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8月22日，CCL 资深副总裁、全球组织变革的实战派专家Bill Pasmore来访CCL大中华校区，与我们分享他最新的组织领导力相关的研究与经验。Bill目前的工作重点是带领硅谷8家科技前沿企业（包含谷歌，微软，德意志银行，巴斯夫等），共同研究探索在数字化浪潮中，组织发展与组织领导力的未来发展方向。
Bill与我们分享，数字化转型实际是与复杂持续的变革紧密相关，变革中的技术革新与流程改进是每家企业时时关注的焦点，同时，企业往往容易忽略变革成败的关键——变革转型时期的人才发展。人才的与时俱进才是决定我们能否领导变革、驾驭变革的核心，CCL称之为“变革领导力”。本期我们奉上Bill 于2016年出版的《变革领导力》一书中节选的相关内容。
孰能安以动之徐生
How to slow down to speed up
当领导者意识到变革的需求，且拥有变革的能力时，组织变革才有可能成功。遗憾的是，即便明知变革势在必行，甚至选对了方向，也不等于我们“拿到了船票”。
变革最终失败是个大概率事件，按比例来说大致在50%-70%。这种结果令人难以接受，我们需要做到它——而且，要更快、更好。
但是，怎么做？
大部分关于“领导力变革”的模型多是基于单一变革的线性路径，在现实世界中，真正的变革是动态和并发性的。某个单一举措不可能从整个系统中隔离出来；也不可能与其他变革环节分离出来，或代替它们——我们身处的现实世界，就像是个“牵一发而动全身”的“搅拌器”。
让我们以一个“收购”行为来举例。从表面上看，一次收购似乎仅需要管理层面的变革；但在现实中，它需要多项变革举措的交织和整合——关键决策的制定、决策执行的管理、IT系统和其他流程的配套调整、技术层面的变革以及员工的再培训等；还包括董事会的合并、客户关系的改变、资源的重新配置、品牌理念的重置、组织文化的融合、策略协调、市场营销的重新设计等等。与此同时，竞争对手们也会推出相应的技术革新和人才流动——这是一个“全新的游戏”，接受这个游戏的挑战并且胜出，是领导者的责任。作为领导者，你才是组织命运的关键决策者。
CCL的立场是：领导复杂、持续的变革是可实现的，你需要拥有一套严谨的新思维和行为方式，这些可能是你过去所不曾拥有的，它们包括：
明白什么是让你实现这场变革需要的
愿意改变过去的变革思维
知道什么是你目前尚且力所难及的——并认识到，继续下去并不会得到你想要的结果
更高的自律和专注，并学习如何放慢脚步
与时俱进——不仅是个人，而且是你的团队，你的整个企业
基于广泛行业和地区的领导力经验，本文旨在介绍一些实现复杂持续变革的重要思维方法。这是一个“全新的游戏”，接受这个游戏的挑战并且胜出，是领导者的责任。作为领导者，你才是组织命运的关键决策者。
复杂、持续的变革为何这么难？
What makes Complex, Continuous Change so hard?
领导单一变革已是相当不易，看似简单的变革也可能失控，它比我们预料中需要更多的时间、金钱和精力。当领导者和组织同时面临多项交织并举时，这种挑战被放大。领导复杂、持续的变革是一件很艰难的事，因为它要求：
明确优先级次序
领导层的关注、资金的空间、利益相关者的参与、流程的变更、组织结构设计等，它们都可以进行分别的优化，经过复杂的权衡后，然后归在一起，进行下一轮的优化。
关注整合
领导者需要实现最优化的整合——在最短的时间内，以最低的成本，最少的干扰。纵观全局，无论你的策略实现了局部上的“双赢”还是“双争”，当这个策略放到系统其他部分中时可能就会发生截然不同的影响，复杂地影响着其他部分的进程和效率。
不做超过能力范围的决定
假设组织和个人能力无穷的想法是一厢情愿的——领导者应该首先衡量组织变革管理的能力在哪里，而不是让整个系统同时马力全开，超负荷地处理眼前难以达到的任务；另外，领导者还负有增强组织变革能力的责任，以利于更多变革举措的同时进行。
集体智慧
领导者必须学习如何利用集体智慧来管理一切正在发生的复杂改变；否则团队或者个人将遇到各种瓶颈，无以应对持续变革中各种复杂波动的信息和棘手问题。
学习和变通
复杂而持续的变革是一个实时信息处理过程；包括各个时期优先级次的调整、解决方案的灵活运用等。单一变革可能是“火花一闪”，但持续变革永远都是“在路上”。
（未完待续，下一期中我们会详细讲述面对复杂、持续的变革，四个主要的行动要素及思维方式）
注：本文内容摘选自Bill Pasmore著作，原书标题为《Leading Continuous Change: Navigating Churn in the Real World》，中文版《变革领导力：动荡年代如何引领复杂、持续的变革》。
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Posted at 19:45h
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经典文章
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来源：华为心声、蓝血研究
“未来的胜利是极简的胜利。极简是对准客户的，留给自己是极其复杂的，而现在电子技术、芯片技术、计算技术等各种新技术已经能够把复杂问题简单化、智能化。”华为CEO任正非于2018年在上研所听取无线业务汇报的讲话中提到，他还表示“面对挑战，我们要重视科学家队伍，避免在关键要素上被外部卡死。我们决不投降，决不屈服，从不畏惧，英勇前进。”
以下内容为讲话全文
一、客户需求是多场景的，通过平台化、组件化提供多场景化的解决方案，来化解客户存在的问题，满足客户的要求。
我在非洲看到了无线场景化的农网RuralStar解决方案，以及你们展厅的家庭宽带WTTx解决方案，非常好。农网也是一个场景，而RuralStar就是一个场景化的解决方案，通过无线回传，既可以是4G数据接入基站，也可以拉远到偏远村庄，做2G/3G语音基站，模块都是复用的。
WTTx就是家庭场景的解决方案，有的家庭需要高端的，就给他个高端的CPE，提供上百兆的高速宽带，有的家庭需要低端的，就给他个便宜点的CPE，带宽小点，够用就行了，但是整体方案是场景化的，不是定制的。客户的需求是多场景的，我认为还是要做很多场景化方案，而不是都提供标准化方案。
我们不怕场景增多，但是场景化不是定制化，定制化是一个失败的道路。如果太过于定制化，又不能拷贝，这个成本就很高，我们就会死掉。我们要听客户的需求，但不是客户的所有需求都得一成不变地传回来，像个传声筒不行。我们要用多场景化的解决方案来消化客户的需求，化解他们存在的问题。
无线通过平台化、组件化，既能满足客户需求的多场景，又可规模复制，做得很好。芯片、算法、射频等关键能力进行平台化共享，构建低成本大带宽，支持2G/3G/4G一直到5G，提升了研发效率，才能把成本做得极低。平台化的技术应用到不同的组件当中，再把不同的组件组合起来，就构成了多场景化的解决方案，比如：面向城区的大容量基站，面向农村的农网基站。当然，我们的平台化也不是追求唯一的平台。
平台和组件之间的耦合，要松耦合，不要强耦合。Wintel为什么失败了？就是微软和英特尔强耦合，我进步你也得进步，不同时进步，一个落后了，另一个就不同步，会散伙。这就是强耦合的问题，夫妻也是一样，互相要给一点空间，有点距离，会多一些恩爱。松耦合就是让不同组件之间的进步，相互不强关联。否则我们喊“齐步走”，为了这个步伐对齐就浪费了机会。
二、在主航道的研究要坚持多路径、多梯次、多场景化的道路不动摇。
多路径的好处，可以快速找到战略机会的突破点，或勘定边界。清晰战略突破点后，要敢于“范弗里特弹药量”（在战略突破口聚集人才，以及多梯次的人才布局）。但永远不要关闭其他路径的研究，它至少可以培养开放思想的人才。一旦我们战略突破口选错了，我们立即转向，仍然有一批精干的轻骑兵等着领导我们大部队转换队列。
未来战略一定是多路径、多梯次的持续创新：A角定位现实主义，B角构建理想方案，C角实现自立。ABC角之间可以轮换，相互竞争，激活组织平台。A角是直攻山头，他们目标是胜利，来不及顾及更远、更宽的未来。当攻上山头，他们精力耗尽。但成功的喜悦促使他们带着产品走上市场、走上服务、走上制造，走上去领导一个产业发展的道路。
同时，部分员工继续沿产品研发前行，他们也应轮换休整，也可以去市场体验一下产品的应用效果。休整好了，继续投入优化产品的道路。这时B角也补上来了，在A角攻山头的时候，他们广开视野，研究“空天一体战”如何优化对山头的攻击。这AB两股力量汇在一起，承前启后，进行产品更深、更广的改造。
C角，更难了。C角是在某些零件得不到供应时，实现自立。我们要求无线要自立，终端要自立，光要自立……。用普通的零件、便宜的零件、安全的零件，也要能做出最好的产品，这就是容差设计。还要考虑政治环境、竞争……，越难的环境，成长起越有能耐的人。不怕配不上你经历的苦难。C角之难，难于上青天，若能上青天后，干什么，就是一代领袖崛起了。领袖是在准备好了再上位的。我们要有优秀的员工愿意长期默默无闻的做C角，我们要承认C角是伟大队伍中的一员，一定不要忘了暂时作不出贡献的C角，这样才能保证我们公司长久不衰。
多梯次。我们要敢于多梯次，为什么要多梯次呢？就是第一梯队赶快把产品做稳定做好让我们去卖，第二梯队就来做我们想象的、理想化的东西，第三梯队就是某些零部件得不到供应时，我也要生存。我们能做到这个水平，这就是ABC角。ABC角之间人员可以流动，队列之间也可以相互竞争合作，这就激活了组织平台。
在未来战略模型中，我们一定要多梯次，我不要求A角把里面的几样事情都做了，A角就是目标明确攻占上甘岭，完成产品的基本商业设计；炮火延伸是B角的责任；C角的目标是在任何情况下都要实现自立。
我们一定要在最好的时候改革，承认B角、C角也是伟大队伍中的一员。所以我们这一次提拔单板王的时候，一定不要忘了暂时作不出贡献的C角。所以在公司里不要认为B角、C角是多余的。我们的革命接班人，就是荡起双桨的那些人，才能保证我们公司长久不衰。
无线在明确的主航道上，利用现有的组织和流程持续创新，构建大带宽低成本的管道能力。同时，无线还有一些小分队，拓展新的商业机会，沿途下蛋。既然无线在这方面取得了成功，就要坚持下去，就要敢于多路径、多梯次、多场景化前进。
三、未来的胜利是极简的胜利，外部极简单，内部极复杂，复杂留给自己，方便留给别人。
未来的胜利是极简的胜利。如果我们能做到极简，这世界还有谁能打赢我们？极简是对准客户的，留给自己是极其复杂的，而现在电子技术、芯片技术、计算技术等各种新技术已经能够把复杂问题简单化、智能化。
时代华纳和AT&T合并之后，全球拥抱图像和视频传送，这个传送的网络一定要极低成本，否则这个网络谁也用不起。短视频的出现，会极大地丰富它的表达形式与传播内容，会极大地撑大管道。我们不要认为只有印度才要求低成本，发达国家也会要求网络极宽而且极便宜，因此我们朝着这个方向努力是不会错的。
在车联网模块这个问题上，我们的态度是把新产品的价格降到极低，支持合作厂家加载我们的芯片，将来我们也以综合模块在不破坏竞争对手的市场规则的方式，进入这个市场。车子有多大量，车联网模块就有多大的量，成本降到一定程度，我们就建立了一堵城墙。
我们强调用极低的成本迎接未来信息社会，一定要构建非常低的成本，遵循降低每bit的成本的摩尔定律，推动我们把质量提到极高，成本降到一定程度，就没有人能够跟我们竞争了。
需要强调，不要为了降成本，牺牲网络安全和用户隐私保护。要把网络安全和用户隐私保护提到最高纲领上来，要把网络安全和隐私保护当成核心竞争力来做，不要当成负担。因为未来信息社会越来越发达，网络安全和用户隐私保护越来越重要。
未来我们要做到极简的网络、极简的商业模式、极简的组织结构、极简的流程，什么都极简，就是收入极多。
四、在追求理想主义的路上，不断孵化现实主义的产品与解决方案，攀登珠峰的征途中沿途下蛋。
我们说无人驾驶，其实是一个珠穆朗玛峰，是一个领袖型产业。我认为无人驾驶是基础研究，支持科学家为理想而奋斗。暂时，不要去做商用产品。先让科学家一心一意研究科学，不要顾及商业利益。沿途下蛋，将来即使是我们不能在马路上无人驾驶，可以在生产线上使用，管理流程中使用，低速条件下的工作中使用……。（朱广平说我们要做电信网络的无人驾驶。）各种东西都可以引入无人驾驶这个思维概念，但是它不一定就是无人驾驶。
我跟何庭波在欧洲讲这个事的时候，何庭波发明了一个名词“沿途下蛋”。无人驾驶就是爬珠峰，爬山过程中，有人可以半路去放羊，有人可以半路去挖矿，有人可以半路去滑雪，……。把孵化的技术应用到各个领域中，这就是“沿途下蛋”。我们现在很多公司，把无人驾驶作为产品目标，若果它失败的时候，我们就要网罗他们的人才，就让他来我们这里母鸡下蛋。失败的人都是理想太大，平台太小，到我们这来，我们的平台很大，那不就成功了嘛。我们反过来要拥抱失败人才，不仅仅是拥抱成功人才。
同样，我们在走向5G的路上，也要将5G的先进技术先用到4G网络上，因为4G我们已经占有全球很大的份额，如果4G好用，那么这些份额就是我们的地盘。
GTS在站点规划上用人工智能，我在非洲看到，以前一个熟练工程师一天能规划4个站点，现在用人工智能一个人一天能规划1200个站点。无线也可以成立一个小组，要将人工智能做到产品中、做到站点上、做到网络里，实现电信网络的“自动驾驶”。我们的网络为什么有故障？一个站点的配置要输入几千个参数，一旦输错了网络就容易瘫痪。为了规避风险，我们需要搭建复杂的环境反复验证，这些成本都是大家的工资和奖金，如果用人工智能解决这些问题，我们的效益就提升了。
热是未来无线技术中的尖端技术，“零流量零功耗”是一个牵引目标，永远不可能达到，但是会一路下蛋。摩尔定律到头以后，没有新的材料替代的时候，芯片要叠加，叠加起来中间这个部分温度太高，要散出去降低体温，热散不出去体积就做不小。
我们要承认现实主义，不能总是理想主义，不能为了理想等啊等啊。我们要在攀登珠峰的征程中沿途下蛋。
五、向一切先进学习，不断提升自己，以后我们的对手就是自己。
拜一切能人为师，不断提升自己，我们不是只想做“村长”，我们有更高的追求，就是要向一切先进学习。
其实骂我们最厉害的人就是我们的老师。客户骂我们最厉害，我们才有今天的进步。所有挑毛病的都是在给我们上课，很多时候我们没有这个意识，就会抵制这些建议。年青人是很厉害的，是这个世间人是最宝贵的因素。只要有了人，什么人间奇迹都可以做出来。
面对挑战，我们要重视科学家队伍，避免在关键要素上被外部卡死。我们决不投降，决不屈服，从不畏惧，英勇前进。我们要有更高的追求，就要向一切先进学习，以后我们的对手就是自己，自己要挑战自己。...
Posted at 17:36h
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纽约的早八点，也就是加州夜里五点，我在硅谷那的投资人朋友Garnett终于发来了这篇word文档。
编年史的笔法，宏伟的叙事，里面的大学路165号和所有机构以及名词，都是我在硅谷的四年里再熟悉不过的。
从历史角度和全行业角度，他一点点从侧面诠释了硅谷孵化器入华的思考、竞争、转型、和规划。文里有中美贸易战的金戈铁马；有经济硬着陆的严冬开端；有新老玩家的逐鹿江湖，以及很多中美创投圈不得不说的故事。
如果去梳理孵化器行业的生态环境，每3-5年是一个完整的周期：
05、06年YC和Plug and Play成立；10年500 Startups、WeWork、Rocket Space在金融危机后崛起；15年随着中国“双创”引发海外孵化器入华的爆发。2018年，就在最近陆奇携硅谷最牛孵化器YC入华，业界期待一个新周期的到来。
Garnett说，谨以此文，纪念一个时代的终结，和另一个时代的开端。
你也发现啦，可可的这个个人号上总是很长很走心的文。第一次发朋友的东西，也希望你能够喜欢。来看Garnett这篇，《硅谷孵化器的中国江湖》。
当这个时代到来的时候，锐不可当。万物肆意生长，尘埃与曙光升腾，江河汇聚成川，无名山丘崛起为峰，天地一时，无比开阔。
——吴晓波，《激荡三十年》
1998年的一个夏天，被后人称为硅谷之父的Ron Conway走出Palo Alto市大学路165号大门时，他可能不会想到这个地方会被好友Paul Graham称为“The Lucky Building”，因为入住过早期的Google、Paypal、Danger和Logitech被列入硅谷创投圈知名景点。而他即将要投资的Google，也会在未来的20年里披荆斩棘，一路高歌。
他可能更不会想到，近20年后， Paul Graham创立的YC与大学路165号建筑拥有者、伊朗兄弟Rahim Amidi 和Saeed Amidi 所建立的Plug and Play将成为硅谷孵化器的标杆，而当时寂寂无闻的中国市场也将开启硅谷孵化器的另一个大航海时代。
Google早期团队在大学路165号办公室
自2010年中国双创兴起以至爆发以来，硅谷一线孵化器先后瞄准了这个充满活力的市场，天时地利人和。天时是指2015年国务院颁发的“大众创新，万众创业”的政策利好，地利是指中国广阔的市场和二十年积累的生产能力，人和则是中国前赴后继的创业者们，以及不断成熟的创投生态系统。
于是，就有了2013年500 Startups设立大中华区办公室，成为第一个进军中国市场的一线孵化器； 有了2016年Plug and Play入驻中关村智造大街，并在三年之内设立8个地区办公室和8个垂直行业；有了2016年海航集团向Rocket Space投资3.36亿美金，开启一系列本土化和全球化布局；还是2016年，孵化器中不是来自硅谷、但估值最高的Wework宣布进军中国，并在之后引发了优客工场收购洪泰创新空间，优客工场与WeDo和无界空间合并；Wework并购裸心社等一系列共享空间行业震荡。
以及，2018年8月14日晚，YC任命前百度COO陆奇为YC中国CEO，硅谷最负盛名的孵化器和“硅谷最有权势的华人”出席在中国创投市场的时间或许晚了点，但并没有缺席。
而海外孵化器在中国新时代，也即将到来。
硅谷：几个流传甚广的故事
说来，硅谷孵化器的故事很多都与大学路165号相关。
首先是大学路165号财产拥有者Rahim Amidi 和Saeed Amidi先后投资了Paypal和Danger等租客，通过Paypal先后认识日后声名显赫的Peter Thiel（Founder`s Fund创始人）、Elon Musk（Tesla和SpaceX创始人）、Steven Chen（YouTube创始人）、Reid Hoffman（Linkedin 创始人）、Dave McClure（500 Startups创始人）等人。收获颇丰的他们于2006年买下位于Sunnyvale的飞利浦研发中心，成立Plug and Play，正式开始了孵化器+投资的业务。
Palo Alto 大学路165号，很多孵化器的故事在此起源
在Plug and Play成立前一年，旨在挖掘“耐力、贫穷、无牵无挂、同僚和无知”的年轻创始人潜力的YC在波士顿成立，创始人是曾在1998年将创业项目5000万美金卖给雅虎的Paul...
Posted at 16:40h
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6月28日，备受关注的CSITE 2018中国(山东)国际纺织博览会(简称“山东纺博会”)在山东省青岛市即墨区的青岛国际博览中心开幕。来自海尔云裳物联的儿童智能衣柜成为了当日的焦点，吸引了众多参展商的目光。
展会上，海尔云裳物联创造性地提出了智能服饰家纺购、洗、护、管、穿的衣联生态模式，还展出了新一代儿童智能衣柜以及衣物护柜，吸引了诸多参展商和采购商驻足。
海尔云裳物联（青岛云裳羽衣物联科技有限有限公司）是海尔的控股公司。作为海尔旗下衣联生态小微，海尔云裳物联以服装、家纺加载RFID芯片、洗护设备加载感应器切入，致力于将洗衣机与服饰家纺行业相结合，打造购、洗、护、管、穿的衣联生态模式，为用户提供智能服饰家纺产品全生命周期专业化管理服务。
展会期间，海尔云裳物联的展区吸引了众多关注。青岛市即墨区区长吕涛，山东省纺织服装行业协会会长刘建国和青岛市纺织服装协会会长杨为东一行也被海尔云裳物联的解决方案所吸引，驻足听取了海尔云裳物联对创新衣联生态模式和智能儿童衣柜的介绍。
海尔云裳物联的智能服饰家纺洗护专区囊括了智慧洗护和智能衣橱两大部分，其中，儿童智能衣柜是此次参展的明星产品。海尔云裳物联通过深入分析婴幼儿衣服的生命周期，根据宝宝各阶段的变化，研究了6岁前孩子的每个阶段情况，将衣物的类型梳理和归类，设计出了合理又人性化、方便又实用的新一代儿童智能衣柜，用心呵护孩子的成长。
展会现场，海尔云裳物联的展区也吸引了众多专业观众甚至包括媒体的兴趣。多数专业观众对儿童智能衣柜和衣物护理柜的功能、用电量、价格这三个部分最为关注。现场也吸引了电视台的关注，对海尔云裳物联技术总监景泽翔进行了采访。
据景泽翔介绍，儿童智能衣柜采用的是全面智能化设计，重新定义了家用衣柜的概念，让年轻父母尽享智慧家庭的美好：根据不同季节、不同风格、不同面料设计的功能分区，可以实现更好的衣物管理；恒温恒湿护理和蒸汽杀菌消毒的处理，让衣物护理省心又放心；RFID芯片的技术运用，可以读取宝宝的体征数据和成长数据，智能推荐衣服护理模式和新品款式。衣柜上还设有简单便捷的智能交互屏幕，可以通过交互屏实时的查看各种数据，选择功能及根据数据分析推荐的服装进行一键购买。
海尔云裳物联新一代儿童智能衣柜的问世，对海尔衣联生态圈的合作伙伴有着更为重要的意义。对于服装品牌，智能衣柜的智能推荐新品、搭配的功能，等于“把服装店开到用户家里”，既能通过数据推动销售，也可以培养用户的购买习惯，持续带来复购；同时还节约了中间的渠道成本、门店成本、销售成本和物流仓储成本，为用户提供高性价比产品，更能提高品牌自身的收益水平；此外，基于智能衣柜反馈的用户数据，服装品牌可以针对性地进行产品研发、销售、库存管理等。
本次展会将持续到6月30日，海尔云裳物联还会展出更多惊喜。同时，海尔云裳物联将以此次展会为契机，以智能服饰家纺衣联生态模式为媒介，吸纳更多的专业服饰家纺企业、服装衣联技术提供商等相关资源方加入衣联生态圈，加强跨界合作，推动纺织产业的转型升级，共同为用户创造更加美好的生活体验。...
Posted at 22:10h
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新闻
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8月15日傍晚，腾讯交出了2018年期中成绩单，不及预期。
近半年来，腾讯在资本市场的表现持续低迷，外界的质疑声也此起彼伏。
昔日“股王”接下来能否扭转颓势？期中的这份成绩至关重要。
今年是腾讯成立20周年，有人质疑“20岁的腾讯，好像迎来了自己的‘中年危机’。”
腾讯财报很久没有出现过这么多的负号了——这是对腾讯财报的一句无奈慨叹。
都说腾讯财报是一颗炸雷，不及预期的财报， 终于在今天引爆了，事实上，这半年来，腾讯股价已经出现连续下跌，市值已蒸发超万亿。而近期无论是港股科技股还是中概科技股，都出现了大幅下跌的走势。
受腾讯季度增速不及预期影响，恒指期货直线跳水，暴跌近2%。中概股科技股盘前集体下跌，截至券商中国记者发稿，阿里巴巴跌3.28%，京东跌5.23%，网易跌5.38%……腾讯美股粉单市场暴跌近10%。
环比变化来看，收入、毛利等指标，都出现了负增长。有粉丝感慨说，腾讯财报很久没有出现过这么多的负号了。
一
一路跌跌撞撞，这次竟然蒸发了万亿
第一次大跌
腾讯是见过大世面的，2007年8月11日的1.54元，用3个月不到时间爬升到10.4元高点，2008年3月20日跌到2.64元，升幅575%，跌幅75%。
那年腾讯已经是盈利企业，2007年全年收入38亿元，盈利15.68亿元。10年后，腾讯收入2377亿元，盈利724.7亿元，2017年1周的收入已高过07年全年。
第二次大跌
2008年10月31日2.92元一路爬升到2010年1月15日的31.24元，到2010年6月18日的20.1元，跌幅35.6%。2010年7月，计算机世界刊登了那著名的“X日的腾讯”封面，腾讯开始讲半条命给到合作伙伴。随后低点抬高，2011年12月2日24.09元。
第三次大跌与第四次大跌
2014年3月7日125.68元，5月9日的89.48元，跌幅28.8%。
2015年4月17日的168.68元，到8月28日的122.04元，跌幅27.6%。
第五次大跌
2018年2月2日的475.72元，到今天8月14日的341.8元，跌幅28%。
排除前两次大跌历史久远，我们发现近五年时间，腾讯有两次下跌幅度达到28%，并随后展开翻倍行情。你可以说这是微信红利、你也可以说这是王者效应，但说句俗套的，关键时刻有运气押对宝，那也是实力的一部分。
这是腾讯股价第三次下跌到28%的关口，这次没有微信王者利好加持的腾讯是否还能Hold住？
二
港股科技股“先跌为敬”，中概盘前跌声一片
1、受腾讯季度增速不及预期影响，恒指期货直线跳水，暴跌近2%。
值得注意的是，腾讯控股股价自475.72港元高点跌落至今，跌幅已高达29.37%。市值累计蒸发1.33万亿港元（折合人民币1.14万亿元）。
2、在美国粉单市场交易的腾讯ADR盘前大跌9.5%。
3、腾讯大股东Naspers大跌10%，创2008年以来最大单日跌幅，不过截至券商中国发稿，Naspers股价跌幅缩窄至约6%。
4、中概科技股美股盘前也出现集体下跌，截至券商中国记者发稿，阿里巴巴跌3.28%，京东跌5.23% ，网易跌5.38%，微博跌5.54%，新浪跌4.5%，唯品会跌3.71%，爱奇艺跌6.1%，搜狐跌2.87%。
5、港股科技股今日继续下跌，ZIONCOM跌幅近30%，思博系统、映客、靖洋集团、金蝶国际、通达集团、凯普松国际等跌幅均超过10%，此外，中国软件国际、美图公司、中兴通讯、比亚迪电子、小米集团等34股跌幅在5%-10%。
整体来看，港股科技板块整体市值一日蒸发1893.97亿港元（约人民币1659.63亿元），又一日再度蒸发1812.25亿港元（约人民币1595.85亿元），即港股科技股两天蒸发3255.48亿人民币。
三
腾讯财报七大看点
要点1：上半年每天净赚2.27亿
财报显示，上半年实现营收1472.03亿元，同比增长39%；净利润411.57亿元，同比增长26%。虽然低于预期，但腾讯整体盈利能力还是很强，上半年差不多每天净赚2.27亿元。
要点2：微信月活同比增长9.9%
记者注意到，腾讯微信月活账户在突破10亿之后依旧保持增长。
财报显示，上半年，微信及WeChat月活跃账户达10.577亿，同比增长9.9%；同时，QQ智能终端月活跃账户同比增长7.0%至7.086亿。
值得注意的是，年龄为21岁或以下用户的QQ智能终端月活跃账户及日活跃账户均实现两位数的同比增长。QQ看点优化了短视频及小视频的推荐算法，推动日视频播放量环比增长逾一倍。
要点3：王者荣耀将推新生存游戏模式
游戏作为腾讯的重要收入来源，财报显示，网络游戏收入同比增6%，至252.02亿元人民币；其中，智能手机游戏收入同比增长19%，为176亿元人民币，但环比下降19%；个人电脑客户端游戏收入同比下降5%，为129亿元人民币，环比下降8%。
要点4：《扶摇》、《创造101》助力视频服务
财报显示，上半年腾讯收费增值服务注册账户同比增长30%至1.54亿，主要受视频订购服务的强劲增长所推动。
腾讯表示，其视频服务的订购用户数达7,400万，同比增长121%。主要得益于主要视频类独家内容，例如独播剧《扶摇》获上半年独播电视剧收视率排名第一。自制的综艺节目《创造101》获网络综艺节目收视率排名第一。此外，小视频分享应用微视推出创新功能，包括AI美颜工具，以及以加强名人与粉丝互动的在线投票功能。
要点5：支付业务活跃账户超8亿
财报显示，上半年，腾讯其他业务收入取得同比81%及环比10%的增长，主要由于支付及相关金融服务以及云服务的贡献。
数据显示，腾讯持续扩大支付业务的用户基础，6月末月活跃账户已逾8亿。日均成交量同比上升逾40%。线下商业支付笔数保持快速增长，同比增长280%，商业支付笔数占总交易笔数的比例首次过半。
腾讯称，目前大致处于过渡期的中段，正致力透过支付及相关金融服务活动中其他地方的各种商业化举措来减轻所受的影响。
要点6：出售饿了么及摩拜的权益
财报中显示，腾讯在重要战略中重新调配资本至高优先级项目。
腾讯表示，近期积极投资于其认为的可促进游戏平台业务发展的游戏直播服务，以及可促进其支付及云服务业务发展的智慧零售机遇。通过退出一些现有投资来支持上述投资的部分资金需求，例如近期已出售于投资公司饿了么及摩拜的权益。
要点7：上半年人均薪酬40.95万
随着财报的披露，“鹅厂”的人均薪酬也浮出水面。
数据显示，截至6月底，腾讯有48,684名僱员，去年同期为40,678名。上半年的总酬金成本为199.38亿元人民币，去年同期为160.17亿元。粗略计算，上半年腾讯人均薪酬为40.95万元。
四
总结
如果把腾讯的业务线铺开一看，老大哥游戏业务步路蹒跚，寄予厚望的微信货币化还扛不起大旗，大文娱里视频还能一战，襁褓里还有两个嗷嗷待哺的小弟，这样一张全家福谈不上幸福美满。疲软的财报靠着“南山高盛”多年的积累，靠着投资业务调出了利润，保住了同比增长了脸面，但是，这些自家亲生的和外面抱养的，还是有区别的...
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by admin
“海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！”
这是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在其著作《海尔是海——张瑞敏随笔选录》对海尔的管理经营艺术的阐述。过去10多年来，该著述广为流传，从中，大家领悟张瑞敏如何把海尔由一个濒临破产的小厂，转变成一个全球性的大企业。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏
的确，在过去30多年的中国商业发展史上，中国家电业巨擎海尔集团书写了浓墨重彩的一笔。互联网时代下，原有的生产方式与经济结构被颠覆，市场与行业发展路径被重塑，面对极大挑战，身处传统家电行业海尔却紧扣互联网脉搏，首创人单合一模式转型成为无边界的平台企业。
8月15日，在成都举办的在“2018福布斯中国创新峰会”（下简称“峰会”）现场，张瑞敏通过“为什么、怎么做、做什么”的逻辑层次讲述了网络时代下企业如何破旧立新，也针对海尔集团的持续创新做了全新的阐述。
以下为张瑞敏“海尔：以人单合一模式创物联网生态品牌” 主题演讲的精华内容：
美国管理学家西蒙斯涅克提出“中心-为什么，中间-怎么做，最外圈-做什么”黄金圈理论，这对每个人的人生规划和企业的战略都非常有用。我们每个个体应该认清我们现在到底要走向哪里，沿着什么方向怎么落地，通过做什么达到一个什么目标。这个理论也符合哲学的三论：认识论、方法论、目的论。认识论就是认识到应该做什么，方法论就是用什么方法什么路径去实现这个方向，目的论就是我要达到的目标。
对于海尔而言，海尔就是要颠覆今天的传统管理，要破旧立新，要树立一个新的模式。怎么做？就是我们自己要做一个和物联网合拍的管理模式，即”人单合一”。做什么呢？达到的目标就是一定要以人单合一模式引领物联网范式。
海尔为什么一定要破旧立新？
到了互联网时代，互联网的本质的特征就是三个无：无界、无价、无序。所谓无界就是没有边界，互联网没有边界。无价，即我们很多东西已经边际成本趋向于零或者就是零，我们可以免费获取很多资源。无序是最重要的，就是没有秩序，处在混沌状态，而创新就是在混沌边缘产生的。
所以，经典管理都被颠覆。经典管理的三位先驱：泰勒（效率理论，即流水线大规模制造）、韦伯（组织之父，层级制）、法约尔（职能管理，即各个职能部门的职能平衡）。现在是大规模定制、零距离、网络组织，因此三位先驱创立的经典管理都被颠覆。
我一直强调，没有成功的企业，只有时代的企业，就是所有的企业都是为时代而生。任何企业所谓的成功之路不过是踏上时代的节拍，但是我们是人不是神，谁也不可能永远踏准时代的节拍，时代变化瞬息万变，所以必须要自我颠覆。同时，即便是发展得很好的企业说自己有核心竞争力，其实它所需要的不仅仅是核心竞争力，当下更重要的或许是动态能力，即美国经济学家大卫提斯提出的动态能力。所谓动态能力，就是更新核心竞争力的能力，核心竞争力应随着时代的变化而改变，如果不能自我颠覆就会被时代颠覆。
怎么破旧立新
必须按照物联网时代要求创造一个新的经济模式、商业模式。海尔提出了“人单合一”新的商业模式，简单讲，人就是员工，单就是用户需求，把员工和用户需求连接到一起。自2005年，海尔提出人单合一，到今天已经13年时间，这个模式现在在国际会议上也是用这个音译“Rendanheyi”，就是说人单合一已经被普遍接受了。
当下，用户的个性化需求随时变化，所以我们必须根据用户的需求改变自己，而不是让用户跟着我们改变。人单合一模式的主要要素有很多，简单说，第一是组织，第二是薪酬。海尔几年前就组织改变了，把海尔的1.2万名中层管理者全部去掉，给到两条新的路径：自主创业或离开。所以海尔已经变成一个创业的平台。给所有人一种管理者的感受，而不是一个被管理者，就像美国管理大师德鲁克说的每个人都是自己的CEO，每个人都是创客。第二，薪酬方面，所有的企业里薪酬都是驱动力，我们把企业定薪改变成用户付薪，即可以创造用户价值就可以分享价值，如果不能你就必须解散。
在我看来，“人单合一”恰恰是让每个人自主创业，自主创业他就可以得到创业价值相对应的股权，同时他也可以得到他应该得到的收益。目前，“人单合一”模式体现出了一定的生命力。哈佛商学院已经在2015年和2018年三年的时间里，两次以“人单合一”模式从不同角度做了两个案例：第一个案例是2015年做的“海尔与用户零距离”，这就体现出物联网的思维；第二个案例是2018年做的“海尔是一家孵化创客的中国企业”，企业都是出产品的，但是海尔是出创客的。“人单合一”就是让每个人发挥自己的创造能力。
通过做什么来实现破旧立新？
简单地说，即以人单合一模式引领物联网范式。总结为三个“生”：生态圈、生态收入、生态品牌。
所谓的生态圈就是能够满足用户的体验，现在不管是传统企业、电商的顾客都是匿名的，顾客本身的体验其实有限。从研发角度讲也一样，过去的研发就是瀑布式的，但研发应该是迭代，所以研发需根据用户的需求再来迭代，所以这个其实就是物联网所说的社群经济。生态圈是建立社群经济。
第二，生态收入。所谓生态收入就是用户所要的并不是单一产品的服务，需要的而是一个整体的综合的全方位的服务。举个例子，洗衣机不是单独“我满足你”形式的洗衣机，洗衣机联合了2千多家服装行业，还有洗衣机行业，联合起来给用户提供一个全方位的解决方案。这就形成一个生态收入。因为产品只是载体，所以生态收入与“边际收益递减”不同，生态收入可以实现逆向的“边际收益递增”，我可以获取更多的生态收入。
第三，生态品牌，传统时代的品牌是产品品牌，就靠品牌溢价，比如耐克、阿迪达斯；互联网时代的品牌是平台品牌，互联网式的电商，给到品牌企业或为品牌代工的企业两类传统品牌很大的平台。但是现在应该是生态溢价，也就是说应该做生态品牌，让每个攸关方共同为增加用户体验而增加自己的价值，这是和传统品牌不一样的，最重要的是生态品牌它是进化的。美国连线杂志的总编凯文凯利有一句话说得非常经典，“所有的企业，所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎于不朽”。为什么呢？因为企业要的是增长，而城市要的是进化，像热带雨林一样不会灭亡，我们希望把品牌变成进化的品牌。
我到英国伦敦参加一个国际会议，我专程瞻仰了马克思墓，他墓志铭有一句话“哲学家们只是用不同方式解释了世界，而问题的关键在于改变世界”。当然改变世界的前提和必要条件就是认识世界，认识了世界之后要改变世界，改变我们自己，就是利用物联网创造更加美好的生活，也就像美国苹果的前CEO乔布斯所说的“活着就是要改变世界。”
让我们改变自己，改变世界，创造更加美好的生活。
-End-
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