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新闻
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特大喜讯！工信部部长苗圩对盛隆电气给予充分肯定，并批示：
请办公厅找中国工业报社，注意总结推广企业的这些做法，现在特别需要这样的典型案例，踏踏实实地做事。
今日，《中国工业报》以“壮阔东方潮，奋进新时代，庆祝改革开放40年，致敬中国工业榜样系列报道”的开篇，报道盛隆电气。
盛隆模式 志在基业长青的草根实践
■中国工业报记者 郭俐君
“群体老板制”不但增强了盛隆员工的凝聚力，促进了企业的快速成长，而且产生了巨大的磁石效应。
壮阔东方潮，奋进新时代，庆祝改革开放40年，致敬中国工业榜样
开篇的话
始于1978年，一场深谋远虑的改革开放从规模和内涵上深刻改变了中国乃至世界的历史进程。从农村到城市，从试点到推广，从经济体制改革到全面深化改革，40年众志成城，40年砥砺奋进，40年春风化雨，中国特色社会主义伟大事业开创了全新境界。在深化改革和深刻重构的宏大篇章中，作为大国之“筋骨”的工业，勇于开新局、强体魄，书写了一部激情澎湃的奋进史。
历史烛照时代，榜祥传承精神。于波澜壮阔的改革大潮中，一批先锋企业以逢山开路、遇水架桥的开拓精神，实现了从优秀到卓越的伟大跨越，成为时代精神的传递者、主流价值的塑造者、社会潮流的引领者。
回望来路，前瞻未来，在改革开放40年的时间节点上，我们推出这组系列报道，是为了不忘初心、牢记使命，汲取智慧、继续前行，亦是为了致敬中国工业榜祥，致敬这个伟大的时代！
无论从时间的纵深还是空间的延展来看，盛隆电气集团都是最契合中国改革开放40年发展脉络的一个独特存在。
1979年5月13日，29岁的谢元德与其他六个年轻人一起，在湖北省枣阳县王城镇的一个简易草棚里挂起了湖北第一家农村联合体企业的招牌。此时，安徽凤阳小岗村的“包产到户”还没有被正式肯定，深圳被确定为“经济特区”也是半年后的事情。毫无例外，尚属逆势而行的个体企业受到了排挤与打压。当地工商局急匆匆赶来想封门的时候，才发现这是一个连门都没有的企业。
也许谁都不曾想到，这个顽强生存下来的企业在日后会成为中国民营经济的一个独特样本，并为中国企业的发展开启了一扇奇妙之门。
如今逐一盘点改革开放之初萌生的那些明星企业，我们会很惋惜地发现，时至今日仍在健康持续发展的已是凤毛麟角，而这也让盛隆的样本意义更显弥足珍贵。
作为我国电气制造业的后起之秀，盛隆电气集团近几年的发展势头令人侧目。在经济下行压力加大、增长速度放缓的大环境下，盛隆仍保持了强劲的发展势头，国内外市场的反应都非常乐观。仅2017年在武汉举办的一次电气智能用电博览会上，盛隆就斩获了高达756亿元的订单。
这个与改革开放同节拍共命运的企业，究竟依靠什么走到今天？外界所推崇的盛隆模式是基于怎样的土壤而萌发，又是如何不断在实践中得到优化和完善的？盛隆模式可否被复制，又是否能支撑企业与时俱进、永续发展？对于这些问题的探究，是对盛隆发展原生态和本真态的一次回顾，也是对盛隆模式的一次全新梳理。
破立并举
在坚守实业中韧性成长
“盛隆模式本身很简单，但内涵丰厚，易学难做。所谓易学，就是一看就懂；所谓难做，是指很少有企业家能有谢元德这样的胸襟、激情、梦想与人生境界。这种模式要发挥作用，需要逐步培养一种群体文化，也就是儒家文化的精髓——‘己欲立而立人，己欲达而达人’，这种文化与市场经济对人的基本假设是相背离的。”清华大学经济管理学院副教授宋学宝认为，盛隆能够培养出这样的文化，将这种文化加以贯彻落实，并与自己的经营模式环环相扣，堪称奇迹。
对此，现任盛隆电气集团党委书记、董事长的谢元德给出了这样的答案：“我们之所以能持续发展，是因为我们始终坚守实体经济不动摇，咬定青山不放松；始终坚持走高质量发展道路，把创新作为第一动力，把质量视为生命；始终坚持员工与企业共同成长，创立并成功实践了一种被称为‘群体老板制’的群体企业家制度。”
盛隆的每一步，都精准契合着改革开放的节拍。
1984年，当初那个被排挤的公司从小乡镇搬到了县城，业务范围从建筑材料拓展到电气开关，并率先带头让员工穿西服。衣着变化之下，是制度的变革。此后，盛隆开始摒弃大锅饭，建立经理负责制，开始绩效考核，探索“共建共享”的群体老板模式……
有学者认为，盛隆模式是改革开放的产物在创新中实现了包容性的发展。它力求汲取公有制经济和民营经济两者之长而摒弃其短，开创了一种新的产权形式及公司法人治理机制——既要举旗帜，办良企，走正道，做奉献；又要有动力，有活力，效益高，能永续。这一机制产生的时代环境是伟大的改革开放大潮，理论基础是中国特色社会主义理论，实践基础是盛隆文化、管理模式及创业实践三者长期的探索结合。盛隆的十大代表性文化就是这种结合的鲜明体现。
谢元德坦言，他所处的大时代和大背景赋予了革命青年满腔报国情怀，而具有深厚历史渊源的优秀传统文化更加强化了这一印记。“最初建厂的时候，我在靠近草棚的水泥板上，用红油漆写了这样两句话：为四化建设出力，为人民造福流汗。至始至终，为国为民都是盛隆的宗旨。我坚信，只要是为国为民，企业永远不会垮，一千年都有事做。”基于这一信念，盛隆人笃定，只有始终坚守实体经济，聚焦电气制造业，才能基业长青。
据悉，在前些年实体经济发展的外部环境欠佳，不少企业选择脱实向虚，转行去搞房地产、股票、期货之时，盛隆电气也同样面临巨大的诱惑。是改弦更张去挣快钱，还是继续踏踏实实埋头做实业？
“办企业和种庄稼一样，必须实打实，不能耍小聪明、搞投机。实体经济是一个国家经济的根基，也是盛隆电气的立身之本，我们必须坚守，绝不动摇。”为了杜绝走捷径的念头，谢元德公开宣布，盛隆电气在任何时候，都不会去圈国家的地，不会去圈老百姓的钱，“任何人都不准踩这两条红线”。
不仅如此，为了心无旁骛做主业，盛隆还主动剥离了五金加工和建筑、运输等产业，潜心聚焦电气制造业，尤其是国家急需发展的互联网智能电气制造业。坚守与深耕终有回报，盛隆电气现已成为中国智能用电行业领先的全链条供应商、互联网智能供电设备制造业的一艘巨轮。目前，盛隆旗下已经有35个子公司和工厂，2个研究院，业务遍布国内所有省市和海外50多个国家及地区。其不仅成功参与了京沪高铁、南水北调、首都机场等多个国家重大工程项目，还成为越南国家电网、苏丹新港、斯里兰卡汉班托塔机场等海外重大项目的设备供应商。
创新赋能
智能先行赢得行业制高点
在同行看来，盛隆成功的关键是其在不确定性的市场环境下，能做出更加精准的预变和应变。而这似乎与其别致的企业界定息息相关。
盛隆对于自身的定义是：制造优质产品的企业、培养企业家的平台，支持大众创业的生态系统。严格意义上而言，后两者似乎超越了企业的内涵，更多体现的是社会责任与公益范畴。对此，武汉市副市长徐洪兰曾评价说，“盛隆是孵化器也不仅仅是孵化器，是平台但也不仅仅是平台，是工厂但也不仅仅是工厂，是学校但也不仅仅是学校。”
而在谢元德看来，他心中的盛隆，应该至少具备两个第一：建设中国电气开关行业现代化的第一车间、打造盛隆大学培养现代企业人才的第一课堂。
为了成就第一车间的梦想，盛隆趟出了一条特有的道路。据盛隆电气集团有限公司智能配电事业部总经理龚圣德介绍，盛隆最初从事的是配电设备相关业务。改革开放之前，我国配电业务遵循的是苏联标准。改革开放后，ABB、施耐德、西门子等国际巨头迅速占领了中国市场。相较于国产配电设备，外资品牌的产品更轻、更薄、能耗低，优势明显。但与此同时，这些品牌体量太大，刚进入中国时不够接地气，在服务上有一定的局限。审时度势，盛隆采取了向国际巨头学本领的策略，逐步成为这些大品牌的授权生产商。更为关键的是，意识到国外品牌的软肋，盛隆在满足客户的不同需求上狠下功夫，在产品的开关数量、回路、集控、管理等方面做出了差异化的设计。此外，针对我国各地区供电标准的不同，盛隆根据客户的需求，悉心为其提供专属化的配电工程解决方案。
细节往往决定成败，深耕市场的盛隆不仅向外资品牌学到了先进的设计理念，也形成了自己独特的优势，并开始全国落子。1991年，盛隆入驻首批国家级高新技术产业开发区——武汉东湖新技术产业开发区，在地利上更进一步。1999年，盛隆电气北京研究所成立，盛隆电气的业务领域延伸至供电系统，并拥有了电力工程资质。此后，盛隆电气不断南下、东进、西扩，先后在武汉、北京、上海、重庆、广州建立“五大营”，潜心谋划电气智能化的发展。
在这个过程中，盛隆始终坚持走高质量发展道路，将创新作为第一动力，花大力气构建以市场为导向、企业为主体、产学研深度融合的技术创新体系，与清华大学、中国科学院电工研究所等单位开展了产学研合作，在北京成立了由我国著名电气专家、中国工程院院士顾国彪领衔的智能配电研究所，并且不拘一格在海内外延揽高端人才。
开疆拓土的同时，盛隆发现，一些先进的设备在客户手里却用不出好性能，其原因在于“好装备易得，但配套维护的优质服务难求”。为此，盛隆尝试由卖设备转向卖服务，致力于为客户提供一体化的产品设计、设备提供、安装调试、运行维护等系统服务。“我们不需要弯道超车，我们要做的是开辟一个新道路，做填补市场空白的第361行！”谢元德说。
武汉大学教授、原校党委书记李健在《关于盛隆电气集团坚守实体经济走高质量发展道路的调研报告》中提到，早在八年前，盛隆电气集团总裁谢洪潮博士就注意到，世界配用电领域正从以电力保护技术为代表的功能化时代，走向电力技术与数字化技术、互联网技术相融合的智能化时代。面对这场新的变革，盛隆果断出击，组织精兵强将开发具有世界先进水平的iPane1互联网智能低压电气柜和iOVE2000互联网智能配电系统。如今，这两款有自主知识产权的产品，由于技术含量高，性能优越，质量可靠，节能环保效果明显，打破了国外品牌在高端市场的垄断，成为市场的明星产品。
“智能用电，保证20年”，是盛隆电气写在最新系列产品上的标识，也是盛隆电气对客户的庄严承诺。目前，智能用电管家新业务为公司带来超过了50%的收入，盛隆在国内智能用电市场的占有率稳居第一，并获得了国际同行的高度认可。2017年，在盛隆电气主办的首届智能用电博览会上，施耐德、西门子、ABB等巨头悉数到场，与盛隆签署合作协议，共同制定国际行业标准。中国的电气企业开始以一种全新的角度和姿态，亮相国际舞台。
模式独创
群体老板制衍生磅礴动力
在培养现代企业人才的第一课堂的道路上，盛隆似乎走得更远。其探索的“群体老板制”不仅在实践中取得了巨大成功，还被清华大学经济学院、复旦大学管理学院等写进了经典案例库。
“群体老板制”又被称为“能人集体所有制”。在盛隆，做你能做＋会做＋愿意做＋价值最高的工作=成功；在盛隆，每个年轻人都可以大胆说出自己的进取心，摒弃“嘴上没毛办事不牢”的刻板教条，无须谨小慎微地候着前辈退休，在权力缝隙的漫漫光阴中耗损自己的活力和事业心。
这一根植于中国传统文化，同时深受社会主义核心价值观和国内外现代管理思想影响的独创思想，是盛隆在长期实践中逐步累积和沉淀下来的。它是一种“统分结合，个体为基，统分共利，集强个益”的机制，特点是大中含小，小中寓大；合中有分，分中有合；统而不僵，分而不散。其显性目标是推动企业科学发展，实现做大做强；其本质意义是大众创业、万众创新；其核心价值在于育人、立人。
“盛隆模式的核心之一就是‘群体老板制’，即把企业的销售功能完全承包给企业的员工，但这种承包又不是简单地当甩手掌柜，而是为销售人员提供全方位的服务，确保产品质量、成本优势和设计方案优化。销售人员既是冲锋陷阵的战士，同时又是企业产品决策的指挥员。这种模式极大地激发了销售人员的首创精神，提升了销售决策的速度、效率和针对性，我称之为最佳的销售模式。”宋学宝剖析道，这实际上使每个销售员成为真正的创业家、服务客户的第一责任人，使销售真正成为企业的龙头，使企业真正以市场为导向。
他同时指出，这种销售功能的“承包制”不是僵化的，盛隆一直在持续地对这种“承包”模式进行优化、完善，使之更好地适应了企业的发展和市场环境的变化。
具体而言，“群体老板制”的主要做法是，企业为有本事、想干事的员工创新创业营造环境，搭建平台，帮助他们成长为领军人才；支持员工通过自己的奋斗当企业家，共同参与企业治理，共同分享发展成果。为了培养“老板”，盛隆电气建立了三级创业公司架构。当创业者淘到第一桶金、在公司账户上有属于自己的100万元后，就可以申请注册三级创业公司，担任经理。经理个人账户达到300万元后，可以申请成立二级创业公司，担任总经理。总经理个人账户达1000万元后，可以申请成立一级创业公司，担任总裁。
简而言之，今日兵、明日将、后日率领三军打大仗是“群体老板制”的三部曲。“群体老板制”不但增强了员工的凝聚力，促进了企业的快速成长，而且产生了巨大的磁石效应。国家千人计划专家郗涛、在世界500强企业担任过高管的电气工程师韩文等精英的加入，即是最有力的证明。
如今，“群体老板制”在盛隆电气已经产生了“裂变效应”。经过一茬又一茬的接力，盛隆电气的“老板”队伍像滚雪球一样，越滚越大。这400多名“老板”及其带领的团队，如同400多台大大小小的发动机，为盛隆电气的发展提供了强大而持久的动力。
“我们这个机制，对企业的发展，对社会的发展，都能带来正能量。对于人的影响，就是使人越做越健康，越做越提升，越做越享受。我们的群体老板制，不发展、不前进，就做不下去；没有人与人互相帮助的思想，就做不下去；你只自己要自主，不给别人自主，根本就发展不起来。它非常硬性地制约了人性的弱点，让你只能朝好的方向发展，朝坏的方向一走就出问题。”谢元德透露，接下来，盛隆将全面发力“携手百企、网通百城、链接百校、创建百团”的新战略，造就“盛隆产品好看、好听、好用、好卖”的利好环境；发挥盛隆“配用电互联网监测中心”的创新科技优势，完善营销、设计、生产、产品、技术、运维一体的行业产业链和一条龙服务体系；夯实科技城、盛创院、中国锦的金三角格局，精心绘就盛隆的百年蓝图。
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Posted at 16:29h
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新闻
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导读：
“德鲁克先生那句话，21世纪，中国将与世界分享管理的奥秘，所以我们这个平台更是一个贡献中国智慧和中国方案的平台。”金蝶集团创始人、董事会主席徐少春自2008年发起“中国管理模式杰出奖”遴选活动以来，始终有一个梦想，就是发现中国企业的最佳管理实践，发现中国管理模式。
中国管理模式杰出奖是一个非营利评选奖项，也是第一个针对中国境内企业管理实践成就的荣誉奖项。2008年，在中国管理现代化研究会名誉理事长成思危先生的指导下，中国管理现代化研究会与金蝶国际软件集团联合国内六大知名商学院（管理学院），以“让中国管理模式在全球崛起”为志，发起中国管理模式杰出奖遴选活动。
秉承公正公益、不忘初心的态度，杰出奖迄今为止已坚持了十一年，并具有以下特质：
唯一一个真正坚持深入企业管理一线、实地调研走访的遴选行动；
唯一一个由国内六大顶尖商学院权威学者联合发起的最高管理奖项。
8月7日，第十一届中国管理模式杰出奖颁奖盛典在深圳隆重举行，从80家企业选优出的9家企业获得中国管理模式创新奖和杰出奖。其中，创新奖由新奥、韩都衣舍、土巴兔、酷特智能、新松机器人获得，杰出奖由海尔、京东、尚品宅配、三一集团夺得。
随着云计算、大数据、物联网等数字化技术的深化融合，产业互联网已经成为最具想象力的发展领域，细看本届获奖企业，他们无一例外都在同一件事上有着突出的表现，那就是——数字化转型。
海尔集团
海尔基于物联网的共享生态发展战略模式，超越了传统企业管理的理念与方法，在管理理念、经营模式、产品研发、组织转型等方面，全方位引领企业创新，其中COSMO运营平台和财务管理的共赢增值表，更具有原创性意义。
京东集团
京东以互联网、大数据、人工智能、物联网和AI技术为基础，对战略、产品、组织、商业模式等进行了创造性变革。尤其是凭借领先的技术和强大的整合能力，与利益相关者进行价值分享，为行业带来实质性的创新，也能为社会变革发挥重要的作用。
尚品宅配
尚品宅配成功构建了生态系统级全数字化的C2M模式，在板式家具领域实现了完全的个性化柔性全屋定制；并采用游戏化工作方法有效激励和组织了大规模设计师队伍，将以家为主的责任文化、市场经济的竞争文化和企业长远发展需要的创新文化三者融合落地。
三一集团
作为中国制造企业的优秀代表，三一在国际化竞争中凭借自主核心技术和敏捷的创新机制，成为中国第一品牌。在遭遇行业周期后，三一又凭借超强的数字化转型战略定力，和管理的精细化运营，成功实现U型反转，对中国企业的转型具有重要的借鉴意义。
韩都衣舍
以成为“互联网时代全球影响力的时尚品牌孵化平台”为愿景，韩都衣舍充分发展和应用数字化能力，构建数字化运营平台，并充分发挥小组制的组织活性，为互联网时代如何成就有生命力的生态平台提供了一种样式。
彬讯科技
土巴兔从匹配家装设计师和装修业主，到装修保的引入，再到供应链金融的发展，以及如今全面引进职业合伙人进行管理改善，提高组织能力，土巴兔构建了基于中国本土环境的“原生模式”，驱动行业创新和社会变革。
新奥集团
作为一家以能源业务为主、兼有家庭服务的千亿营收民企，新奥集团创新“战略投资人+自驱体”的企业组织模式，打造新型生产关系，显著增强了组织的灵活性、资源能力的流动性和资源配置的有效性，从根本上解决组织效率的问题。
酷特智能
以用户需求和智能数据为“原点”，酷特云蓝构建了极致标准化的生产体系，实现柔性供应链和品牌个性化定制，在服装领域形成一套C2M服装工业互联网的商业模式，并为社会贡献一套清晰完整的管理思想体系和相应的实践方法论。
新松机器人
中国正在经历一场深刻的机器人革命，新松机器人以自主技术为核心，利用互联网平台和大数据技术，积极调整商业模式，通过“产品+服务”融合的运营模式，实现可持续增长。
著名学者、香港创业创新研究院院长、联合创始人曹仰锋，从2009年开始参与“中国管理模式杰出奖”评选。谈及面对不确定性的环境，企业该如何寻找转型和变革的策略和模式时，他谈到：转型不是目的，转型是一个常态。GE、苹果、海尔、金蝶等都有各自不同的转型模式，未来我们希望能够把这些优秀企业的模式给共性化，找出一些共性的要素，从个性到规律，这个规律将更具有普适意义。
他强调，企业之所以转型难就是领导者思维不转型。资源和技术在现阶段都不是问题，完全可以在市场整合，关键是领导者有没有这个整合能力。
从某种意义上来讲，我提出的转型公式是：企业转型=商业模式×管理模式×领导力N。商业模式回答如何以用户为中心创造价值，不创造价值是没有用的，商业模式回答一个问题，你到底创造什么价值？管理模式回答如何创造价值，就是机制。领导力最核心，谁在上面创造价值？我在上面加N次方，我认为领导力是转型的杠杆，利用这个杠杆可以撬动商业模式和管理模式的转型，没有领导力企业转型确实很难。
北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院院长陈春花指出，今年杰出奖评出的企业具有四大特征：
第一，在数字化和转型的时候始终坚持自己原有的主航道、主流业务。
第二，整个企业的组织包括领导者自己都在做知识、数据的驱动，基于数字化本身驱动业务成长的能力明显。
第三，在创新的过程中，有很强的力量突破转型带来的所有投入，能在转型、创新时期守得住自己的业绩和自己实际的成长。
第四，专注于为顾客创造价值。
4金蝶集团创始人、董事会主席徐少春说在颁奖盛典上一番铿锵有力的发言，则更是代言了中国一代企业家的心愿。他说：今年是改革开放40年，40年下来最大的成果是什么？我认为是建立了自信。
习总书记讲的道路自信、理论自信、制度自信和文化自信，四个自信让中国在迈向伟大的国家进程中，感到坚定的力量。我们企业界还有一个自信就是企业自信。许多企业为中国改革开放做出了巨大的贡献，这其中有来自核心技术的自信、来自于产品创新的自信、来自于运营的自信、来自于商业模式的自信、来自于文化的自信。所以，企业自信我认为是改革开放40年企业家最大的收益。
中国企业在过去四十年的探索中，有先进的代表，也有进步的空间，但是最重要的是我们建立了在企业管理方面的自信。未来40年，让中国管理模式在全球崛起，我们将为之而继续奋斗！...
Posted at 17:20h
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新闻
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C50+论坛的使命就是致力于促进理论与实践的对话、交流与合作，洞察和研究企业管理的本质，发掘中国企业引领超越的力量。——徐少春
博观而约取，厚积而薄发。自2008年发起杰出奖遴选活动以来，金蝶始终有一个梦想，就是发现中国企业的最佳管理实践，发现中国管理模式。中国管理模式50人+论坛，让世界知道中国管理首届中国管理模式50人+论坛暨2018(第十一届)中国管理模式杰出奖颁奖盛典在深圳隆重举行。中国管理模式50人+论坛（以下简称“C50+论坛”）联合发起人，北大国发院陈春花教授、金蝶集团创始人徐少春先生，以及来自中国人民大学、东南大学、中央财经大学、北京工商大学等国内顶级商学院、管理学院的学者，和逾千名企业管理者出席了本次大会。会上，著名学者、香港创业创新研究院院长、联合创始人曹仰锋先生，发表《转型：创新中国管理模式》主题演讲。曹仰锋指出，面对不确定性的环境，企业都在寻找转型和变革的策略和模式。转型不是目的，转型是一个常态。GE、苹果、海尔、金蝶等都有各自不同的转型模式，而未来我们希望能够把这些优秀企业的模式给共性化，找出一些共性的要素，从个性到规律，这个规律将更具有普适意义。改革开放四十年，大型对话节目《论道》主持人林溪，现场与金蝶集团徐少春、康恩贝集团胡季强、晶龙集团靳保芳四位企业家，以及北京大学国发院教授陈春花、北京工商大学副校长谢志华教授，共同对话中国企业管理四十年的探索与实践。中国管理模式杰出奖揭晓今年中国管理模式杰出奖遴选（以下简称“杰出奖”），以“数字化生存与管理重构”为主题，从80家企业中选优出9家企业，授予各类奖项。本届中国管理模式创新奖由新奥、韩都衣舍、土巴兔、酷特智能、新松机器人获得。中国管理模式杰出奖由海尔、京东、尚品宅配、三一集团夺得。从本届获奖企业中可以看出，随着云计算、大数据、物联网等数字化技术的深化融合，产业互联网已经成为最具想象力的发展领域。而企业创新和转型的根本动力，在于真正为用户创造价值，满足消费者的个性化需求。京东全面转型无界零售基础设施服务商，实现数据、场景和交易的融合贯通；海尔、尚品宅配、酷特智能、韩都衣舍、土巴兔，以消费者需求为驱动，以智能化、数字化生产和柔性制造为支撑，实现消费者生活方式的个性化定制；三一、新松机器人通过数字化转型，超越本土市场优势，在全球竞争中占得先机；新奥集团创新“战略投资人+自驱体”的新型生产关系，从根本上解决组织效率的问题。
中国管理的引领与超越2018年世界五百强企业中国企业上榜120个，占比将近1/4，中国企业在走出国界走向国外，中国的管理也在走出世界走向国外。我们做到的不仅是中国企业在全球的崛起，更是中国管理模式在全球的崛起。“德鲁克先生那句话，21世纪，中国将与世界分享管理的奥秘，所以我们这个平台更是一个贡献中国智慧和中国方案的平台。”徐少春在会上说到。在未来，让中国管理模式在全球崛起，我们将为之而奋斗。...
Posted at 22:14h
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经典文章
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21世纪经济报道 21财经APP 倪雨晴 深圳报道
华为手机销量超过苹果值得肯定，但苹果的生态系统、高端市场的垄断地位仍未被打破。
8月3日，华为消费者业务公布了2018年上半年业绩，今年上半年华为智能手机发货量超过9500万台。
8月1日，调研机构IDC晒出了今年二季度全球手机厂商的成绩单，华为以15.8%的市场份额超越苹果，首次成为排行榜第二名。消费者业务CEO余承东今天在业绩发布现场表示，预计三到五年内，华为在全球市场份额上达到30%，有望成为全球第一大智能手机厂商。他还预测，未来全球手机市场上只会留下1-2家公司。
另据Counterpoint Research数据，在中国手机市场上，华为在第二季度以26%的市场份额成为榜首，紧接着是OPPO（19%）、vivo（18%）、小米（13%）和苹果（9%）。
对于二季度华为的靓丽业绩，Counterpoint Research研究分析师MengMeng Zhang指出，旗下荣耀品牌功不可没，“由于其子品牌荣耀的强劲表现，华为在中国市场达到了至今以来的高峰，现在荣耀销售额在华为体系占比已超过一半。荣耀在中国拥有多渠道分销策略，在线上渠道尤其具有竞争力。”
除了多个子品牌在各个价位段打组合拳，海外市场也是华为销量增长的一个重要因素。华为公布的数据显示，上半年华为大中华区销售收入同比增长37%，EMEA同比增长73%，亚太地区增长46%，美洲增长52%。
余承东在现场说道：“我不看市场份额，如果看市场份额，早就可以做到市场份额第二了，低端机多做一些就可以，150美元以下我们都没有产品。”
但是，众所周知，在手机产业中，苹果还是拿走了80%以上的利润。根据Counterpoint Research的数据，在2017年第四季度，苹果占据了86%的手机利润。并且，利润最高的10大手机型号拿走了90%的利润，均为苹果和三星手机（如下图所示）。
就在8月2日晚间，苹果市值首次超过1万亿美元，达到历史新高。尽管苹果受到华米OV等厂商的挑战，但是其生态系统、高端市场的地位并没有被打破。
不过国产手机的单台手机的均价（ASP）正在上升，Counterpoint Research数据显示，2018年第二季度华为单台手机均价同比上涨28%，OPPO上涨20%，vivo和小米分别上涨16%和14%，但与苹果700多美金的单价相比还是有两倍多的差距。
华为真的超越苹果了吗？
根据二季度数据，华为成为全球第二大智能手机厂商。不过，也有业内人士指出，华为真正需要对标的一直是三星，销量超过苹果的实际意义有限。
华为和苹果本质上是两家不同的公司。苹果分为两个部分，用操作系统构建高利润硬件，利用硬件和操作系统做商业生态，产品线是全世界最短的，但硬件方面利润率又非常高，到目前为止没有类似苹果的公司。
华为则是比较传统的设备制造商，从运营商业务、企业业务再延伸至终端手机业务。它和三星最接近，和当年的索尼也有类似，属于技术驱动和设备制造。三星的特点就是各个业务相互独立，并不够成生态系统，比如三星的洗衣机和三星手机之间关联度不大，用户也是独立的，这样对企业创新和产品驱动有好处。
而苹果是构建整个一体化的生态，虽然国内很多厂商也想构建这样的生态，但是真正构建生态的只有苹果，小米也有这样的野心，但是目前来说，基础相差较远。生态这个东西不是一开始提出就能做到的，而是从产品逐步构建，最后水到渠成的。
华为总公司目前各自做的业务互相没有关系，甚至华为和荣耀两个手机品牌之间也相互独立，目前还是处在产品层面的推进，和OPPO、vivo之间没有本质差异，当然在发展的策略层面还是有很多不同。当然销售量超过苹果是值得肯定的，不过到这个体量之后就算不逃离Android的生态，逃脱Google的生态还是很有必要考虑的。
三星所处在这么小的国家，能够在存储、CPU等领域达到世界领先，完全靠出口做到如此的体量，华为手机的野心也应继续放眼海外，未来真正强大的公司必然是国际化的公司，苹果和三星的强大莫不是如此。
国产手机出海2.0版本
如今，以华米OV为首的国产手机正进入全球化布局的新阶段，并且往高端市场探索。和以往电子产品出海不同的是，之前的电子产品出口主要是在代工领域，高的领域走代工，低端领域走出口，以走量为主，没有什么高端品牌。但是，之前的积累也成为这一次2.0版本电子产品出口的一个基础。
客观来看，我们的手机产品和海外相比有优势。这种优势是因为手机这种电子产品和其他产品不同，它是一种网络型的产品，或者说更多地是一种互联网的产品。所以它的规模效应非常关键，也正是因为这一点，所以我们的手机产业是在国内先发展起来，然后再到国际上去打开市场。
可以从Counterpoint Research2018年第一季度的数据看到中国品牌的全球化足迹。相比2017年第一季度，2018年第一季度中，中国品牌在东南亚、欧洲、中东非地区等地区有不小增长，尤其是中东非地区。与此对应的是，二季度中主打非洲市场的传音手机首次成为全球销量第十名的手机。而北美市场和拉丁美洲都有不同程度的跌落。
但是，国产手机在海外如何能够获得高的品牌溢价，以及在海外Android的生态下，能否像国内一样有本地化优势还有待考量。除了华为在增长之外，OPPO、vivo绝非简单的对手，甚至在未来的发展趋势中有更强势的表现，在海外市场上，国产手机的竞争也会更加激烈，毕竟手机将在2-3年内和电脑一样，加快进入存量市场。
中国手机如今的出海有点类似美国和日本二三十年前的品牌出海，在海外输出品牌形象。但是目前整体价格还是中低端，当然这或许是品牌上不得不做，或者说是最好的策略，一定要先走量，因为手机的价值是网络型的价值，必须要有规模。当下，进军欧美市场的国产手机要进一步高端化。
然而，出口能做到什么地步现在并不清楚，中国电子产品品牌化出口，前景无法预料，也没有历史经验可以借鉴。但是无论如何，手机要在品牌上提升，必须要进入欧美市场，这一块利润也非常需要去争取。接下来随着5G换机潮的来临，大规模渠道铺量的竞争开始，今年需要打好全球化的全面的基础。...
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一、第一家市值破万亿的互联网公司？
2018年的8月3日，世界上第一家市值破万亿的互联网公司终于诞生了，美国苹果公司股票在8月2日开盘后几小时交易价格达每股207.04美元，跨越市值1万亿美元大关。当前苹果市值比埃克森美孚、宝洁和 AT＆T（T.N）的市值总和还高，并占据标准普尔 500 指数总市值的4%。更浅显易懂的比喻是：它还相当于 2 个阿里，3.5 个工行，175 个新浪。
二、乔布斯到底为库克留了什么制胜法宝？
2011年大名鼎鼎的乔帮主过世的时候，几乎所有人都在为苹果的前景担心，在所有人都对苹果如今的创新匮乏诟病不已的时候，苹果还是成功了，那么乔帮主到底给苹果留下了什么？乔布斯虽然人已经逝世多年，他给苹果公司留下的东西却是一直都在，就是这个东西，让苹果不仅延续了辉煌，甚至创造了历史。
一是始终掌握用户认知的制高点。
苹果这家42年前诞生于车库的企业巨头，最一开始成功的产品是什么？是电脑，正是苹果的电脑让个人电脑成为了可以走入寻常百姓家的时候，当时由于电脑的严重稀缺，所以苹果攫取了第一桶金。乔布斯的内核就是给苹果创造自己的定位，苹果重新定位了手机、音乐播放器甚至定位了电脑，正是苹果的重新定位才让用户的认知就此改变，乔布斯用自己的毕生精力让全世界消费者认知了苹果就是创新手机和所有电子产品的代名词。
二是构建了苹果品牌的护城河。
苹果的手机以及其他所有电子产品其实其真正价格所在的就是那个苹果品牌。苹果长期以来所形成的品牌价值，让苹果在所有消费者心中留下了“高端品质”的品牌标签，而高价带来的高毛利资源，让苹果可以为品牌带来更好的工艺和技术，从而继续坐实“高端品质”的用户认知，这也就导致了无论国产手机仿的多么像，消费者只要经济条件允许都会义无反顾的投向苹果的怀抱。
三是彻底改变消费者的生活空间。
除了对于苹果的认知和苹果的品牌之外，苹果的第三板斧就是苹果对于消费者生活空间的改变，由于苹果率先定义了智能手机，率先带来了互联网时代手机的操作系统，这让iOS操作系统成为了互联网时代最为成功的操作系统之一，由于这款操作系统的特殊用户体验和超强优化架构，让很低配置的苹果手机能达到极高配置安卓手机所不能达到的用户体验，这样的结果就是一方面，苹果可以凭借这个优势以远低于竞争对手的成本获得极高的利润，另一方面，则实现了非常高的用户转换成本，一旦有用户想要放弃苹果手机转战其他手机的时候，需要付出极其高昂的使用代价。
四是对于服务的超前布局。
对于早期布局的服务方面，苹果此次收获了巨大的收益。财报显示，包括App Store、iCloud、苹果音乐在内服务业务的营收为95.48亿美元，同比增长31%。并且，苹果CEO库克还在电话会议上表示，苹果和第三方的注册付费已突破3亿，现在有3万款应用提供应用内订阅产品。比去年增长了60%。 可见这些乔帮主时代的布局帮助苹果获得了极高的收入，更因此实现了市值上的突破。可以说，这四大乔帮主的布局帮助库克不仅延续了乔帮主时代苹果的神话，更带来了极高的收入，以丰沛的现金流实现了苹果的成功。不得不说，乔帮主已经把抢占用户心智，提前战略布局的谋划做到了极致。但是，这些布局对未来的苹果发展仍然不够，未来新技术方面持续保持领先位置，才能为苹果后续的发展保驾护航。
三、苹果近年在AI上的布局
整合成立 AI/ML 团队布局人工智能战略
今年4月，苹果火速挖来从谷歌离职的搜索兼AI高级副总裁John Giannandrea担任“机器学习及人工智能战略”总负责人，直接向CEO库克汇报。
Core ML 是苹果推出的可以将经过培训的机器学习模型集成到应用中的高性能机器学习框架，苹果认为，一个训练有素的模型是将机器学习算法来训练数据集合的结果。例如，在给定卧室和浴室数量的情况下，经过区域历史房价培训的模型可以预测房屋的价格。核心 ML 支持视觉图像分析，自然语言处理等。值得一提的是，今年 WWDC2018，苹果推出了升级的 Core ML 2。这个新框架能够解决以往云端数据处理的一系列问题，而且相对安卓的 TensorflowLite 更加成熟，值得人工智能的开发者关注。
持续投入自研AI芯片 A12 呼之欲出
今年年初，市场研究机构 Counterpoint Research 发布的市场调查报道显示，手机芯片市场高通第一，苹果第二，联发科第三。苹果依靠较为单一的产品线上榜，实属不易，实力显而易见。目前，苹果已经推出了 13 款A系列处理器，目前的旗舰型号为 A11，搭载于 iPhone X 之上，苹果称 A11 仿生芯片内部的 CPU、GPU、性能控制器、神经网络单元、ISP 等都是自主设计研发。这块神经引擎芯片，可用于加速人工智能任务，例如人脸识别、表情生成、增强现实等等，这个引擎能识别人、地点、物体，以每秒...
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近日，由上海市科学技术委员会和上海市杨浦区人民政府指导的“2018产业互联网峰会暨产业生态建设高峰论坛”在上海杨浦成功召开。杨浦正式启动产业互联网集聚区建设，将打造一个包含万亿产业互联网平台交易量、万亿供应链金融结算的“万亿产业互联网集聚区”，吸引产业互联网平台型独角兽企业在区域内集聚。菜鸟网络首席战略官、产业互联网研究者联盟专家、《平台战略》《平台转型》畅销书作者陈威如教授分享了“产业互联网的平台化思维与实践”的演讲，以下是现场精彩观点整理。
陈威如
菜鸟网络首席战略官
产业互联网研究者联盟专家
《平台战略》《平台转型》畅销书作者
在过去5～10年，中国消费互联网进展的如火如荼，激发了消费者想更快地得到个性化商品，这对我们的生产和供应链提出了很大挑战，意味着未来产业上下游的数字化协同、产业的供应链互联网化会有很大的发展空间。之前分享嘉宾对于企业的基础设施、金融、孵化方面提供建议，我可以在战略方面给予一些思考，帮忙企业去设计一个能够获利的转型模式，供大家思考。从本质上来讲，产业互联网其实要做到三件事情：数字化、互联化、智能化。看似是一个技术的升级，但里面的机制更需要关注。机制可以分为：组织内部与组织外部。组织内部在做转型，而组织外部是组织与组织之间的一个共同升级的需求。可以发现：一家公司把自己的工厂和信息系统全部升级了以后，还是没有办法让消费者得到既快又个性化的满足。原因是物流体系不一定配套升级，采购或供应链体系不一定符合这种又快又个性化的需求。其中还有很重要的一点是：企业需要协同供应链上下游做数字化升级。在这过程中，能够发现行业里的领先企业，不管是龙头企业，还是最早做数字化、互联化的企业，他们必须要把自身的这种升级经验教导、赋能给上下游，无形之中他们就会扮演一个可以带动大家一起做转型升级的引擎，或者一个赋能者的角色。我将其称之为“平台化”，不仅利己，还要利他，大家一起做转型升级，这个产业才有希望。产业互联网正在发展的趋势是平台线下化、线下平台化。第一代平台，大部分活动都在线上进行，比如Google、facebook、ebay等，这些线上平台在短短5年内产生了很多独角兽企业，发展成为全球有影响力的公司，让平台模式跃入我们的眼帘。第二代平台，开始从线上往线下走，比如UBER，虽然是一个线上APP，但是在线下给打车行业、酒店行业、本地生活行业带来了很大的影响和解构，因此它先利用线上的技术和模式，再帮助线下原本可能被割据或不高效的生态圈重构，让线上与线下能够更好地融合。第三代平台，发生在一些比较传统的行业，且过去以为不会产生平台化的行业，比如煤炭业、钢铁业、洗衣行业等，其中的一些龙头企业开始朝向互联网转型，并发现自身需要协助整个生态圈一起做转型，所以这些企业要么通过孵化，要么通过自己来做平台的角色，从而带动整个行业的发展。那么，平台化的核心思维是从“垂直价值链条”转向“多边平台网络”，也就是说把过去的一种直线型链条式的方式转变成一种网状的方式来看待我们的行业。在传统的“垂直价值链条”思维下，从研发、生产到销售，再到消费者的这种串联模式。每个环节都承接了上游给你的半成品或服务，再加上一些你的价值，然后把它卖到下游。然而每一个站在中间段的人就会说，如果我是销售端，肯定不希望上游跟下游直接相连，比如大部分销售渠道都不愿意看到消费者直接跟生产商相连。在此种情况下，每一段都通过屏蔽上下游的接触来获利，那中间段就会有很多信息被屏蔽，从而导致很多消费者的信息不能快速地传递到生产商，因此生产商获取消费者的变化就变得比较慢了。每一段都先保持着秘密，比如“研发”先做两年的研发，再公布给生产商，然后生产商再去做半年的流程调试，再给销售渠道做半年的销售规划，按照这种模式的话，新产品到达消费者手上就会耗时三年以上的时间。那么，在信息化互通时代，我们希望未来将是一个“去中间化”的连接模式，应该采取“多边平台网络”模式，意思是所有环节都能够如同网络般直接相连，一切都在同一个步骤里齐步往前走。也就是说“消费者”在想到所需的时候，“研发”就已经开始做下一代产品研发了，同时，研发也会拉着“备料”做创新，拉着“生产”做流程创新。这是一个网状结构，属于并联模式，传递的信息是完全相同的，中间段没有信息屏蔽，能够在六个月到一年的时间里，一起来为消费者做相应地改变，因此这种模式将迭代地更快。在此种情况下，网络要产生效益和价值，称之为“网络价值”，也就是说当你打通了连接的两个点，你就能创造一个比较大的价值。我们可以发现：当你的网点速度呈直线型增加的时候，你就可以产生网状的价值，假设这个价值还能够变成收入，那你的收入将会是一个指数型的增长。随着你的规模逐渐变大，获利也会逐渐变大，那么你就更值得在晚一点的时候来赚钱，而不是在早一点的时候来赚钱。从中显示出：假设有网络效应，你就应该通过打通更多的网点，来帮助你赚一个最大的最后一桶金，这将会是一个非常好的时机。因为你的规模变大了，获利也会变大，这是一个很棒的商业模式。过去，我们以为规模变大，就要牺牲一些毛利；而现在，有了网络效应，反而能够把规模变大，同时价格还可以提高，获利也会更多。关于平台化的具体做法，我们有“三板斧”。第一，“去中间化”（直接相连）：去除屏蔽的环节，让信息的传递更透明高效；削减服务的瓶颈环节，让增值流程更高效；去除成本高企者，为价值链各方增值。第二，“去中心化”（赋能多元）：盘活闲置资源，解放生产力；切分紧俏资源，按需排序匹配；让消费者参与生产过程，实现共创共享。第三，“去边界化”（跨界协同）：协同产业上下游，打造新型生态圈；开放接口，帮助同业串联更多外部资源；跨界整合，从 “卖产品”转换为“提供整体解决方案”。那么，平台化的战略路径主要有三点：缝点、切入点、引爆点。首先要找到生态圈里最痛的地方，再见缝插针，也一定要非常细地切入，然后才能撬动整个生态圈，成长为一个引爆点。
所谓“缝点”，主要针对生态圈做痛点分析，谁是里面的肥猫，谁能够带我们转型，那么谁就需要更多的赋能，所以要从垂直线条转变成网状，考虑哪些既有的环节需要保持，哪些需要降低和砍掉，哪些需要其它行业引进新物种，带来更多的技术和效率，帮助我们把生态圈做得更好。所谓“切入点”，就是聚焦细分场景与人群切入，分析需求刚性与消费频次等，从哪里切入和判断以及与自身能力都有关系。所谓“引爆点”，平台周边有很多供应商、需求者、利益相关方，因此从哪一边开始撬动是一个值得思考的问题。
然而，搭建平台生态圈的引爆点该如何选择呢？我们可以利用“吸引力矩阵”来进行，里面的核心是“网络效应”的分析。我们可看到：假设使用者A进来了，那么它有多大程度吸引使用者B也跟着跑进来，会有多大程度吸引使用者C也跟着跑进来，给它一个“正号”还是“负号”（正号相互吸引，负号相互排斥）。当把它们横向加起来，你会发现应该先把“正号”越多的使用者拉进来。假设你的资源有限，必须要补贴很少数的使用者的时候，我会建议你从A和B开始着手。如果A和B非常相像的时候，你还可以再加上转换成本分析，转换成本大的使用者落户以后，就跑不掉了，这样就值得你一开始就做比较多的补贴。
举个例子，比如非常传统的煤炭行业，泰德煤网已经在行业经营了15年，也算小有名气。该企业发现：全中国有上万家这样的贸易商、经销商，可是他们的谈判能力是最低的，因为上游有谈判能力大的煤炭厂，下游在中国有50%的煤炭是销售到国营的发电厂，这个行业的销售不是一个透明价格的销售模式。因此，泰德煤网老板觉得：如果这个行业再这样经营下去，就不是一个好生意了。于是，他们开始孵化了一个交易平台，首先挖掘每一个环节里厂商的痛点，产生相应的产品。比如，平台认为煤炭厂最大的痛点是：季节性销售导致现金收入不稳定。于是提出：先在夏天卖掉冬天的煤，便能稳定煤炭厂的现金流，紧接着能吸引煤炭厂到煤炭交易平台上来。
煤炭交易平台在针对小微客户的时候，也做了像超市、招标、拍卖等这样的产品，在一年里吸引了很多客户到平台上来，但是接下来就不再成长了。于是，平台开始反思后发现：引爆的顺序可能需要调整。原来的思路是给买家一个透明、便宜的价格，但是他发现在B2B场景里，买家更换供应商是一件不容易的事。因为这里面涉及到供应商的资质、交易条件、质量检查、物流配套等，因此，买家不会因为价格便宜就更换供应商。于是，平台又开始思考：或许交易不是一个真正的刚需痛点，能够吸引卖家或买家上网的，或许是供应链金融。供应链金融作为主要价值的提供，能够激发链条上很多买家和卖家的需求，从而吸引更多的使用者到平台上来。以前是交易带动物流的需求，而现在是金融的需求带动交易的提升，再带动物流的提升。
正如阿里参谋长曾鸣教授所说的S2b2C模型，帮助产业做数字化升级有几道手续：做SaaS化的工具，做资源集中采购，做共同品质保证，再做服务集成，最后做智能的数据。
举例来说，菜鸟在传统物流行业里又是如何做到数字化转型的呢？首先，通过过电子面单这样一个所谓的SaaS化工具，利用标准化、信息化、在线化、数字化技术。接下来，进入到资源集中采购，利用自动化、绿色化的硬件创新。再通过模块化和集成化开始做服务集成，最后将全部的东西转化成数字化、在线化之后，便可累积成未来世界里数据智能的“物流大脑”，帮助整个行业做到实时匹配，且增加效率。同样，滴滴、曹操在打车行业数字化转型的做法也很类似。
我相信：平台思维可以帮助产业互联网化的商业模式创新设计，帮助其创建产业共赢生态圈，还可以应用到组织管理，建立激发员工动能的创新孵化园，另外，平台这种共赢利他的胸怀、情怀也是非常适合未来的跨界协同时代。
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