看似不相关但未来可能有影响的行业和领域。
未必马上去做，但可以先去了解，多思考，以此为起点，预先的准备、尝试性的努力或许就可以启动，从而增强对未来可能变化的反应能力。
PART 2 韧性组织
韧性强调的是能够承受得起打击，并迅速复原。
① 组织冗余，备好安全垫
韧性组织的第一个要素就是组织冗余。储备3〜6个月的现金，甚至不贷款、少贷款，把现金存到银行，都是组织冗余的一部分。大多数企业遇到危机，首先的表现就是现金流紧张。
典型的就是负债率高的那些企业，一旦金融机构闻到风险的味道，迅速抽贷，或者实施资产保全，就会引发连锁反应，导致企业迅速陷入财务危机。
② 企业的“厚度”，先存钱后花钱
组织行为学有一个概念叫心理契约，它是双方隐含的期望与承诺。企业的“厚度”可以理解为心理契约的强度。大多数情况下，企业和员工的交互是在心理契约中完成的。
如果企业平时对员工很好，危机时刻员工就会很乐意站出来帮助企业。这就是心理契约在发挥作用，也可以理解成平常“存钱”，现在要拿出来“花钱”。
值得注意的是，心理契约并不局限于企业与员工，还有企业与顾客、合作伙伴、供应商、政府等诸多利益相关者之间。
这些心理契约的强度越强——与企业的社会责任行为密切相关，显然越有利于获得这些利益相关者的支持。
③ 领导力，屏住一口气
领导力之于企业，向上关联发展的空间。局促的领导力会成为企业发展的“天花板”，做得好的成为平台型领导者，让能干的一群人在此基础上各展所长，打开企业发展空间。
向下关联企业生存，堪称企业的“地板”，承担着企业最后的重，甚至可以说是企业的“最后一口气”，领导者的气泄了，企业可能也就不存在了。屏住一口气，唤起人们的信心，直面问题与挑战，就有了生存和赢的机会。
④ 选择权，因为选择所以从容
我们认为，企业的发展就是要拥有更多的选择权。前文提到的现金储备，既可以作为一种承受打击的冗余资源，也可能成为一种选择权，进可攻退可守。
按照增加选择权的思路，企业可以在业务、区域、供应商、客户、人才等方面做出很多不同的尝试。
PART 3 反脆弱组织
反脆弱是超越复原力和强韧性的概念，是指从波动中获益的能力。这是塔勒布创造的一个全新名词，也是对企业提出的一个很高要求。怎样的企业，或者企业如何做，才能从波动中获益？
① 善于学习，鼓励尝试，宽容失败
波动可能造成失败，而失败有可能成为有价值的学习资源，如果从中获得有价值的东西，就相当于从波动中获得提升，达到反脆弱的效果。
柳传志非常推崇“复盘”方法，通过对过去的决策全面回顾、整理与分析，最终得到规律性启示。我们也建议企业在年度之交进行复盘，而不是简单的工作汇报，系统深入地回顾过去一年的所思、所为、得失，吸取教训，校准方向，如果能够形成自己的方法论，就更好了。
② 双元组织，两手抓，两手硬
我们预期未来的黑天鹅时代会给企业提出这样的要求：既要将主导业务做强做大，在回报率、现金流等方面不断提升，又要及早、有效地开展探索性活动，即“两手都要抓，两手都要硬”。
特别要指出的是，从适应黑天鹅非连续性特征的角度看，企业开展的两类业务也要有一定的非连续性，也就是探索性业务的步子要迈得大一些，方能与之匹配。但如此一来，就会对传统的战略逻辑和管理模式构成挑战，而且是不小的挑战。
③ 群体领导力，让英雄冒出来
前面谈到领导力，指出了它对于企业发展和生存的重要性，这一点也许是人们讨论危机时最大的共识。
然而，我们也想指出其中隐含的局限：企业的领导人不应该是一个人，无论我们多么需要他，因为这在任何时候都是危险的。企业更需要一群具有领导力的人，需要群体领导力。而危急时刻正是考验人、选拔人的时候。
未来必将有更多黑天鹅出现。然而，很多证据证明，我们的大多数企业并没有做好准备，这是致命的缺陷。
我们建议企业，首先要转变思维方式，包括终极意义上的危机感和长期主义，前者是起点和视角，后者则是一种心态和视野，要求企业长期做正确的事。
与此同时，企业还要在组织上做出新的尝试和变革，引入敏捷组织、韧性组织和反脆弱组织的特征与要素，进行组合创新，找到适合自己企业的组织形态，让企业在黑天鹅时代走得更远。
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Posted at 11:13h
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经典文章
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作者：贺宗春
此次“新冠”疫情期间，全国零售行业整体遭受“断崖式”重创。“林清轩”，一家上海本土的化妆品企业，在产品销量暴跌90%之后，灵活应对，绝地重生，创造出超越去年同期145%的业绩，疫情重灾区湖北甚至翻了一两倍，被誉为企业疫情应对奇迹逆袭的“现象级”案例。虽然“林清轩”所在化妆品行业与很多行业距离很远，然而他山之石、可以攻玉，我们透过现象看本质，能从“林清轩”现象学到什么？
“林清轩”绝地重生、寻求自救之路
“林清轩”是上海清轩生物科技有限公司旗下的一个化妆品品牌。公司创建于2003年，主打以植物为原材料的天然化妆品，在大牌林立、竞争惨烈的化妆品行业真可谓是寻求一线生机。“林清轩”则是一款以山茶花为原料的化妆品，走高端路线，直接与国际大牌竞争，主打产品单价600元，销售以线下为主，营销网络包括17个子分公司、337个直营门店、2000多名员工，线上开有网店，线下渠道营收占比达75%，百度百科显示近三年的经营量约在40万瓶左右。
此次疫情开始后，“林清轩”和众多企业一样，一半被关停、一半生意渗淡，业绩下滑90%，1个月预计损失3000万，创始人孙来春称撑不过2个月。1月31日深夜，孙来春发出《至暗时刻的一封信》，是最早在媒体发求救信的企业之一。信中强调做好防护的同时，危中见机，危中寻机，把机遇形象比喻为“催化剂”（推动企业发展）、“创新器”（寻找降本、增效新路）、“照妖镜”（寻找企业短板），动员全体员工不浪费危机给带来的机遇，号召全员投入企业自救的新战斗。
2月1日，“林清轩”决定所有业务向线上转。一是推进全渠道营销，充分利用“钉钉+手淘”、“微信+小程序商城”两个渠道，2000多名员工人人担起线上销售任务；二是推进淘宝直播。刚开始直播间仅有2个粉丝；4天后增长为500多人；2月14日，创始人亲自上阵，6万多人在线，卖了近40万山茶花油。三是网红带货。2月22日，薇娅一场1590万买家围观的淘宝直播，缔造了3秒钟卖光17000支林清轩山茶花手霜的奇迹。
“林清轩”逆袭的故事并不复杂，创始人在接受若干媒体采访时表示：信心+品牌力+数字化是此次企业逆袭的三大核心。信心和品牌力是我们每一个企业不管在平时还是在危时都必须坚守的本源，其数字化我们能从中借鉴到什么？
数字化基础：临时抱佛脚不行！
此次疫情推动的最大产业是“宅经济”，在线购物、在线教育、在线办公、在线医疗广泛受益。“林清轩”创始人接受采访说：“突然发现老路掉下来，这么一个冠状病毒挡在这里，没办法了就转到线上，被逼的。”在此背景下，很多企业受制于线下的局限，积极寻求线上拓展，但不少收效甚少，为什么“林清轩”能够快速见效？
“林清轩”即便是一家面向个体消费者（C类）的企业，但和我们很多B类企业一样一直是以线下为主。这些年，在互联网的浪潮推动下，“林清轩”一直在寻求数字化、互联网化转型，可谓多次尝试。除了网上开店这种基础动作，2017年，“林清轩”开始和阿里试点合作推动智慧零售；2018年3月，上线使用“钉钉+手淘”；2019年11月，启用“微信+小程序商城”。在业内还争议“中台”是非的时候，“林清轩”敢于尝试，与某机构合作对业务和组织进行了改造，实施了业务中台变革。
尽管疫情之前线上业务没有取得突破，但通过这些系统建设，“林清轩”在数字化设施、客户数据资产、产品线上化工具等方面具备了基础，特别是客户数据资产方面有了认知、实践和积累。2018年，“林清轩”新零售粉丝累计突破160万，精准会员达350万。也正因为此，此次转线上能够迅速将这些基础转化为实际的生产力，解决了很多企业当前面临的三个核心问题。
一是客户在哪里？我们很多企业的客户在业务员手机里，微信群里，企业没有建立客户整体数据池，难以建立客户的需求分层与精准营销策略，谁现在有需求，真要全员压上找业务时，两眼一摸黑。“林清轩”基于前期用户的数据资产沉淀，能够进行客户分层与线上精准营销，能够在数据银行中找到几百万与用户画像匹配的消费者进行定向投放，能够很好地解决这个问题。二是如何建立业务链接？加个微信、建个群只是个体与个体的链接，并不等于能够建立业务链接，一方面企业没有办法对客户提供更好的线下服务，总不能让他这时候到线下门店；另一方面企业没有办法对客户的数据进行积累。“林清轩”打通了钉钉到微淘、微信到小程序、天猫智慧门店等多个渠道，实现了业务数字化的闭环，在这个时候不仅仅是提升效率和体验问题，更是刚需功能。业务与产品的数字化是实现业务转线上的基础，我们还要看到微淘和微信小程序其实成本并不高，是我们每个企业都可以做的。三是如何实现业务线上交付闭环？平时这个问题不显得那么重要，线下仓库设几个人，大家一起开个会协调一下，而如今在人群阻隔、难以见面的情况下，有了订单如何交付就是考验企业中后台数字化能力的时候，企业供应链数字化程度决定业务最终能否顺畅实现的关键。“林清轩”客单价较小但较密集，能够保持顺畅发货，正是前期业务内部数字化打下的基础来支撑。
总体而言，具有完善数字化布局、有着坚实数字化基础的企业，才能稳抓或者迅速转战线上。
业务线上化：仅仅局部在线不够！
企业面对数字化、互联网浪潮一波一波冲击，总感觉自己不做就落后了，但不少做了成效并不大，不少是流于形式，不温不火，宛如“鸡肋”，业务原来怎么做还是怎么做。相比而言，在化妆品行业，国内更多的是互联网网红品牌，光做线上不做线下。“林清轩”在疫情之前，业务线上化并不理想，一直走的是线下传统直营的模式，线上销售比例仅为25%，尽管做了大量数字化转型工作，但在这个行业应该是落后的。
创始人对此坦言：“上了之后，推一下就能做的还不错，不推一下也就是一般般。”特别是线下与线上的冲突问题，一直没有解决。“如果顾客来到林清轩门店，现场体验过护肤产品、闻过味道，有可能客单价就是1500块钱，如果这个顾客到线上静默下单的话，客单价就只有五六百块钱。”这正是我们很多企业在开拓互联网线上市场面临的困境，企业开个网店、建个微信服务号，甚至是花大价钱建设了若干系统，一直没有取得什么成效，问题在哪里？
“林清轩”决定所有业务向线上转，表象上是开渠道、开直播，核心与疫情前不同的是组织、沟通、业务全在线，关键是在于这个“全”字。一是组织全上线。组织全上线并不是建了一个钉钉或微信大群，而是从内部到外部全面对接线上。“林清轩”不仅要求线下1600名导购全部搬到线上，而且给总部所有后勤干部开通小程序商城，每个人都带着业绩任务，董事长10 万元、副总裁级 5 万，总监级 3 万，推行一个礼拜之后销售额达到 60 万元，相当于6个门店做一个月的业绩。虽然这是一个非常时期的非常之举，但面对线上这个新事物，如果没有组织与线上的深度拥抱，很难有理念与能力提升上的共识，这恰是解决原来线上与线下冲突的关键，没有组织的全上线，传统业务与线上业务总是会隔着一条界河。二是沟通全上线。“林清轩”之前跑通的数字化渠道，使得这次全员卖货行动可以迅速执行，另外还同时开通了多个线上渠道，包括淘宝直播、蘑菇街、云集、B站、抖音等，首次与百货商城开展合作，用百货商城的会员流量卖林清轩的产品。只要是个渠道都会尝试去卖货，充分与客户实现线上沟通。面向消费者的互联网尽管寡头割据，但客户群还是有所区隔，比如钉钉与微信在不同区域普及率就不同。我们不少企业在线上化方面是按照自己合适来选择沟通方式，沟通渠道单一，“林清轩”则是以客户为先主动去适应不同渠道。三是业务全在线。组织、沟通全在线，业务全在线自然水到渠成。
据报道， “林清轩”60%的门店开业，但99%的营收来自线上。诚然，“林清轩”刚开始在线上开工，大部分员工并不适应。微妙的变化从2月1日开始，武汉地区的业绩竟然排名前三；2月1日到2月7日，湖北业绩比去年竟然有所增长，个别店甚至翻两倍。与此同时，东北地区的业绩是去年同期的一倍，大连的业绩是去年的五倍，线上的业绩开始慢慢涨上来，线上的业绩又给予了员工最大的信心，业绩增长也是线上业务最大的驱动力。
互联网营销：没有内容的渠道是低效的！
近几年，互联网营销渠道选择尽管非常丰富，但获客成本与日俱增。六年前，电商获客成本平均在70元左右，今天已经到了400元上下，教育行业的获客成本甚至高达1000元。互联网营销对每个企业来说，已经不象互联网刚兴起时能够时时享受到巨大的流量红利。传统企业向线上拓展市场，流量贵、营销成本高已经是一个不得不考虑的问题，各种互联网渠道开设成本很低，开个抖音、电商设个店铺很多是免费的，但运转起来人气很难旺起来，花钱去投流量很容易是“一把头”的热闹，潮水一过什么都没有留下，很多企业面临“看着别人红火、自己却束手无策”的困难境地。
好产品是营销的基础。互联网营销与线下营销策略也有诸多不同，没有把握互联网营销特点很可能事倍功半。比如说，很多企业开了网店，上传的内容不少是干巴巴的产品说明书，特别是现在移动互联网占流量八成以上的背景下，让人一打开就有点关闭的冲动。有的企业业务员确实是建了群，但也就是时不时发点库存和价格信息，在当前每个微信用户平均拥有几十个群的情况下，点开那个红点并不容易。
“林清轩”在此次转线上过程中，公司专门成立了一个内容工厂，集中组织短视频制作和文案创作，包括创意、策划、设计、文案、拍摄由内部人员来负责。在产品营销定位调整上，依据医护人员占林清轩山茶花润肤油使用群体8.5%这个数据点，赋于产品具有修复口罩脸的作用，推动新的产品价值在这个特殊时期向消费者传递开来。有人评估，“林清轩”这次形成的品牌增值价值远远超过销售额。
互联网营销多是注意力营销、眼球营销、故事营销，好的内容才能让产品与客户产生联接，进而转化为商机。高质量的内容是互联网营销的关键，也是品牌线上建设的关键，即便是一个微信公众号也需要有好的内容来支撑。不管是当前还是疫后，去挖掘企业产品与服务后的价值故事是互联网营销必做的功课。
2003年非典疫情推动了网上购物的兴起，此次疫情对企业的冲击是短期的，但影响深远的企业将更加重视线上空间的拓展，引爆企业数字化、在线化的需求，改变各行各业的价值链和生态方式。“林清轩”案例给我们还有一点最为关键的借鉴，企业向线上转型尽管需要一定的数字化基础，也没有多高的成本投入，但更多的是理念、组织的转变，在企业积极线上自救的当下，值得我们去思考、借鉴。...
Posted at 19:55h
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经典文章
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凤凰网财经启阳路4号|出品 文|沈长安
“春风得意马蹄疾，一夜看遍长安花。” 这句诗或许可以用来形容最近风光得意的阿里巴巴。
双11当天，天猫双11全天成交额超2684亿元，比去年增长25%，再次刷新纪录，百尺竿头更进一步。
11月26日，阿里选择“回家，回香港上市”。重回港交所发行了5 亿股新股（另有 7500 万股的超额认购权）。按照 每股176 港元的发行价计算，阿里最多融资 1012 亿港元，将成为 2019 年全球规模最大的新股发行，也是 2011 年以来香港融资规模最大的公开发行，总市值已达4.22万亿港元（截止12月9日发稿时）。
4万亿市值是什么概念？瑞典在2018年全年GDP总量为5510亿美元（折合4.3万亿港元），排名世界第22位。一个阿里巴巴的总市值相当于瑞典整个国家一年的GDP总量。
“富可敌国”的阿里还培养出了一位院士。11月底，中国工程院公布新当选院士名单，阿里巴巴技术委员会主席王坚当选，成为中国“民企”院士第一人。
有热爱网购的“剁手党”们十年如一日的买买买；在资本市场备受青睐，新股被超额认购；技术研发得到了权威学术机构的官方认可，阿里似乎风光无限好。
英文中有一句谚语：“Every coin has two sides. (每一个硬币都有两面)”。庞大复杂如阿里，在光鲜背后是否也有阴影？风光背后是否存在隐忧？
阿里可能是一个喜欢幸运数字的公司，公司代码是9988（谐音为“久久发发”），此次递交给港交所的招股说明书，不多不少正好666页。这可能也是金句密度最高的招股书---“我们希望成为一家活102年的好公司”；“让全天下没有难做的生意”；“让更多的小草长成参天大树”。
666页的的招股书中，除了文采飞扬的宣传，还有海量的财务数据。深度剖析招股书、公司年报等数千页的公开资料，我们发现了阿里光鲜背后的“另一面”：
核心业务一枝独秀，其他三大业务却持续亏损；流量太贵陷入“死循环”，面临其他平台的价格竞争；海外大手笔布局，溢价收购，账面上出现大量“有毒资产”—商誉。
阿里说自己的使命是让天下没有难做的生意，可惜自家的生意也不好做。
01、四大业务板块中三个持续亏损
“我们是全球最大的零售商业体，我们运营的淘宝是中国最大的移动商业平台，我们运营的天猫是世界上最大的面向品牌与零售商的第三方线上及移动商业平台。”招股书中写到的三个“最大”，足以说明阿里在电商领域的霸主地位。
阿里的业务分为四大板块：核心商业、云计算、数字媒体及娱乐、创新业务。其中核心商业板块占据绝对主导地位。2019财年收入为3768亿，其中86%的收入来自于核心商业板块，云计算、数字媒体、创新业务三项加起来不过14%。
图注：核心商业业务板块占总收入的86%，一枝独秀
图注：阿里四大业务板块一览（核心商业、娱乐、云计算、创新业务）
独占鳌头的核心商业板块包括哪些内容？基本大众熟悉的网购都包含在内。细看核心商业板块，又被分为中国零售、中国批发、跨境零售、跨境批发、菜鸟物流、本地生活、其他，一共7条业务线，其中消费者用的最多淘宝、天猫都属于中国零售商业。中国零售商业占总收入的66%。
双11年年刷新纪录，也让核心商业板块如虎添翼。2019财年（截止2019年3月31日），核心商业的经营利润高达1093亿元，EBITA利润率高达42%。（此处指的是经调整EBITA利润--税息折旧摊销前的利润，以下利润率均为经调整的EBITA利润率）。
然而除了核心商业以外，其他三大业务板块（云计算、数字娱乐、创新业务）都连续三年亏损，目前仍未实现盈利，需要核心商业持续“输血”。
图注：从2017财年至2019财年，云计算、媒体及娱乐、创新业务三个板块经营利润出现亏损
云计算：亏损收窄，有望盈利
云计算板块，2019财年亏损5%，2018财年亏损6%，2017财年亏损7%，亏损逐年收窄。
这也是四大板块中业务增速最快的板块，2019年财年云计算收入为247亿元，较去年增长84%，收入增长主要来自客户平均付费的增长。
图注： 云计算板块2019财年收入增长84%
不同于天猫和淘宝直接面向消费者，云计算面对的主要是企业用户。商家和客户在云上维护系统（例如ERP或CRM系统），在云上经营管理数据。
招股书中解释，云计算的服务费主要是按照订阅期或消耗基准（在一段期间内使用的存储量或弹性计算服务数量)计费，用户并不需要购买软件。
2019财年，阿里云共有超过140万付费客户，客户群体覆盖了约50%的《财富》中国500强品牌，以及过半数的中国A股上市公 司。
从市场份额上看，在中国公有云市场中，阿里云市场份额占比达43%，稳居第一，远超腾讯、百度、华为。
但在全球范围内看，阿里云与亚马逊AWS（云计算业务）仍然有显著差距。亚马逊AWS占全球公有云市场份额的48%，一家独大，微软的市场份额为15%，阿里云排名第三，占8%。
图注：阿里云的国内市场份额和国际市场份额（来源：招商证券研报）
对比阿里和亚马逊的云计算板块，两家公司都非常重视云计算服务，都是作为单独的业务板块单独核算收入。
亚马逊的云计算业务（AWS）早在2006年已起步，如今已经具有强大的盈利能力。
图注： 亚马逊云服务（AWS）的销售收入和经营利润
2018年实现销售收入257亿美元（折合人民币1807亿元），是阿里云当期收入的7倍以上；亚马逊的云服务当期毛利高达73亿美元（折合人民币514亿元），而阿里云目前仍处于亏损中。
按照阿里云收入快速增长，亏损持续收窄的趋势，云计算板块有望扭亏为盈。
阿里文娱：赔了钱，赢了奥斯卡
如果说云计算盈利有望，另一大板块—数字媒体及娱乐依然处于漫长的亏损中。
2017财年数字媒体及娱乐板块经营亏损99亿元，亏损44%；2018财年亏损141亿元，亏损42%；2019财年该板块亏损200亿元，亏损66%。阿里大文娱也是四大板块中增速最慢的，2019财年收入较去年同期仅增长23%。
数字媒体及娱乐板块到底包括哪些内容？为何会出现持续亏损？
通俗来说，就是阿里大文娱业务，包括优酷、UC、阿里巴巴影业、大麦网、阿里音乐、阿里巴巴文学。优酷是中国第三大的线上视频平台，落后于腾讯视频和爱奇艺。招股书中写到，优酷和UC浏览器是数字媒体及娱乐内容的两大主要分发平台。
招商证券在研报中写到，2018年6月至2019年6月期间，优酷付费会员增长46%保持持续稳定增长，但依然入不敷出处于亏损，2019财年亏损率为66%，预计2020财年开始优酷的亏损率有望收窄。
虽然有巨额亏损、增速最慢，但阿里大文娱可能是阿里今年“最亮的一颗星”，因为赚钱的部门不少，但拿奥斯卡的只有一个。
阿里影业眼光精准，投资出品的电影成了年度“爆款”。据研报，中国票房前十的电影里面，阿里的投资、出品、联合出品占到8个，包括《我不是药神》、《长安十二时辰》、《红海》、《流浪地球》。
2019年，阿里影业参投的《绿皮书》荣获第91届奥斯卡获奖最佳影片，这是中国电影参投的第一部奥斯卡影片。不过阿里影业并没有参与这部影片的制作，在决定投资时已经是2018年的7月，阿里影业作为联合出品方参与到发行中。业界有人羡慕阿里影业的好运气—“天上掉下一个奥斯卡”。
经此一战，阿里成为全球首家获得奥斯卡最佳影片奖的互联网公司。去年和今年，亚马逊和奈飞（Netflix）也押注了奥斯卡，但止步于提名，没有最终拿奖。
失之东隅，收之桑榆。
阿里大文娱输了利润，但投中了奥斯卡。
创新业务：亏损率超过100%
阿里的创新业务板块，主要由高德地图、钉钉、和天猫精灵组成。高德地图是国内最大的移动端电子地图，钉钉是最大的企业效率类APP，很多企业内部沟通、网络协作、打卡签到，都需要用到钉钉。
但创新业务也是唯一一个亏损比收入还高的板块，2019财年创新业务收入为47亿元，经营亏损高达118亿元，亏损率负128%，此前一年亏损91%。
为何创新业务的亏损会如此高昂？招股书中写到，“由于我们对于技术研发和创新的投入以及对于其他业务的投入所致。”
02、流量变现的“死循环”
招商证券在《新零售研究框架之电商系列》的专题报告中写到：
天猫的货币化率远高于阿里巴巴整体货币化率，流量变现生意进入“死循环”。
一方面商家竞争激 烈导致流量成本较高且难有提升空间，目前30万天猫商家+几百万淘宝商家资源分配受限，资源竞争程度加剧，导致成本变高、转化率变低;
另一方面阿里巴巴货币化率遭遇瓶颈，并且面临来自竞争对手的较低的货币化率，变现生意进入“死循环”。
什么是货币化率？根据招商证券的公式，阿里巴巴货币化率=(广告+佣金)/(天猫+淘宝GMV)，简单来说就是每产生100万的交易总额需要付出多少广告和佣金。
图注：天猫与拼多多的货币化率对比
从图表中可以明显看出，同样是头部品牌，如果要在天猫产生100万的交易总额，需要支付8-20万的广告费及佣金。如果在拼多多，100万的交易额只需要0-6000元的广告费及佣金。两者差距高达十多倍，一些没能力支付高昂广告费的小卖家从阿里流向拼多多。
“现在淘系的流量太贵了，”在复盘今年双11时，多位中小店主都不约而同的提到这一点。（相关阅读：双11进入深水区）一位卖手工零食的店主直言：“不买广告没人买，买了广告没钱赚。”
被券商和店家一起吐槽的流量广告到底是什么？
在阿里帝国中，中国零售商业务犹如“皇冠上的明珠”，2019财年中国零售商业收入为2476亿元，较去年同期增长40%，占总体收入的六成以上。
图注：中国零售商业占总体收入的66% 从收入构成来说，零售商业中六成收入来自于客户管理服务，佣金不到三成。客户管理服务，可以理解为商家的广告营销费，有几种不同形式：
图注： 中国零售商业的收入，其中六成来自于客户管理，也就是广告营销
一是P4P营销服务，商家根据阿里巴巴的线上竞价系统，对关键词单价进行出价，争取使其商品出现在与关键词匹配的用户搜索或浏览结果页面上，并基于点击次数付款。
二是展示营销服务，也就是购买固定推广位。商家可以按固定价格或通过实时竞价系 统竞标展示位置。
三是淘宝客服务，阿里与导购平台、中小网站、移动APP、个人及其他第三方 (合作提供推广服务，淘宝客将商家的推广信息投于他们的媒体资源上。商家基于淘宝客引入的消费者所完成的交易的百分比，向淘宝客支付推广佣金。
相对于广告营销费，佣金更为直接。商家按在天猫等交易市场所产生成交金额的百分比向阿里支付佣金。佣金率视乎不同商品类目而不同，在0.3%至5.0%之间。
2019财年客户管理收入增长27%，佣金收入增长33%。客户管理收入的增长主要来自于付费点击量的上升，单次点击单价也同时上涨。佣金收入的增长直接与交易额挂钩，天猫商品的成交总额增长31%，带动了佣金的强劲增长。
淘宝、天猫上汇聚了海量的商家，但手机屏幕大小有限，第一屏第二屏一共也只能展示十几个商品。资源的稀缺导致激烈的竞争。在双11电商大战时，淘宝上有不少小卖家抱怨：资源向天猫旗舰店倾斜，小店赚不到钱。
淘宝大快消行业总监天德在淘宝双十二新商家研讨会上谈及淘宝和天猫的关系：“淘宝是母体，有了淘宝才有天猫。”
他表示两者定位不同，天猫的定位是品牌的加速器，靠大规模拉新用户获取流量；淘宝的定位是商家孵化器，做“回头客”的生意，“运营好的淘宝店老用户占比大概能做到40%-60%。”
当流量价格越来越贵，没有实力和资本打广告的小卖家将会沉没到海量信息流的“海底”，有的小卖家能靠“回头客”照顾生意，其他小卖家是否会选择搬到成本更低的平台？
03、大手笔收购带来 “有毒资产”
“阿里的摊子铺的很大，阿里系投资的特点很简单--财大气粗。花最高的溢价买细分行业的领头羊”，一位与阿里直接打过交道的创投圈人士直言。
阿里的重组、兼并购额及投资有多少？招股书中“重大的重组交易、兼并和收购及投资”一章长达30页。三十页的数据中，透露了阿里收购的一个秘密—溢价高企，商誉极高。
什么是商誉？如果被收购公司的公允价值为500万，购买方出价1000万，那么，1000-500=500万就记为商誉。商誉，又可以看成收购时的溢价。
在资产负债表中，商誉放在资产项目下，却常被业内人士称为“有毒的资产”。
为何“有毒”？因为商誉资产形同鸡肋，无法单独出售，无法抵偿债务，还会拉低利润。商誉最终只能被摊销或者被减值，而摊销和减值都会冲击当期利润。A股上市公司曾出现多个上市公司“商誉爆雷”。
阿里在大手笔收购时，也产生了大量的商誉。高额的商誉为日后带来潜在隐患。
图注： 2019财年年末的商誉余额较去年同期增长
大手笔、高溢价的收购，带来了大量的商誉。2018财年年底的商誉余额为1621亿元，2019财年年底的商誉余额猛增到2649亿元。一年之内商誉增加超1000亿元，增幅高达62%。
以2018年和2019年两笔收购为例：
图注： 阿里收购土耳其电商（来源： 招股书）
2018年7月，阿里以7.28亿美元（人民币49.8亿元）的现金对价收购了Trendyol约85%的股权，Trendyol是土耳其领先的线上时尚零售商之一。
在这笔收购中，土耳其电商的净资产仅为10亿元人民币，而阿里付出的商誉高达39亿元，相当于以四倍于净资产的溢价去收购一家土耳其电商。
招股书中写到，“此次收购产生的商誉来自Trendyol与阿里的业务整合、汇聚的人才及其在电子商务方面的知识及经验带来的协同效应。”
值得疑问的是，一家土耳其电商的“人才和电子商务经验”值得全球最大零售商业体—阿里巴巴花近40亿元的溢价购买吗？
如果说阿里给土耳其电商付出的溢价是“买路钱”，另一笔高额溢价的收购最近引起了广泛关注。
图注： 阿里以3.2倍溢价收购考拉，或为防御性收购
考拉是网易旗下的跨境电商平台，曾经和天猫国际是同类竞争对手。2019年9月，阿里收购网易考拉100%的股权，总收购对价为18亿美元（折合人民币130亿元）。
考拉的净资产仅为25亿元，但阿里付出的商誉为82亿元，以3.2倍于净资产的溢价收购考拉。招股书中写到：“此次收购产生的商誉来自考拉与阿里巴巴的业务整合、汇聚的人才及其在中国进口电商的知识及经验预期带来的协同效应。”
阿里自己运营着天猫国际，又被称为中国电商的“黄埔军校”，拥有丰富的人才和运营经验。
一位直接接触过阿里系资本的投资人直言，对考拉的收购更多的是防御性收购，“花再多钱也得买”。防御性收购是指企业通过控股、并购手段将潜在对手扼杀在摇篮里。
“想象一下，如果拼多多收购了考拉，阿里以后将面对一个非常强大的对手，非常棘手。”上述投资人认为，与其日后分庭抗礼，不如现在先下手为强，不给对手发展壮大的机会。
超高溢价买回来的资产表现如何？
从报表中看来，阿里的海外投资目前还是布局阶段，没有产生显著的海外收入。在财报中，阿里的营收并没有按照区域划分，招股书中也写到绝大多数收入仍然来自于中国内地。
超高溢价收购、商誉高企，也为日后的运营提出了更高要求。高价买回来的公司，如何整合到庞大的阿里帝国里？如何平稳消化“有毒资产”避免商誉“暴雷”？这些都是阿里在收购之后需要面对的问题。
在香港成功上市、市值突破4万亿的阿里，面对的是一个愈发复杂的经济环境。港股上市募集了千亿资金，阿里的“蛋糕”做大了，但“分蛋糕”的人也越来越多。
港股募资也给阿里提出了更高的挑战：
千亿资金如何能发挥最大效用？如何保证股东的投资回报率？如何尽快在天猫、淘宝等传统电商业务之外寻找新的增长点？除了核心商业之外的三大业务板块，如何尽快自力更生、扭亏为盈？
好在阿里要做一个102年的好公司，还有时间。
“路漫漫修其远兮，吾将上下而求索。”香港上市将是一段新故事的开始。
责任编辑：兰丽娜 PF020...
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12月3日晚，由微软AI商学院与中信读书会打造的「AI+商业话题共读计划」第一场分享会《刷新未来：再造企业组织和文化》，在微软中国总部成功举办。本次分享会邀请到微软大中华区副总裁康容与香港创业创新研究院联合创始人、院长曹仰锋博士，一起深入解读微软现任CEO萨提亚·纳德拉首部自传《刷新：重新发现商业与未来》。数十位企业管理精英和财经领域资深媒体人莅临现场，与线上观众一起聆听两位嘉宾从专业角度共同剖析第四次管理革命中，企业转型成功的核心要素。
管理学大咖与微软老兵的“刷新”之道
曹仰锋博士在他的著作《第四次管理革命》中提出，企业转型的本质实际上是以构建生生不息的平台生态系统为方向，转换不同的价值创造模式，即由拥有共同愿景和使命的生态企业、专业企业和客户相互依存、协同进化的“价值共生体”。
现场，曹博士也重点强调了转型从某种意义上来讲就是要转换一种新的思维方式和方法，核心就是为用户创造价值，并简单梳理了过去一百年多年间四次管理革命的精髓，通过他对全球6家顶级企业的研究，给出了一个中心三个维度和12条路径的管理方法。
而微软对于转型最有发言权，众所周知，萨提亚·纳德拉出任第三任CEO时，微软正处于转型初期的探索中，彼时，萨提亚发出了深入灵魂的拷问：“这家公司是做什么的?我们为什么存在?”。
于是，微软新的使命诞生了：“予力全球每一人、每一组织，成就不凡。”
围绕新的使命，康总对微软一方面构建全球性的超大规模智能云平台，另一方面重塑生产力和业务流程，同时与创造更个性化的计算和服务进行了深入的剖析。面对微软转型，他总结说萨提亚刷新了三样事情，第一个是微软的使命，第二个是企业战略，第三个也是最重要的刷新了微软的文化，这三样都要做才会成功，整个微软自上而下也坚信，真正的企业变革，依赖于“文化变革”。直至此刻，微软的“刷新”还在继续。
在转型之前，先来谈谈自省
企业为什么要进行转型？
曹博士说，任何东西都有过时的时候，所谓的转型，绝对不是转行，转型包含的内容非常宽泛，商业模式、战略模式、管理模式等等都可以转型，现在很多技术跟创新和迭代的速度太快了，技术是推动转型很重要的一个驱动力，跟不上发展就必须要转型。
香港创业创新研究院联合创始人、院长 曹仰锋博士
以世界三大饮料之首的咖啡为例，当多数人享受咖啡的方式已经从排队购买，转向在线定制、立等可取乃至送货上门时，依然只执着于门店场景端的建设，则显然不太符合消费发展的诉求。数字化就像手边的咖啡，离每个人都很近。在ABCDE(人工智能、区块链、大数据、云计算、边缘计算)等新技术迅速发展应用的推动下，正在倒逼企业进行数字化转型。
康总对此感受颇深，他认为转型让每一个企业都有选择。但有一种是被逼到极限，就是为了生存不得不转型。比较有趣的是，微软可以说还没到那个极限的时候，就下决心这件事情了，因为错过了移动互联网、错过了社交，不想一再错过，在看到未来的时候，就肯下定决心，吃掉软件的主营业务，走移动服务云为先的战略路径，心动不如行动，有的地方真正要转型，就是要去尝试，可能头会撞到墙，只要撞到墙的时候学习到东西，可以改进，那就值得。
微软大中华区副总裁康容
每个组织都应以“文化”刷新未来
转型必须是两种能力的组合，一种以技术为核心的刚性能力，第二种是以文化为核心的软性能力。每一个组织都应有它自己的文化，大型企业都有自己成熟的企业文化，有一些中小企业不以为然，这其实是一件很重要的事。
萨提亚曾说过，为什么他花那么多时间在文化上面，他说你要管理在190多个国家和地区，超过12万员工，无论你的管理工具有多好，你的系统技术有多漂亮，你的KPI设的多精准，你这些理论有多清楚，你不能用这些刚性的方法管理全部的人，这是不可能的。只有文化，把文化能当做指南针，让不同的人达成共同的认识。不管微软还是其他任何企业，都应该始终坚信文化的力量，并用它来时刻自我“刷新”。
原文：http://shangjie.lnd.com.cn/chanjingxinxi/shangye/2019-12-04/380885.html
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2019年11月1日，香港创业创新研究院联合广西本科高校工商管理类教学指导委员会和广西师范大学经济管理学院共同举办的“管理X.0：战略转型与创业创新高峰论坛2019”在广西桂林举行。
本次论坛邀请了香港创业创新研究院院长曹仰锋博士、北京师范大学经济与工商管理学院赵向阳副教授、上海对外经贸大学工商管理学院谢佩洪教授、海尔集团创业孵化平台——海创汇合伙人王文江先生、桂林理工大学商学院连漪教授，他们分别就各自的基于战略转型和创业创新的研究成果和实践案例发表了精彩的演讲。
陆奇岸教授
曹仰锋博士
赵向阳副教授
王文江先生
谢佩洪教授
连漪教授
广西本科高校工商管理类教学指导委员会主任、广西师范大学经济管理学院院长陆奇岸教授在论坛致辞中指出，在当今“高度不确定性”的物联网时代，企业要不要转型及如何转型是理论界与实务界共同探讨的前沿命题，本次论坛的目的就是分享专家们的前沿研究和企业实践成果，引发思想的碰撞，以期寻找出第四次管理革命中企业制胜未来、可持续发展的方向和原则。
香港创业创新研究院院长曹仰锋博士，基于他的新版著作《第四次管理革命》发表了题为“第四次管理革命：转型的战略”的演讲，曹博士指出企业转型有两条曲线，采用何种经营模式是从第一曲线向第二曲线转变的关键之处。目前我们正处在第四次管理革命的初期，这将开启从“科学管理”到“价值共生”的新革命。曹博士基于对海尔、阿里、丰田、苹果、亚马逊、西门子等六家公司的转型中商业模式和管理模式的研究，将这些世界级企业构建的转型模式定义为“V+”模式。“V+”模式包括了一个中心、三个维度和十二条战略路径。一个中心是以“价值共生”为中心，三个维度是“战略生态”、“平台赋能”和“价值共创”，十二条战略路径则对应着构建生态系统所需要解决的一个核心问题。
赵向阳副教授发表了以《反思与回应：德日模式的深层逻辑》为主题的报告。赵教授通过自己撰写的《大变局下的中国管理：从以英美为师，转向与德日同行》成为百万网红文章为案例，引出对创造性研究的思考。赵教授在分析了中西方在创造性上的差异基础上提出了十个创造性的西方文化信念和创造过程的八阶段理论。德日模式的深层逻辑至少包括五大逻辑，即历史演化逻辑、文化信仰逻辑、家庭社会逻辑、组织制度逻辑和产业经济逻辑，而组织的管理模式只是这五大深层逻辑的演化结果。
王文江先生的《海创汇-大企业共享创业模式》的主旨演讲则是以海尔集团为例，从海尔集团的五个战略发展阶段，到现在的“人单合一”管理模式，讲述创客员工和用户价值相结合的模式与意义。面对物联网给企业带来的冲击，企业的战略转型要从以企业为中心转变为以用户为中心，在组织上进行了重构，从传统的科层制转变为网状节点组织，其机制也实施了颠覆性的改革，从企业付薪转变为用户付薪。王文江先生还结合海尔的实践阐述了海创汇这一大企业共享创业模式的特点即创业家精神、有根创业、热带雨林生态的相互作用及“五大”创业孵化模式。
谢佩洪教授的题为《企业真实与虚假竞争力：战略变革》的报告以世界500强和全球品牌百强到中国企业的排名为研究基础，从分析企业竞争初始条件的变化到揭示企业虚假竞争力的内涵与特征，特别指出虚假竞争力是指为了短期牟利，以背离公正、背离诚信、背离责任、背离规律的方式谋取财富；过度依靠外在的条件和资源谋取一时利益的行为或能力；虚假竞争力对企业百害而无一利；企业应当拥有真实的竞争力，由虚假竞争力向真实竞争力转型升级实现企业战略的变革。
最后，连漪教授以《智于变 慧于行 基于GLLQ啤酒公司战略转型升级的启示》为主题，讲述了燕京啤酒公司这个区域的快消品牌如何从名不见经传的小厂挤入全国行业10强的历程。连教书分析了燕京啤酒公司20多年的战略发展路径，从创品牌、树品牌、呵护品牌到创新品牌，五次更换商标的战略变革中得到启示：领军人物是公司战略变革的灵魂；公司的战略从产品战略开始，遵循“以战术支配战略，然后战略推动战术”的路径展开；创新是永恒的主题；开放系统与百纳管理模式是战略变革的支撑等。
本次论坛的五位演讲嘉宾用近四个小时分享了从第四次管理革命的转型战略“价值共生”理念到与德日模式同行，从海创汇大企业共享创新平台、企业从虚假竞争力向真实竞争力转型升级到地方区域品牌战略转型升级的实践，揭示第四次管理革命时代的企业战略转型方向及路径和基于“价值共生”的创业创新思想，回答了物联网时代“企业要不要转型？”及”如何转型？”的问题，向论坛与会人员展示了一个丰富多彩的物联网时代波澜壮阔的企业战略转型图景。...
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