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新闻
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导读：
10月20日，在“2019金蝶云全球用户大会”上，由香港创业创新研究院和中国管理模式研究院联合发起设立的产业互联网实验室，重磅发布了《2019产业互联网白皮书》（以下简称《白皮书》）。中国企业联合会常务副会长兼理事长朱宏任、中国信息化百人会执委徐愈、金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春、香港创业创新研究院院长&产业互联网实验室主任曹仰锋、温氏集团董事长温志芬、分众传媒创始人江南春、华为公司董事陶景文、光峰科技合伙人CEO薄连明、金蝶中国总裁沈崇锋等参加发布仪式。
曹仰锋博士对《2019产业互联网白皮书》的核心内容进行了介绍。他指出，这次是面向部分企业发布的《白皮书》（内部版），期望听到更多企业界朋友的反馈意见，不断修订和完善，在12月将会向社会推出《白皮书》的正式版。《白皮书》指出技术革命推动了产业革命，产业互联网将重塑企业的商业模式和管理模式，也会重新构建产业价值创造的方式。政府部门、行业巨头、行业组织都在积极推动产业互联网和传统产业的融合。产业革命还催生了管理革命。从过去一百多年管理历史的发展来看，先后发生了四次大的管理革命。第一次管理革命从1901年到1940年，主题是科学管理，以“效率”为核心。第二次管理革命从1941年到1970年，主题是人本管理，以“人本”为中心。第三次管理革命从1971年到2000年，主题是流程管理，以“用户”为中心。2000年以后进入第四次管理革命时代，第一阶段从2001年到2020年，是由消费互联网引发的；2020年开始，管理的发展将会进入新的阶段，产业互联网会推动企业的管理模式和商业模式发生深刻的变化。第四次管理革命的核心特征是“以价值为中心”，主题是价值共生。
究竟何为产业互联网？目前，有不同的定义和标准。《白皮书》指出了产业互联网的几个核心特征，其中产业是主体，互联网技术是基础，价值重构是关键，数据是核心资源，数字化是手段，构建产业生态命运共同体是产业互联网发展的愿景。“产业互联网是重构企业核心竞争优势的新动能，将引领ERP进入EBC时代”，曹博士表示，在EBC （企业业务能力）阶段，企业的关键在于通过数字化重构业务能力。产业互联网将在企业之间、企业与用户之间的连接上发挥出重要作用，推动社会进入万物互联时代。在万物互联时代，有三种连接的方式：人与人的连接、人与物的连接、物与物的连接，企业可以利用这三种连接方式重塑企业的业务能力。
中国的传统企业利用产业互联网转型会面临很大的挑战，针对转型的挑战，《白皮书》提出了企业数字化转型的基本路线图，这条路线图的核心是“从企业为中心”转型为“以用户为中心”，但是，这一原则理解起来容易，执行起来很难，挑战的是管理者的思维模式。“以企业为中心”就是以自己为中心，“以用户为中心”就是以他人为中心，这需要从“自以为是”转变为“自以为非”。
具体而言，《白皮书》从战略、战术、布局、路径等四个方面全面阐述了企业的战略转型路线。战略上，要洞察全球产业互联趋势，找到转型方向。企业应在数据价值挖掘、内外高效协同、产业平台构建、生态命运共同体等关键点上深度思考、定位、执行、迭代，提升新的战略领导力。战术上，需要进行产业价值链重构。重构价值链将推动商业逻辑的改变，推动价值创造、价值获取和价值分配方式的改变，驱使企业从传统商业模式转向新的商业模式，从行动迟缓的传统企业转向敏捷灵活的数字化企业。布局上，打造产业互联网赋能平台。以共享、共生、共赢等理念，布局打造产业互联网赋能平台，引导、汇聚、整合产业服务资源，对产业链上下游企业进行赋能，带动产业链整体转型升级。路径上，设计产业共生生态落地方案。
产业互联网转型方法将在技术、数据、场景、平台等四个维度综合予以落实，共同构建生态命运共同体。
《白皮书》还深入剖析了综合集团、制造业、新零售等多个行业的转型案例，分析了招商局集团、温氏集团、海尔集团、中车株洲、欧冶云商、星巴克等企业的数字化转型战略和路径，这些企业积极拥抱产业互联网，在数字化转型道路上已经取得了很大的成绩。《白皮书》利用这些成功案例深入剖析了产业互联网在不同产业的实践应用，深入探索企业在万物互联时代的转型之路和成长之道。
谈到未来产业互联网的发展趋势时，曹博士指出，在许多产业中，未来的竞争将会越来越激烈，这既是机遇也是挑战。产业互联网将催生快速成长的新市场，会引发核心企业的新角逐，产生数字平台的新赋能，推动商业生态的新再造。
产业互联网将推动企业迎来一个新的发展时代，这个崭新的时代将给很多创新者带来宏大的发展机遇，同时也会给守旧者带来颠覆性的失败。产业互联网实验室做为一个推动企业数字化转型的智库平台，期待未来与更多的朋友共同探索产业互联网转型之路，共同打造共生、共赢的产业互联网生态！...
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经典文章
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新浪科技讯 北京时间10月16日晚间消息，美国《大西洋月刊》首席编辑富兰克林·弗尔（Franklin Foer）日前撰文，详析了杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）旗下商业帝国版图及其在政商界无以复加的影响力。弗尔相信，这位当代电商巨富未来有望进入卡耐基、洛克菲勒等美国商业奠基人的行列。
以下为文章主要内容：
在美国商业巨人的众神殿中，杰夫·贝索斯（Jeffrey Bezos）地位几何？安德鲁·卡耐基（Andrew Carnegie）的炉膛锻造出的钢铁塑造了铁路和城市的基础。约翰·D·洛克菲勒（John D。 Rockefeller）精炼了90%的美国石油，在电力普及前为美国提供光亮。比尔·盖茨（Bill Gates）设计了一款程序，几乎成为计算机的开机必备。
55岁的贝索斯从未像这些前辈那样，完全主宰一个重要市场。尽管他是当前的全球首富，他所拥有的财富仍不及比尔·盖茨的巅峰财富值。然而，洛克菲勒的石油帝国建立在石油井、泵站和有轨电车之上；盖茨的命运取决于操作系统。与他们相比，亚马逊创始人兼首席执行官一手打造的帝国则包罗万象。不夸张地说，在美国资本主义的悠悠历史中，亚马逊前无古人。
今天，贝索斯控制着美国近40%的电子商务。亚马逊取代谷歌，成为更普遍的产品搜索引擎，也让贝索斯有机会缔造一个价值匹敌整个IBM公司的广告业务。有人估计，亚马逊网络服务（AWS）控制着云计算行业的半壁江山，通用电气、联合利华甚至中央情报局（CIA）等机构都依赖着AWS的服务器。42%的纸质书籍销售和三分之一的流媒体视频视频市场，都在亚马逊的掌控之下；亚马逊的视频平台深受游戏玩家欢迎，日活跃用户近1500万。再算上《华盛顿邮报》的话，贝索斯也让自己成为了迪士尼的鲍勃·艾格（Bob Iger）和AT&T众高管的眼中钉。毫无疑问，贝索斯是美国文化中最有实力的人。
五年前，我已经开始担心亚马逊的影响力。公司霸占图书业务方式令我感到不安。当出版商Hachette拒绝接受亚马逊的要求时，亚马逊果断施以惩罚，延迟Hachette书籍的发货；搜索Hachette的书籍时，用户被重定向到其他出版商的相似书籍。
自此之后，贝索斯的影响力有增无减。对美国总统来说，他讨厌至极；对美国大众来说，他是一个提供便捷和丰富产品的可爱魔术师。就在过去一年里，亚马逊已然宣布多个项目：为潜在购房者寻找合适的房地产经销商并为他们的新家集成亚马逊设备；让公司的智能助手Alexa访问医疗健康数据，比如处方药状态或读取血糖数据；计划在辛辛那提郊外建造一个300万平方英尺的货运机场；为所有Prime会员提供隔日达配送服务；推出全食超市以外的全新杂货连锁店；直播美国职业棒球大联盟比赛；向太空发射3000颗人造卫星，为世界提供高速互联网服务。
贝索斯的业务如此之多且复杂，以至于很难界定他的帝国到底是属于哪一个行业，更不用说他那看似无边无际的野心。贝索斯到底想要什么？或者换一个说法，他到底信仰什么？从他的全球影响力来看，这些不可能是小问题。但是贝索斯的意图，只有他自己知道；哪怕是跟随贝索斯多年的老同事，他们也鲜有听说贝索斯表达任何政治观点。
为了更好地了解贝索斯，我花了五个月的时间采访了亚马逊的在职及离职高管，以及竞争对手公司里的人员与学术观察人士。贝索斯本人拒绝参与本篇报道。出于未来的工作可能仍会与贝索斯的商业帝国有交集，大部分前员工也希望保持匿名。
通过这些对话，我对贝索斯的认识开始转变。曾经的偏见逐渐消失；敬仰之余丝丝不安仍萦绕心头；以及，我对他的终局也有了新的理解。
执着于太空
贝索斯尤其偏爱“relentless”（不放弃）一词。这个词，一遍又一遍地出现在他写给股东的年度信件中。我曾一度认为，他的目的唯统治而已。在一个企业唯规模至上的时代，贝索斯似乎铁了心要当第一。但若说贝索斯的最终目的是支配整个地球，那就低估他了。他的野心，早已不受地心引力支配。
在亚马逊落地之前，他曾戏称要将自己未上线的商店命名为MakeltSo.com。这个名字是贝索斯所崇拜的一个人的口头禅：USS Enterprise-D号飞船船长让·卢克·皮卡德（Jean-Luc Picard）。
贝索斯一直是《星际迷航》及其各种衍生品的忠实粉丝。他拥有一家叫Zefram的公司，致敬那个发明了曲速引擎的家伙。他说服《星际迷航3：超越星辰》的制片方，允许自己客串影片。他的宠物狗叫卡玛拉（Kamala），在剧集里卡玛拉是皮卡德船长日思夜寐的“完美伴侣”。随着时间的流逝，贝索斯与皮卡德逐渐灵肉合一。和作品里描绘的星际探险家一样，贝索斯剃光头发，练就一身肌肉。一位好友曾说，贝索斯为自己制定了严格的健身计划，为的就是某一天他没准也能遨游太空。
贝索斯的高中女友在接受记者采访时曾说：“他渴望赚很多很多钱的原因是为了去太空。”这种说法实实在在有迹可循。1982年，贝索斯在高中毕业演讲中，描绘了他眼中的人类未来。他梦想着，有朝一日，人类可以殖民太空。当地报纸这样写道：他的梦想是“让人类移民太空，然后把地球变成一个大型国家公园”。
大多数人在生活的磨砺下渐渐淡忘了儿时的梦想。贝索斯显然不属于“大多数人”这一类。即便他的事业越做越大，要管的事情越来越多，他对梦想的热情一如既往。批评者有时认为，贝索斯坐拥千万财富，在慈善事业上的出手实在吝啬，而贝索斯以为的人类慈善贡献并不能真正的算作慈善。他的蓝色起源（Blue Origin）仍是一家追求利润的公司，尽管公司旨在实现高中毕业典礼演讲中描绘的预言。他每年卖掉10亿美元亚马逊股份，用来投资这家公司，建造火箭、登陆器和太空漫游所需的一切基础设施。比起他一手打造的亚马逊帝国或拥有的《华盛顿邮报》，以及尽管他也贡献了20亿美元支持帮助流浪汉和低收入美国人的非营利机构，贝索斯觉得，蓝色起源才是他的“最重要工作”。
贝索斯重视蓝色起源的原因在于公司的未来使命。在贝索斯看来，人类对资源的需求终会让地球不堪重负。他说，人类将面临的危险“不一定是灭绝”，更可能的是停滞：“人类不再向前发展，这才是我担心的”。当其他人担心气候变化可能会使得地球不适宜居住时，贝索斯却在担心未来发展止步不前。但事实上，他所描述的情况确实十分严峻。当能源逐渐耗尽时，定量配给和饥荒也会接踵而至。与在记者面前对亚马逊的话题缄口不言形成鲜明对比的是，他从不吝啬分享对太空殖民的信仰：“为了拯救地球，我们必须移民太空。”
这种信念深深根植于贝索斯年轻时阅读的文字。1976年，普林斯顿大学的物理学家杰拉德·K·奥尼尔（Gerard K。 O’Neill）出版了一本介绍太空旅行的书——《High Frontier》，深受科幻爱好者、NASA工作人员与老一辈嬉皮士的追捧。在普林斯顿大学读书的时候，贝索斯自然参加了奥尼尔的讲座，还组织了学生太空探索社团。通过蓝色起源，贝索斯正将奥尼尔的愿景变为现实。
奥尼尔设想了一个建立在数英里长的圆柱形飞行器中的殖民地，漂浮在地球与月球之间。飞行器内可模拟地球环境，有土壤、含氧空气、自由飞翔的鸟儿和海浪轻拍的沙滩。当贝索斯描述这些经由艺术渲染的殖民地时，他无比激动：“这里常年好似毛伊岛最美的时候，没有狂风暴雨，没有山崩地裂。”在这些殖民地，人口增长没有任何限制，因此，人类可以无限繁荣：“我们将拥有数万亿人口，拥有无数莫扎特和爱因斯坦。人类文明将超越一切限制。”
贝索斯用他的热情和细节感染大众。但是，他的演讲中仍存在一个漏洞。谁来管理这个新世界？谁来制定法律？谁将决定哪些地球人可以进入殖民地？这些问题没有得到明确的回答，除了他一厢情愿地相信企业家将会塑造未来。而他自己，也着实身体力行着。凭借他的财富和话语权，贝索斯正试图为未来人群制定条件，好让他的乌托邦生根发芽。
从某种程度上来说，贝索斯已经创造了容纳数千万人的飞行器原型，这个原型就是亚马逊。他的创造与其说是公司，不如说是一个包罗万象的系统。尽管单纯作为一个出售各种商品且承诺隔日送达的商店，亚马逊已经是美国商业史上的奇迹，但事实上，亚马逊除了是一家有形的公司外，更是一种强大得多的抽象概念。
贝索斯的企业颠覆了人们长期以来对资本主义基本性质的规定。二战结束之际，奥地利经济学家哈耶克（Friedrich Hayek）对集中计划发起抨击。哈耶克认为，没有哪个官僚机构可以与市场奇迹相提并论。市场价格反映各类人群的需求和认知。任何政府若试图取代这种有机行为，单方面设定价格，纯属自大。
但是亚马逊的经济体，远远超出了哈耶克对任何单一实体的想象。在任何时候，亚马逊网站都拥有300多万零售商，出售6亿多种商品。网站积累的购买历史，让公司得以拥有全球最全面的消费需求目录，可以预期个人和集团需求。亚马逊的物流，对全球货物的流通，了如指掌。换句话说，谁掌握了亚马逊，谁就拥有全世界。
批评者惧惮亚马逊不独为其庞大规模，也怵于其发展轨迹。亚马逊所掌握的数据，让它能够建立一系列具有优势的业务。面对其增长，长期蛰伏的垄断恐惧渐渐苏醒——越来越多报道称，亚马逊正在接受联邦贸易委员会和司法部的审查。与同样受审查的Facebook不一样的是，贝索斯的公司牢牢把握着公众信任。2018年的一项民意调查显示，亚马逊在美国民众心中的受信任程度高居全美第一。哪怕总统看不对眼贝索斯，民众的广泛信任大大弥补了政府审查。与机能失调和犬儒主义形成鲜明对比的是，亚马逊是胜任力的体现。
人们对亚马逊的种种信任，成就了贝索斯在文化中的独特地位。人们有时将他描述为现实版“皮卡德”，光明的拯救者，力挽狂澜的英雄。当他在Medium上发布文章指控《国家问询报》企图敲诈勒索他时，人们为他抵制诽谤和网络欺凌的坚定态度热烈欢呼。
成熟的亚马逊，肩上承担的不仅是私有企业的责任。它越来越多地向社会机构靠拢，造福公众。当人们奚落亚马逊的工人待遇微薄时——有仓库员工表示绩效指标压力太大，连上厕所的时间都没有（仅举一例）——亚马逊单方面将其最低时薪提高到15美元，并对没有及时效仿的竞争对手施以羞辱。随着技术不断改善公司员工团队，亚马逊拿出7亿美元来重新培训内部美国员工，以适应新的需求。
这些举措一部分是为了保护公司声誉，同时也将公司与企业的传统概念联系在一起。现代亚马逊，试图回归到仿佛战后崛起的大企业形象。通用汽车公司总裁查尔斯·威尔逊（Charles E。 Wilson）曾有一句名言：“对我们国家有利的，就是对通用汽车有利的，反之亦然。”大多是时候，这是格言被视为诚信的宣言。为避免冲突，今日的大公司纷纷认可工会；向雇员提供医疗保健和退休福利。约翰·加尔布雷斯（John K。 Galbraith）等自由派人士称相信企业是良好社会秩序的基础。加尔布雷斯相信，公司可以被约束、可以被用来服务于社会利益。他认为，企业的自我服务欲望在收到劳工和政府等“反制力量”的检阅时，企业会有益于社会。
当然，这些“反制力量”业已式微。工会已不如从前那般重要；监管也失去效用。因此，尽管亚马逊深受信任，已不存在任何反制力量可以限制着庞然大物。尽管权力比杰夫·贝索斯个人更可怕，但人们对集权的恐惧不曾消减。亚马逊看起来是一家拥有60万员工的大型企业，但本质上它仍只是一个聪明且任性之人的延伸，而这个人又十分擅长让世界屈服于他的价值观之下。
个人价值观的无限延伸
去年，在华盛顿特区面对一群观众时，贝索斯说：“从小，我的学习成绩就一直很优秀。”聪明的贝索斯，如愿以偿地拿到了普林斯顿大学录取通知书。在普林斯顿，他渴望成为一名理论物理学家。来到华尔街之后，他加入了D。 E。 Shaw公司——九十年代的明星基金公司。这家公司的创始人——计算机科学家，大卫·E·肖（David E。 Shaw）在八十年代时曾初涉刚兴起的互联网。这让他对即将到来的革命和其商业意义了然于胸。他任命贝索斯在这个新兴的领域寻找投资机遇。这次的探索，孕育了贝索斯自己的远大理想。
1994年，贝索斯创办亚马逊。起初，他的这家公司跟当时的其他机构没什么两样。他可以在这里打造自己的按智慧论资排辈的体系。最早的时候，他甚至要求求职者提供他们的SAT成绩。公司的第五名员工尼古拉斯·洛夫乔伊（Nicholas Lovejoy）后来告诉《连线》杂志，面试采取的是苏格拉底式测试。贝索斯会用诸如“问什么人孔盖是圆的”这类问题来测试对方的逻辑敏捷性。洛夫乔伊说，“他的一个座右铭是，每当我们新雇佣一个人时，这个人理应提高下一次招聘的门槛。因此，我们的整个人才团队水平，就会一直处于上升状态。”换句话说，在人才这点上，贝索斯下意识地进入了达尔文模式。
按照自然选择的逻辑，没人会相信一家书店会成为数字经济中的主宰。亚马逊诞生之初，贝索斯从不正面回答他打算将公司搬到哪里的问题。反观在对冲基金工作的时候，他曾与肖讨论过“万物商店”的想法。他总是相信，虚拟购物和自助购物将会开启新的成功大门。
尽管亚马逊时常与硅谷相提并论，但就其精髓，亚马逊仍是一家零售商，非科技公司。亚马逊需要从被沃尔玛、塔吉特等老牌实体围得水泄不通的战场上杀出一条血路。在大众零售市场上，利润最低的公司往往笑到最后，一个表现颓废的十二月份可以毁了一整年业绩。即便高瞻远瞩如贝索斯，他也不得不为明天可能的失败而烦恼。在随时全副武装的亚马逊，一切奖金福利都从简。
贝索斯自己也从来不是一个和颜悦色的领导，尤其是在公司早期阶段。为了让公司照着自己的意愿发展，他对达不到自己高标准要求的人厉声呵斥。记者布拉德·斯通（Brad Stone）出版的《一网打尽》一书，是了解亚马逊的必读刊物。书中列举了贝索斯的一些尖锐批评：“你是懒还是无能？”“这个文件一看就是来自二流团队之手。有谁可以给我一个一流团队的文件？”“为什么会有你这样的人来搅乱我的人生？”（亚马逊方面表示，这些言辞并不代表贝索斯的领导风格。）这只是对他无休止质问的讽刺与贬低。事实上，贝索斯对犯错的不耐烦和对细节的关注，令人敬畏。“参加贝索斯的会议，你得想世界末日到来一样做准备，”一名前高管说，“要是你争辩说，我准备了三周，也问遍了所有能问的人。然后，贝索斯会反问你一个未曾考虑过的问题。”
公司的发展促使贝索斯采用他自己的方式。他创造了一个新的职位：技术顾问，来将他的想法灌输给高层管理人员；这名技术顾问会如影随形般跟着“主人”学习至少一年，高管们将该职位戏称为“杰夫机器人”。贝索斯那高度个人化的管理风格也被编进系统和程序。这些办法可以让他扩大自己的存在，哪怕他不在会议室，他的格式塔无处不在。
2002年，亚马逊将贝索斯的感性变成一系列“领导原则”，即包含“发明和简化”、“行动偏见”和“大胆反对和承诺”等格言。在外行看来，这些言辞过于做作难以成为坚定信仰的基础。但亚马逊人——亚马逊的员工们——却将之奉为圭臬。这套原则，如今已发展到14条，会在公司的求职面试中被提问到；在新员工入职时会被提到；在评估员工绩效时也会使用到。
在所有原则中，最神圣不容更改的大概要数“客户至上”：一切决策向取悦消费者看齐。这条原则的来由，还得从十年前的“润滑剂丑闻”说起。当年，贝索斯发现亚马逊向消费者发送推销润滑剂的邮件。这让他火冒三丈。如果用户在工作中收到这类邮件，就有可能被老板发现。如果在家里收到这类邮件，则小孩子看到了会问一些尴尬的问题。贝索斯下令要解决这个问题，如果解决不了就解散整个亚马逊电子邮件营销团队。当时的全球网站编辑和网站销售负责人克里斯蒂·库尔特（Kristi Coulter）带领团队，用好几周时间编制了一张禁品清单，然后交给贝索斯的最高副手先过目。库尔特说，“不只是痔疮膏或润滑油，染发剂还有各种视黄醇类产品。甚至美白牙齿的产品也在清单上。因为，这些东西，可能会令人尴尬。”
在亚马逊工作，你的终极目标将会是加入公司最顶级的内部“圣所”——S团队。S团队由17名高管组成，定期与贝索斯见面，讨论公司最重要的决策。贝索斯待S团队成员如亲人；团队成员也更能读懂他的想法。S团队消化吸收贝索斯的方法，然后应用到公司的各个层面和角落。根据曾协助开发亚马逊Marketplace的前公司经理詹姆斯·汤姆森（James Thomson）的说法，“在别的公司，高管喜欢展示他们知道多少。而在亚马逊，重点是问对问题。”
一旦高管顺利晋级S团队，他将一直留在S团队。团队的稳定性，无疑为贝索斯提供了一定程度的舒适感，却也带来缺乏多样性的问题。S团队里没有非裔美国人；唯一的女性主管人力资源。不仅S团队如此，下一级的管理团队也存在这样的缺陷。有媒体发现，管理亚马逊核心业务（零售、云计算和硬件等）的48名高管中，仅四名女性。
一名前非白人团队负责人告诉我，高管们对多样性的理解无异于“降低标准”。“就是这种经典的自由主义思想，”库尔特说，“他们认为亚马逊是一个基于数据的精英管理体系，但是谁决定哪些数据有用，谁有权利用这个机会？如果会议定在早上七点，有多少母亲可以准时参加？”（亚马逊对个别媒体统计公司高级管理层中间女性人数的方法提出质疑。）
精英人士的盲点在于，他认为自己在这世上的地位应归功于他的聪明才智和努力工作。这种信仰会削弱他们倾听批评者的声音。两年前，在公司员工大会上，被质问S团队的组成时，贝索斯似乎有意不理会这一抱怨的紧迫性。据报道，当时贝索斯表示，预计在“很长一段时间里，（S团队的）构成改变会微小而缓慢。”今天，S团队新增加一员，仍是白人男性。
贝索斯将自己的组织建立为反官僚主义机构。为了应对团队的膨胀趋势，他发明了“两个比萨团队”的概念：亚马逊的团队应该尽可能的小。究竟有多小呢？就是吃饭的时候，两个比萨可以满足所有团队成员需求。
在公司的仓库里，亚马逊使用电子游戏来激励员工。这些游戏（比如MissionRacer）用来跟踪产量，让工人互相竞争，激励他们更快速的工作。两个比萨团队代表了这种竞争的白领版本。小团队更容易激发主人翁意识。但小团队里的成员也更容易遭受失败的恐惧，因为一旦出差错，责无旁贷。
亚马逊内部有很多程序，用来指导不同的团队。贝索斯坚持要求，方案要用六页备忘录来呈现，句子要完整。这源于，人们普遍感觉，PPT已经成为掩饰思路不清的工具。贝索斯认为，写作，对线性逻辑思维的要求更高。公司校友约翰·罗斯曼（John Rossman）曾写道：“如果文字表达不出来，那么你就还没有准备好。”
亚马逊的大多数团队都是不受外界影响的实体；每个小组都有对应的专业知识。以亚马逊拥有的具有博士学位的经济学家为例。过去数年中，公司雇佣近150名具有博士学位的经济学家。科技公司如微软和Uber也会聘请经济学家，但人数不及亚马逊。与其他公司将经济学家集中在一起解决特定问题的做法不同的是，亚马逊将这些人才分散到各个团队，从而最终更加有效地操纵消费者行为。
“不放弃”可能是亚马逊最流行的词汇。但贝索斯也提倡“徘徊”。他说，“徘徊是效率不可或缺的平衡剂。”当我跟亚马逊西雅图总部的工作人员交流时，他们说，雇主最令他们满意的一点是，公司允许的学术独立。一旦他们用六页备忘录提交的项目获得批准后，他们往往有很大的自由度可以去实现这个项目，而不必经过层层审批。“徘徊”也帮助亚马逊有效向周边业务扩张——即便是起初看似不相关的业务。
除了在纳斯达克上市之外，亚马逊还是什么？这是一个令人费解的问题。公司以全球最大河流命名，但也朝着四面八方发展。公司是零售商，也是制片公司，是人工智能开发商，也是设备制造商，还是网络服务供应商。但是公司业务如此复杂，结合紧密，用集团来描述亚马逊，并不确切。当我把这个问题抛给亚马逊员工时，他们大多将公司视为一种范例——一种制定决策的独特方法，一套价值观。贝索斯成功地将自己的价值观，通过60万名员工，向外传递。这种描述，意味着，公司的发展没有自然边界。
从一个华盛顿到另一个华盛顿
2012年末，唐纳德·格雷厄姆（Donald Graham）打算出售自己的遗产：《华盛顿邮报》。他希望有一个资金雄厚的人来接手这家报纸，以维持生存；他也希望接手报纸的人有能力完成数字过渡；更重要的是，他希望报纸的新主人，了解管理的深层含义。格雷厄姆列了一张名单，上面包括金融家大卫·鲁宾斯坦（David M。 Rubenstein），前纽约市市长迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg），eBay创始人皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）和贝索斯等。
格雷厄姆对最后一个名字尤其感兴趣。巴菲特盛赞贝索斯是“美国最佳首席执行官”，尽管这个观点不算新颖，但从巴菲特口中说出来，格雷厄姆还是不大相信。在网上搜索一番后，他一无所获。恰是这种空白，让格雷厄姆意识到，贝索斯或许是报纸的最佳候选主人。格雷厄姆向贝索斯抛出橄榄枝，尽管贝索斯没有拒绝，却也没有表现出多大兴趣。倒是奥米迪亚志在必得。
贝索斯在政治倾向上的空白表明，他对呆滞的制度主义兴趣了然。和那个时代的多数首席执行官一样，贝索斯也将自己视为创新破坏者，对过去的事务毫无怜悯。他抨击纽约图书出版商，对试图维持其文化权威的老派媒体亦无好评。
也因此，在沉寂三个月后，贝索斯突然表示自己对邮报感兴趣时，众人都惊讶不已。交易的过程也极为简单。“我们吃过两次早午餐，然后握手签约，跟我以前做过的那些交易，全然不同。”那个曾经谴责守门人的人，转眼间，成了美国最重要门户的守门人。
在贝索斯的一生当中，收购《华盛顿邮报》算不上财务上的重大事件。除了拥有的亚马逊股票之外，他在谷歌和Uber的发展初期，悄悄入股这两家公司。年轻的公司明白，贝索斯的认可，将会大大提高他们寻求未来投资的机会。
但这次收购却是贝索斯声誉历史的转折点，并重新确立了他的全球地位。在收购前夕，亚马逊与纽约出版界的关系颇为坎坷。曾经缔造购买图书新方式的那个友好家伙，如今怎就成了文学文化的敌人，竟步了洛克菲勒式垄断的后尘呢？收购前不久，贝索斯曾写下一份备忘录，要求S团队考虑如何让公司避免重蹈沃尔玛、高盛和微软那样的错误：为公众所惧。尽管他从未表态说，购买邮报是为了打消他对亚马逊形象的顾虑，但他在考虑这个机会的时候，一定有想到过这一点。
邮报的运营也从结构上独立于亚马逊之外：由他的家族理财办公室负责运营。但这不代表邮报的经营就失去了贝索斯式的精髓——扩张主义精神。在拥有邮报的这六年间，报纸的新闻办公室从500个增加到了850多个。
尽管邮报已在贝索斯名下，但华盛顿特区对他成见颇深。贝索斯花了好几月的时间，才有机会访问报纸的新闻编辑室，并尝试消除人们对新老板的戒备。直到他派去私人飞机从伊朗救回被囚禁18个月的记者杰森·雷扎安（Jason Rezaian）之后，邮报才彻底接纳了这位新主人。
也许贝索斯是花了点时间才意识到华盛顿特区将成为他生活的新中心。但一旦意识到这一点，他立马一头扎进华盛顿特区。2016年，他以2300万美元价格买下伍德罗·威尔逊（Woodrow Wilson）故居附近的前博物馆旧址，将其中一栋建筑作为自己的住宅，翻修一新，广泛结交名流。这个地方，让人不禁回忆起凯瑟琳·格雷厄姆（Katharine Graham）的老沙龙。
贝索斯搬到华盛顿的同时，他的公司也以另一种方式来到华盛顿。奥巴马当政的那四年，正是大型科技公司的黄金发展时期。高管频繁出入白宫。随着科技公司在政策上一掷千金，亚马逊虽偶有参与，但多数时候仅仅是个旁观者。亚马逊在游说者身上花钱不及其他科技公司。亚马逊似乎也不太在乎政策的制定，而是将政府视为一个大客户。
奥巴马政府设置了全国首任首席技术官，且政府也开始要求联邦官僚机构将自己的政务上传到云平台，以此节省开支并有效保护敏感信息。
“Cloud First”是该政策的正式名称。Cloud First的出现，与亚马逊毫无瓜葛，但却从中赚取了数十亿美元。亚马逊先竞争对手一大步，涉足云计算业务。从本质上讲，AWS是全球服务器场的一个集合，以低成本租赁这些安全的数据存储容器。苹果、Slack和许多创业公司都在使用AWS。
如果零售业靠极低利润生存的疯狂业务，那么AWS近乎纯利润。亚马逊也牢牢掌握着这块蛋糕。“七年来，我们竟然没有遇到相似的竞争，难以置信，”去年，贝索斯说。AWS霸占市场的程度，已经到了连亚马逊的竞争对手，比如Netflix等，都不得不选择将自己的数据存储在AWS的平台上。2013年，中情局也同意斥资6亿美元，将数据放置在亚马逊的云平台上。
当其他科技公司在国家安全与伦理道德之间难以取舍时，贝索斯从未有过这样的顾虑。他的祖父为五角大楼开发过导弹防御系统，监督过核试验室。少年时期的贝索斯沉迷与太空漫游。除此之外，获得美国最机密机构的信任，为亚马逊创造了谈资，寻觅更多政府买家。
亚马逊的强项之一是学习，最终公司也领会到华盛顿客户主义的老套路。公司也开始聘请离开职位的前政府官员。奥巴马政府的最高采购官员，安妮·荣（Anne...
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“毫无疑问，海尔的模式已经引起了外界的广泛关注，也成为世界各地顶尖商学院的案例”，诺贝尔经济学奖获得者埃里克·马斯金如此评价道。
海尔在全球第一家电品牌基础上，用户体验驱动、创新的人单合一模式已被写进哈佛商学院、斯坦福商学院、麻省理工斯隆商学院等国际顶级商学院，亦引起世界的瞩目。
在9月21日召开的第三届人单合一模式国际论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏做了重磅演讲，详细讲述了人单合一模式的新发展。以下为精编内容，正和岛获独家授权发布。
口 述：张瑞敏 海尔集团董事局主席、首席执行官
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
我的演讲题目是“链群共赢，进化生态”，这是“人单合一”模式下的新范式。“链群”是海尔的首创，即小微及小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。海尔有4000多个小微，有很多合作方，我们叫生态链，生态链上的小微就叫“链群”。
举个例子，我昨天参观了海尔智家001号体验中心。这个店卖的不是产品而是体验，也就是场景。开店不到一个月，已有一千多家合作方要求签约合作，这种合作是双赢的，共同创造价值，共同分享价值。
三位一体：一种逻辑递进
我的演讲大概分为三部分：创造性破坏，创造性重组，创造性引领。
创造性破坏，意思是向物联网时代转型，工业时代的规则要打破，创造物联网时代的规则。创造性重组，是说既然旧的打破了，新的还没来，我们就要建立物联网的新规则。创造性引领，就是说重建之后，还要起到引领作用。
为了更形象地说明这个问题，这里有一张印度教三相神的图片。印度教有几千个神，主神只有三位：梵天是创造者，湿婆是毁灭者，毗湿奴是守护者。
要创造新的，就必须破坏旧的，创造完新的，有守护者才能让新的建立起来，再进入下一轮。印度教三相神是一个整体的三个侧面，不可分割，也可以说是一种逻辑递进。
“链群合约生态图”是海尔向物联网转型的战略框架图，既是创造性破坏的指导，也是创造性重组和创造性引领的框架。我想从四个角度解析这张图：自组织、自驱动、自增值、自进化。
自组织。横轴和纵轴各有一个半圆，横轴是“创单链群”，如传统企业的研发、制造等，纵轴是“体验链群”，把用户意见传递给“创单链群”，共同创造用户需求。
“体验链群”是社群与触点，直接和用户交互，这在传统企业是不存在的。传统企业的产品生产出来，就交给分销渠道和电商渠道销售，产品卖出去就结束了。我们的产品卖出去，才是交互的开始。两个半圆向中间集中，形成一个生态圈，很像中国传统文化的阴阳图。阴阳两个面相互斗争，某种意义上是相互对立的。传统企业两部分有时水火不容，产品卖不出去，研发说是销售的问题，销售说是研发的问题，总归互相推诿。
自驱动。“创单链群”和“体验链群”集中在一起，两边都是小微，没有领导怎么办？需要的是自驱动，自驱动靠的是用户的应用场景生态。我认为物联网或5G，最后落脚点就是场景。换句话说，如果没有场景，根本就不存在5G和物联网。为什么物联网长期叫好不叫座？因为没有场景，万物互联不是传感器互联，本质是“人联网”。
自增值。用户需求不断变化，什么动力不断围着用户需求转？用户今天提一个要求，明天提一个要求，需求总归无法完全满足。这就需要自增值，创单价值和体验价值合到一起，产生了多少增值，自组织就分享多少增值。传统企业做不到这一点，首先不知道创造的价值是多少，创造的价值也不是自己传递的，是大连锁或电商渠道传递的。把自组织和用户连到一起，如果亏损了，所有人不要互相埋怨，大家都有责任。如果增值了，大家按比例来分。
自进化。增值分享让自组织共赢进化。做好了，分享了增值，就有动力创造更多的增值，创造的增值更多，分享的增值就更多。但总有天花板，没有能力再满足用户需求了。这时自组织没有别的办法，只能开放，把社会上一流资源引进来，不断优化，不断满足用户需求。
经济学非常庞杂，但核心不就是解决两个难题吗？第一，如何创造财富？第二，如何分享财富？这是经济学自始至终要解决的两个问题。海尔把两个问题合一以后，增值分享既创造财富也分享财富，当做一个整体来解决。
迈克尔·波特提出的价值链是传统时代的竞争框架，今天却有很大的局限性。企业有基本活动和支撑性活动，无论哪种活动，都是听领导的而不是听用户的，创造的都是领导要求的价值，而不是市场要求的价值。部门之间也很难协调一致，因为各个部门有各个部门的领导。最后，价值的创造和价值的传递是分离的，和顾客只是一次性交易，只有顾客没有用户。
创造性破坏：
链群自驱生态取代线性管理
传统企业都是线性组织，而链群是非线性组织，根据用户体验，随时自我组合。对企业来说，无非三大块：目标体系、组织体系、激励体系。
目标体系是战略方向，组织体系是怎么把战略落地，激励体系是驱动力。链群的目标体系是用户体验自驱，传统的线性管理是KPI体系。链群的组织体系是去中心化的自治组织，叫做“DAO”，传统的线性管理是他组织。链群的激励体系是增值分享，传统的线性管理是宽带薪酬和金手铐。简单说，就是企业定薪，而海尔是用户付薪。 先看目标体系。传统的KPI考核，有两个问题：第一，从来没有整体价值，各个部门都要忠于自己的利益，所以不会产生1+1大于2的效果。第二，从来不会有用户价值，因为本身就没有用户，用户就是领导。
在海尔，有三个零的自驱体系（用户零距离、体验零延误、流程零签字）。例如，开发产品不需要申请，也没有人审批，跟用户充分沟通，觉得有需求，觉得可以盈利，你就去做。但是风险自担，增值分享。海尔有个“郑合链群”，郑州商圈相当于体验链群，在郑州及河南地区做用户触点，直到社区。合肥互联工厂是“创单链群”，包括研发和生产等。两个链群结合，开发哪种型号的产品，售价多少，都是自己说了算。
过去，集团把销售目标下指令到郑州，郑州提出生产多少，把指令下到合肥，合肥配合生产，但销售增长率从来没有超过10%，一般只有8%。
现在，每月平均增速达30%。简单说就是同舟共济，一荣俱荣，一损俱损。没有人扯皮，即便有人想扯皮，其他人也不允许。
再看组织体系。小微要和社群融合，不断迭代。海尔云熙洗衣机迭代了六次，每一代都比上一代销量提升、售价提高，当然收入也提升了。更重要是彻底颠覆过去家电行业一年两次的研发，用户有需要就迭代，云熙洗衣机开发周期最快只有两个月。
过去学习日本企业，产品尽可能完美才推出去。现在学习硅谷，如果你推出的第一个产品不能使你感到脸红，你推出就太晚了。产品推出以后可以不断改进，但最重要的不是产品，有了这么多用户，可以不断交互，然后迭代。
最后看激励体系。“人单合一”就是“人单酬合一”，创客价值和创造的用户价值合一。创造了用户价值，你也有价值，如果没有创造用户价值，你也没有价值。创客所有制的自创股份，取代了委托代理激励机制。股份不是谁分配的，是自己创造的。
纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《非对称风险》一书里说，为什么现在企业有这么多风险，就是因为非对称，每一个部门都有责任，但出了事没有人负责。我在卢浮宫看过汉穆拉比法典的石柱，上面讲的很清楚，如果设计师设计的建筑，把人砸死了，设计师要偿命。现在的企业当然不可能这么做，但跟企业的荣辱连在一起总归是可以的。“人单合一”就是对称的，不只是对称的风险，更重要的是对称的盈利，无论风险和盈利都是对称的。
柏拉图在《理想国》里描述了一个场景，即封闭体系里的奖罚：一群人在山洞里被捆绑住手脚，看不到外面，只能看到投影。谁能预想到下一个影像，谁就赢了，预想不到下一个影像，就要惩罚。这和企业不知道真实的市场，却分析市场没有什么区别。人走出山洞，一开始不适应，但一会儿就适应了，不想再回去，企业也一定要跟用户在一起。
莎士比亚《哈姆雷特》里有一句名言：“生存还是毁灭，这是一个值得思考的问题。”哈姆雷特苟延残喘可以生存，报父母的仇可能毁灭，但生命的意义不一样了，这就是创造性毁灭。
很多企业说“创新是找死，不创新是等死”，里外都是死，不创新必须死，创新不是找死，而是在自我否定中找生路。所以说，认识要开放，还要有决心。我在商学院演讲时，很多教授问我，这么多小微，没人管理不就乱了吗？不需要有谁来管，小微是自驱动。
千条江河归大海，奔向同一个方向。这个方向是什么？用户体验。为了用户体验，大家都会奔到一起去。
创造性重组：
“人单合一”三要素
“人单合一”三要素是：链群合约、自驱体系、增值分享。
先看链群合约。自组织在哲学上有两点要求，一是引进负熵，二是正反馈循环。引进新生力量就是引进负熵，正反馈循环即自增强，就是一步步往上走，干的更好，得到更多，得到更多，干的更好。自组织追求高目标，事前要对赌，目标很高，分享诱人，但必须对赌，做不到要承担责任。事中不可更改，承诺了就不能说外界环境发生变化完不成。事后增值分享时，事前承诺了多少，必须兑现多少。
2016年，本特·霍姆斯特朗以完全契约理论获得诺贝尔奖。完全契约理论解决的是信息不对称，其中要解决的一个问题就是“搭便车”。团队定下奖惩制度，不能想的特别周全，最后承诺无法兑现，大家久而久之就会“搭便车”。链群合约彻底解决了搭便车问题，事前确定，事后兑现，中途有问题，都可以动态调整。
再看自驱体系。大家都说提倡企业家精神。我认为，企业家精神是搭建平台以涌现更多企业家的精神，而不仅仅是企业家自己的精神，光靠一个人顶什么用？熊彼特说，执行创新活动个人称为企业家，又说企业家的出现如巢蜂涌动。就像德鲁克说的：“每个人都是自己的CEO。”
自涌现的驱动力，以用户最佳体验为导向，然后风投参与，团队跟投上市。昨天晚上，海尔生物医疗被批准在科创板上市。我们不是搞医疗的，做了物联网反而进入了医疗产业。比如血联网，全国血源不足，缺口很大，但浪费也很大，因做手术领了血浆，做完手术，剩下的血浆不能再用，只有扔掉。但血联网通过物联网技术，可以做到零浪费。物联网产生了新物种，我们成了科创板的科技生态第一股。
自涌现企业家生态要有弱者定位，企业永远是弱者，用户是强者。老子有句话叫“反者道之动，弱者道之用”，这是《道德经》最核心的一句话。企业大了一定会向相反的方向发展，没有哪一个大企业一直屹立不倒。把自己摆在弱者的位置上，反而可能强大起来。一定要视用户为强者，永远满足用户需求。
2018年3月，我和2016年诺贝尔奖得主奥利弗·哈特在他的办公室交流了一下午。我仔细阅读过哈特先生的《企业合同和财务结构》。我觉得哈特先生提出的不完全契约理论，就是要解决剩余产权和剩余收益的一一对应。不是每一个人都拥有产权，有的人在企业就是打工的，很难一一对应。我们要让每一个人都可以创造自己的股权，做到一一对应。
奥利弗·哈特与张瑞敏的合影最后是增值分享。首先是从产品收益上升到生态收益，比如以前卖酒柜，现在把酒柜免费送给酒店，红酒厂把红酒放在里面销售，产生生态收入。企业有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。我们又创造了共赢增值表，美国管理会计协会的CEO称之为第四张表，全世界不管初创企业还是大型企业都应该用这第四张表，第四张表可以准确反应用户的价值。
要做到这些，很重要的心态是自以为非，而不是自以为是。
自我否定是黑格尔的哲学，为什么要自我否定？人类要追求绝对精神，没有任何人拥有绝对精神，不知道绝对精神是什么。追求绝对精神的路径，就是反思和重构。反思过去哪里做得不对，需要改变，重构就是进行改变，建立新机制。黑格尔最后提出肯定、否定、否定之否定，自我否定，不是自我否决，因为在否定中包含着肯定，才会不断前进。
《道德经》里的“万物负阴而抱阳，冲气以为和”也是这个意思。万物负阴而抱阳——万事万物都有阴阳两面，这是系统论。冲气以为和——“冲”就是冲突，“和”不是到最后变平和了，“和”是达到动态平衡。
企业在高位时，就像冲浪，你能总在浪头的最高端吗？你挺不住，只能不断追求动态平衡。
创造性引领：
以生态品牌为引领标志
制度创新的重要性
“人单合一”和“链群合约”都是制度创新，制度起了决定性作用。制度创新的创始人、诺贝尔奖获得者道格拉斯·诺斯提出制度创新是经济增长和品牌扩展的核心动力。
品牌演进的路径
海尔在欧睿国际排行榜中，连续10年位居全球白电第一，这是产品品牌。后来COSMOPlat主导ISO、IEEE、IEC三大国际标准，与德国工业4.0同台竞争，成为国际标准的框架。接着探索链群合约，首创场景生态，然后获工业互联网双跨平台（跨行业、跨领域）评比第一，到今年海尔被BrandZ评为“物联网生态品牌”。
心无旁骛做品牌
打造产品品牌时，我们坚持不代工，就要做国际品牌，也受到非常多的质疑，甚至辱骂，但我们坚持下来了。赔了很多钱，但现在成了世界品牌。在产品品牌基础上，又上升到物联网生态品牌。BrandZ的CEO说，海尔是唯一被定义为“物联网生态品牌”的入榜品牌，第一次开创了这一分类。生态品牌好像没有确切的定义，但在我看来，共创共享场景体验迭代的生态，可以说就是生态品牌，不是哪一家可以做起来的，需要很多合作方一起努力。
案例：
卡萨帝是海尔智家定制的生态品牌，将家庭场景细分化为“5+7+N”。“5”是客厅、厨房、卧室、浴室、阳台5大家庭场景的细分，“7”是全屋空气、全屋用水等7大全屋解决方案，“N”是用户个性化定制。产品扩展为生态，有食联网、衣联网、血联网等场景。
卡奥斯是自涌现新物种的生态品牌。为什么叫卡奥斯？因为卡奥斯是混沌之神。混沌在西方被称为“万物之母”，有了混沌以后才有了后面无数的神。卡奥斯的意思是从无中生有，从没有的东西中产生新的物种。COSMOPlat扩展到了建陶、农业等行业。
布莱恩·阿瑟教授在《复杂经济学》里说：“复杂性随进化而增加的第一个机制，我称为‘共生多样性的增加’。”共生是一个生态，这个生态就像热带雨林，萌生新的东西。现在的企业像花园，修建的非常漂亮，但不可能出现新物种。
全面转型是引领的必要条件
管理体系要转为三生体系：生态圈、生态收入、生态品牌。生态圈是物联网要求的社群经济，生态收入是物联网所体现的体验经济，而生态品牌就是共享经济。企业原来都是零和博弈，只要自己赢不管他人，现在大家都要赢。
丹娜·左哈尔提出的量子管理对我们影响挺大。原来把人视为一个零件，视为一个原子，转来转去还回到那个位置上，但“量子自我”是所有人都是一个能量球，就看你能不能创造一个平台把所有人的能量发挥出来。领导应该是仆人领袖，把所有人都变成领导者。“人单合一”就是量子纠缠，员工和用户完全连在一起。
文化基因是引领的充分条件
西方是原子论。2500年前，古希腊的德谟克利特提出世界上最小的物质是原子，后来发展出了牛顿力学。东方是系统论。《易经》被称为“六经之首”，《易经》对系统论归纳为8个字：整体关联、动态平衡。整体关联是大的系统，动态平衡是永远不会静下来，永远在动。到老子就提出了“大制不割”：遇到什么问题不能就事论事，应该放在系统中看，不能割裂开来。
不同国家不同文化的企业接受“人单合一”之后有了改变。海尔收购了日本三洋家电、GEA、意大利Candy等国外品牌。GEA是百年老店，有一整套管理经验，现在变成了一个个小微，原来享受期权的大概十个人左右，现在几千个人都可以享受到增值分享。美国家电市场一直在下降，但GEA实现了连续7个季度增长，增长率都在两位数以上。我前一阵刚去过俄罗斯，海尔在那里建了两个工厂。当地人说在俄罗斯，两年建成一个厂房已经很快了，因为当地冬天都是零下30度、40度，不能施工。海尔十多个月建成一个工厂，在俄罗斯堪称奇迹。
为什么能做到？因为实行了小微对赌。日本三洋打破年功序列工资，很快就扭亏为盈了。过去我们觉得日本家电产品大同小异，我们创造了一款完全不同的冰箱，把这种观点颠覆了。意大利Candy原来到淡季，业绩一定下滑，现在大大改善了。
“人单合一”的核心是追求人的价值的最大化，这是非常关键的一点，每一个人都有价值，问题是能不能给他创造一个发挥的平台？
每年到海尔学习的企业大概有一万多家企业，每一个人都说这个模式很好，大家都想做。我就问一个问题，能不能三权让渡？把决策权、用人权和薪酬权让渡出来。他说那怎么行，让了以后，怎么控制他们？你老想控制别人，这样肯定不行。
很多年前，我看过加里·哈默写的《管理大未来》，里面有一句话：“将人类束缚在地球上的不是地球的引力，而是缺乏创造力。管理领域也是如此。”
我希望我们能够共同创造，创造出物联网时代最新引领的模式。
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Posted at 19:37h
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经典文章
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原标题：Airbnb计划明年上市，将成共享民宿第一股，共享经济盈利难题能否破解？
摘要：Airbnb若如期上市，或许对于整个赛道而言是个利好。
在成立11周年之际，共享经济的鼻祖之一Airbnb（爱彼迎）终于公布了上市计划。
Airbnb于19日在其官方网站上发表了一份简短声明，称计划于明年上市。长期以来，Airbnb都是全球最大的分享住宿企业，已成立近11个年头。作为共享经济“鼻祖”之一， 是美国估值第二高的超级独角兽，曾经是估值仅次于Uber的独角兽企业。
公开资料显示，Airbnb最近一次F轮融资完成时间为2017年3月，融资额度为10亿美元，累计融资额度达到44亿美元，新一轮融资完成后总估值约为310亿美元。
根据Airbnb方面提供的数据，在2018年，Airbnb连续第二年实现未计利息、税项、折旧及摊销前（EBITDA）盈利。Airbnb周三还表示，公司今年二季度的营收超过10亿美元。
不过，Airbnb并未说明将采取怎样的方式上市。外界普遍预计，Airbnb将通过“直接上市”的方式上市。路透社今年6月也曾报道称，Airbnb正在考虑直接上市。
所谓的“直接上市”，即无需发行新股，只需简单地登记股票，即可自由交易。去年瑞典流媒体音乐服务提供商Spotify已经通过“直接上市”的方式成功登陆纽交所。
Airbnb此次宣布计划于2020年上市，似乎略晚于该公司的预期。Airbnb CEO 布莱恩·切斯基（Brian Chesky）今年4月曾表示，Airbnb准备在今年晚些时候上市。
切斯基当时称：“我们将在今年稍晚时候做好准备，而从那时开始的任何时间点，都有可能会看到我们上市。”
事实上，在Airbnb上市前，已经有数家共享经济领域的独角兽企业进行了IPO。包括Uber和Lyft在但这两家公司在上市后的表现并不佳，投资者也对它们缺乏具体的盈利计划持怀疑态度。另外，由于市场估值太低，共享办公空间巨头WeWork本周已推迟IPO计划。
对此，咨询机构Renaissance Capital的主管凯瑟琳-史密斯（Kathleen Smith）就表示：“我认为，如果Airbnb能够证明自己是一家盈利企业，而不必在营销上巨额亏损，那么它将受到不同于uber等公司的市场追捧。”
实际上，外界对于Airbnb也有类似的担忧。但Airbnb方面一直在对外凸显自己的盈利能力。
根据Airbnb官方此前向钛媒体透露的数据，迄今为止，Airbnb已经进入了全球超过191个国家和地区，有超过600万套房源，遍布超过10万城市，平均每天有超过200万人次入住爱彼迎。而Airbnb 的4万多个体验产品现已遍布全球1，000多个城市。
在2019年，Airbnb的增长速度依旧很快。截至2019年第一季度末，自2008年Airbnb成立以来，Airbnb的房源的累计预订人次超过5亿。在今年8月10日Airbnb的单夜入住人数更超过了400万人次。
在中国市场，根据QuestMobile发布的数据，今年1月到8月爱彼迎App的平均月活跃用户人数（MAU）持续领先，居中国民宿短租平台之首。
过去一段时间，合规、与地方政府的政策性冲突也曾是Airbnb扩张中被诟病过得问题，而Airbnb显然希望能够在上市前解决这些问题。
根据Airbnb披露，到目前为止，公司已经收集并代缴了超过10亿美元的酒店和旅游税，并与德国、意大利和瑞士等地的社区也签署了一些新的协议。目前来看，Airbnb布局的几个重点城市，都在出台相关的政策对共享住宿进一步规范。
其中，洛杉矶市议会投票决定将共享住宿合法化，并规范该地长期以来已经存在的度假租赁市场；西雅图作为Airbnb爱彼迎在美国最重要市场之一，将正式实施于2017年底通过的规定，使该地的共享住宿和度假租赁市场合法化。
在法国，自2015年以来，Airbnb已取并代缴税款，并在2018年将该措施扩展至两万三千多个法国城市。 Airbnb还与法国政府及其他住宿平台就促进负责任的共享住宿达成了协议，被当地政府称作是“让法国家庭受益的具体举措”。
而在日本，尽管此前因民宿法案业务发展受阻，但截止今年6月Airbnb已经有大约 50，000个房源，并在酒店和日式旅馆等传统住宿拥有超过 23，000 间客房。
客观来说，11岁的Airbnb已经为上市做足了准备，对于整个分享住宿市场而言，也是一剂强心剂。
以中国市场为例，尽管美团榛果、途家、小猪等中国势力依旧保持着相对的竞争力，但事实上都在尝试新的转型与商业模式上的丰富。
以途家为例，根据此前途家发布的《2019途家民宿上半年发展报告》，截止2019年上半年，途家民宿全球房源已超过230万，境内预订订单量同比增长2倍，境外预订订单量增长近4倍。乡村民宿业务高速发展，上半年交易总额较去年同期增长180%。
同样，小猪短租在今年签约了新的代言人邓伦，在城市民宿之外重点布局了乡村民宿，并在前不久公布了其城市旧物业改造计划，据钛媒体了解该项目已经在成都筹备。
但在2019年，市场中除了上述几家头部企业，也在没有出现有竞争力的新玩家与新的大额融资。
若Airbnb成功上市，或许能够在一定程度上帮助资本市场对短租民宿市场有更清晰的认知，也能进一步提振市场信心。
作者/高梦阳...
Posted at 19:35h
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经典文章
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随着Michael Sen确定要接手分拆出来的西门子能源和电力新公司，CTO博乐仁更有可能成为凯飒的接班人。
西门子总裁兼首席执行官凯飒。图片来源：视觉中国
拥有172年历史的老牌工业巨头西门子股份公司（下称西门子），公布了两项重要的人事任命。
德国时间9月18日，西门子监事会在例行会议上决定，Michael Sen将担任2020年9月公开上市的能源和电力新公司的首席执行官；博乐仁（Roland Busch）将于今年10月1日成为西门子副首席执行官，12月1日起兼任劳工事务董事。
Michael Sen和博乐仁，将分别掌舵未来西门子传统能源业务和数字化工业。
作为西门子管理委员会成员，Michael Sen目前主要负责西门子医疗，以及公司对西门子-歌美飒可再生能源公司（SGRE）的股权投资。
51岁的Michael Sen在分拆和剥离业务上极具经验。他曾在2013年短暂担任过西门子财务负责人，随后一直在德国电力石油化工巨头意昂集团担任CFO，曾主导剥离了该集团的化石燃料业务。
今年5月7日，西门子宣布剥离旗下油气与电力集团（GP），并纳入西门子持有SGRE的59%股权，成立能源和电力新公司，并单独上市。
西门子预计，能源和电力新公司将于2020年9月前完成上市。
自2016年起，博乐仁一直担任西门子首席技术官（CTO），并在2013年成为西门子管理委员会的成员。现年55岁的他还将负责实施西门子的“公司愿景2020+”战略。该战略以数字化工业为核心。
西门子监事会主席Jim Hagemann Snabe表示：“现在正是做出首项人事决定的最佳时机。员工、客户和未来股东，都希望尽早了解谁将领导西门子的能源业务。”
除了上述任命，西门子的人事情况中，最令人关注的莫过于：谁将是现任总裁兼首席执行官凯飒（Joe Kaeser）的接班人？
西门子称，公司监事会将于2020年夏决定凯飒的继任者和交接时间。
据彭博社报道，凯飒的接班人，将在未来两个新西门子的掌舵人之间产生，即Michael Sen和博乐仁。
有网友在英文媒体雅虎财经上留言，对强势敢言的凯飒表示了不舍：“德意志战车，我不想让你走。”“我喜欢这个敢言的人。”
作为西门子老兵，凯飒于1980年商科毕业后就来到西门子工作，曾担任西门子首席财务官（CFO）七年之久。2013年，他正式出任西门子CEO，这一职位将在2021年到期。
成为CEO之后，凯飒对西门子的架构进行过两次大调整。
2014年5月，凯飒提出“2020公司愿景”计划，将西门子的业务专注于电气化、自动化及数字化增长领域。
同年10月1日起，西门子取消了此前的业务领域层级，并将彼时的16个业务集团合并为9个，分别是：发电与天然气集团、发电服务集团、能源管理集团、楼宇科技集团、交通集团、数字化工厂集团、过程工业与驱动集团、金融服务集团、医疗集团。
这种去中心化的管理模式，旨在让各个业务在保留品牌的同时，拥有更大的自主发展权。
2018年，对岸的美国对手通用电气公司（GE）被股东们逼着大拆大卸。凯飒表示，宁愿拥有一个小房子、也不愿意替那些只知道卖业务的激进投资者掌管钥匙。
2018年8月2日，凯飒宣布了进一步去中心化、更加快速贴近市场和客户的“公司愿景2020+”计划。
这个计划具体内容包括：确定新公司组织架构：三大“运营公司”，包括天然气与发电、智能基础设施和数字化工业，以及三大“战略公司”，包括西门子医疗、西门子-歌美飒和原本计划中的西门子-阿尔斯通。但今年2月，西门子交通业务与阿尔斯通的合并遭到欧盟委员会否决，西门子交通只能单独作为战略公司独立运营。
这一计划还包括：赋予各业务更大自由度自主运营，加速业务增长，提高营收和利润率目标；收购mendix公司，以期继续扩展数字化业务；开拓新的增长领域物联网（IoT）集成服务。
“短期和长期目标尽可能地接近，才有可能让激进投资者闭嘴。”凯飒曾硬气地回应。
他已经让西门子有了很大的变身。在他看来，传统的巨头模式已经没有未来。
因此，凯飒分拆了西门子油气和发电业务，剥离医疗保健、照明和可再生能源资产；同时，沿着“公司愿景2020+”战略，逐步推行更加贴近市场和客户的策略，加码数字化业务，以智慧工厂、智能楼宇和基础设施建设以及工业软件作为其工业核心。
“以前的西门子像是海上航行的一艘巨轮，各类业务都在这艘巨轮上。现在，这艘巨轮按照不同业务分成了不同船只，组成了一起前行的西门子舰队。”凯飒曾形容称。
如此主动调整架构的大幅度改革，依然没能让投资者闭嘴——有批评者认为，凯飒卖掉了欧洲工业优等生的灵魂。
对此，凯飒曾强硬回应，“那些人（指反对的投资者），卖掉西门子股票好了，这里又不是监狱。”
从西门子监事会目前的决定看，西门子将继续执行“公司愿景2020+”战略。
Snabe称：“我们正在按照明确的计划推动西门子的转型并进一步巩固优势地位。”
他认为，“公司愿景2020+”为西门子的未来建立了战略基础，随后公司组织架构的确定为打造两家新的西门子公司铺平了道路。这将决定公司未来的管理团队。
此前，在《德国商报》等德国媒体的报道中，Michael Sen一直被视作凯飒的接班人。
但路透社援引接近西门子高层的匿名人士评论道，如果博乐仁未来不出大错，他将会是凯飒的接班人。
彭博社的报道也认为，随着Michael Sen确定要接手分拆出来的西门子能源和电力新公司，博乐仁更有可能成为凯飒的接班人。
彭博社称，年收入超过300亿欧元的西门子能源和电力新公司，将成为德国蓝筹股DAX指数的候补者，Michael Sen有望成为德国排名前30强的企业家俱乐部中的一员。
Dax指数创自1987年，是德国以及欧洲大陆最重要的股票指数。该指数囊括了在法兰克福证交所上市的30家最大蓝筹企业。
博乐仁需要面对的，则是西门子押注的数字化业务在自动化需求方面承压的现实。
根据西门子8月1日发布的2019财年（2018年10月1日-2019年9月30日）三季度财报，由于工厂自动化和运动控制系统的需求下降，其三季度工业经营利润下降12%。
至于凯飒卸任CEO后的去处，彭博社援引一位了解西门子高管情况的匿名人士称，在主导了西门子历史上一系列大业务战略转型后，凯飒的抱负已不在公司的运营层面，很有可能成为公司董事长，但凯飒对这一位置表现得并不十分热衷。...
Posted at 19:25h
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新闻
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9月19日，由海创汇主办的第三届全球创业创新生态峰会在上海拉开帷幕，此次峰会以“创新引领·物联生态”为主题，吸引了诸多国际知名经济学家、国内知名投资机构、行业领军企业、高成长性企
业和数百名创业者共话产业加速与生态投资，成为全球创业家们的一场“盛宴”。
海创汇总经理刘长文
海创汇作为由海尔集团打造的面向全球创业者的开放创业平台，以大企业产业资源为依托，致力于为创业企业赋能，加速创业项目成长。同时布局全球的加速器网络，吸引着全球一流资源和创业者的无障碍进入，激发着全球创新市场的未来潜力。
松江区副区长龙婉丽
激活“双创”，首发“大企业创业” 在本次峰会中，海创汇率先发布了大企业创业模式，旨在为大企业创业创新提供新的增值机遇。创业并非初创企业的专属名词，许多进入正轨的大企业在按部就班的路上，开始慢慢失去其当初的创新活力。
香港创业创新研究院院长曹仰锋
《第四次管理革命》的作者曹仰锋在大会中提出，企业要实现持续性的有机增长势必要在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，而这对于大企业而言尤为重要。如何重新激活大企业内部的活力，焕发企业二次创业的新生机，海创汇所施行的模式值得借鉴
瑞士洛桑商学院教授 比尔·费舍尔
而瑞士国际管理发展学院（IMD）教授比尔·费舍尔认为，物联网时代的市场需求正在飞速变化，大企业则必须要跟上这种变化，并进行全新的创业创新探索。海创汇如今的生态模式，就是海尔一直以来探索的大企业创业创新的成果。从内部来看，在“人单合一”模式的指导下，海尔从原来自上而下的管理控制体系转变为小微业务单元的价值创造体系，将大企业“化整为零”，最大化员工价值，使员工演化为创客，企业由制造产品转型为孵化创客的平台。从外部看来，海创汇对外输出创业模式，开放共享以海尔为依托的大企业产业资源，吸引外部资源进入，共建开放共享的创业平台，对社会创业资源加速赋能。
海尔集团CFO展波为创业导师授牌
作为开放共享的创业生态平台，海创汇秉持大企业资源为初创型企业提供“双创”土壤；同时又以初创型企业为内驱动力，倒逼大企业转型升级，推进产业新一轮发展。 加速赋能，实现“有根创业” 在现场来自海创汇平台上的13个优秀创业项目进行了路演，受到了60余家与会投资机构和100余家各领域资源方的关注。不管是来自尤尼加速营的创客们，还是对于更多的初创企业，资金和硬件的支持只是航行前的准备，要在创业之海上乘风破浪，需要与各类资源方快速联结的能力，需要一套完整而成熟的管理机制，确保人才的及时到位和技术的更新迭代。
而这对于仅能提供硬件设施和资金的普通孵化器而言，满足创客如此多样化需求，显然难以达到。在这一背景下，依托海尔自身生态产业资源及开放的社会资源，海创汇为创客提供包含投融资、供应链、技术研发、销售渠道、办公空间、人才支持、行业政策等在内的一站式加速服务。正如种子的萌发离不开泥土的滋养，每一个创业者便如同一颗种子，而海创汇所扮演的角色正是一片沃土，让创业者“有根创业”。
相较于单打独斗的“无根创业”，海创汇多样化的资源补给无疑为其平台上的创客们提供了“有根创业”的良好环境，不仅让创客落地创业项目，而且加速了创业项目的成长，大大提高了创业成功率。
雨林模式，共创共享生态增值 我们正处在第四次管理革命的初期，将开启从“科学管理”到“价值共生”的新革命。而海创汇探索出的大企业创业创新之道，即是让大企业打破自身的藩篱，化身为一个自给自足、价值共生的热带雨林创业生态系统。
在这一战略下，海创汇打破了传统孵化器地域和功能的局限性，通过全球化布局汇聚全球一流资源，为创客们提供更广阔的资源之海。海创汇所建立的全球性“加速器”网络，不仅给本国创业者打开了“走出去”的大门，更为全球资源“引进来”打开了快速通道。 在海创汇生态系统的内部，海创汇平台上的各类创业项目与海尔内部平台合作，共享海尔的供应链、销售渠道等资源；在外部，海创汇将全球一流资源汇集到平台上，包括孵化器资源、产业资源、高校资源和风险投资。据统计，目前海创汇平台已吸引了风险投资机构、产业资源、孵化器资源、高校科研资源等全球一流资源方5000余家。
在热带雨林创业生态里，海创汇始终以用户和资源方为评判标准，优胜劣汰，让全球创业资源实现自组织、自驱动、自演进。而平台之下，生态之外，海创汇也在启示和激发更多的大企业加入“双创”浪潮，化藩篱为纽带，共同搭建开放共享创业新生态。...
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