香港創業創新研究院 | Large Image With Sidebar
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10 5 月

Posted at 11:05h in 经典文章 by

近段时间，先后到海尔集团、温氏集团和金蝶集团参观和调研，在和领导者们交流的过程中，发现大家都在思考一个问题：在ABCD时代，如何进行转型和创新？ 什么是ABCD呢？   A是Artificial Intelligence，人工智能。 B是Block Chain，区块链。 C是Cloud，云计算。 D是Big Data，大数据。   在ABCD时代，海尔的战略是“创建一个物联网生态品牌“。海尔集团总裁周云杰认为，未来思考转型和变革都需要思考和利用ABCD新的技术，这些技术尤其对物联网至关重要，智慧已经成了物联网时代最根本的特征。海尔在智慧家庭领域，一直想如何把智慧变成一种工具，变成一种能力，为消费者提供美好生活的解决方案。   海尔搭建开放的生态，前端有制造端，大规模定制，用户参与的体验迭代;后端把电器变成网器，变成交互的场景，形成全行业的这种体验;我们有线上体验，有线下体验，也有微店，中间通过智慧物流串起来。这一模式的根本变化是把过去的顾客变成真正的用户，再变成终身用户。对于“顾客”来说，交易是一次性的，交易完成即结束;但从“用户”的角度思考的话，买到商品只是交易的开始。基于这种思考，海尔建立起用户使用场景，包括智慧的书房、安防、卧室等，而这一切都需要依赖于ABCD这四大技术。   创立于1983年的温氏股份，现已发展成一家以畜禽养殖为主业、配套相关业务的跨地区现代农牧企业集团。2016年公司营业总收入达593.6亿元，营业利润 125亿元，归属于上市公司股东的净利润117.9亿元，其一家公司创造的利润相当于创业板其他科技公司利润的总和！   如果不是亲自到温氏参观，我根本无法想象一家传统的农牧企业如何利用ABCD技术，温氏充分利用农业大数据为企业提供“即时决策”，2011年温氏成立物联网研究院，充分利用“物联网”、“互联网+”技术，构建“生产现场+物联网”、“生产设备+物联网”、“流通体系+物联网”、“产业链+物联网”等多个场景物联应用。   在我和温志芬董事长交流的过程中，他强调温氏始终把技术作为创新驱动力，公司推动实施“物联网+战略”，全面推广应用物联网技术，未来的物联网将会重塑温氏的商业模式。 比如，生产现场+物联网：家庭农场技术管理员只需使用移动端APP，即可实现对家庭农场养殖流程实时信息化管理。温氏合作农户可以通过视频、传感器等对养殖栏舍进行全方位的智能监控，一旦养殖栏舍偏离了适宜的养殖环境，可通过远程操作及时调整。除了远程控制以外，系统还可以预设自动处理方案，系统根据数据指标自动控制设备运行，不需要人工干预。   农场的每一批畜禽产品都建立了完整的电子数据档案，每一批畜禽产品的饲料领取时间、喂养食量、出栏时间、疫苗时间等这些信息全部上传至总部数据中心，为家庭农场的养殖管理提供了强大的数据支持和跟踪服务。 金蝶创立于1993年，是国内知名的财务软件公司，在ABCD时代背景下，逐步向“云生态”企业转型。董事会主席徐少春指出，软件是金蝶的过去，云才是金蝶的未来。金蝶在云计算和AI的时代大趋势下，加快了向云服务的转型。IDC最新数据显示，金蝶在中国SaaS企业级应用软件市场排名第一，希望公司的员工以及合作伙伴，未来都是在云端与我们相会。徐少春强调说，企业要打造企业命运共同体，让每个员工的心、每个利益相关者紧紧联系在一起，一起转型、一起成长，一起成为百年企业。未来金蝶将聚焦云端和人工智能，构建金蝶云生态。   金蝶推出了“财务机器人”，可以从感知能力、计算能力、认知能力三个层面来推动智能财务的应用，并且根据企业业务特点开发不同类型的机器人，并进行云端后台高效处理，任何终端将可轻松使用。...

16 4 月

Posted at 11:03h in 经典文章 by

【管理经典】2018年4月16日 绩效管理失败的第四个原因是：高层领导者缺少参与 企业的高层领导是绩效管理体系是否能够有效运行的直接责任人，这一点是毫不置疑的。因此，高层领导者应该在企业里带头捍卫绩效管理制度的尊严，并能够勇于承担绩效管理的责任，绩效管理体系不可能在没有领导者的大力支持下顺利启动并得到实施。 “郁闷”是许多人力资源管理者在推行绩效管理制度时的普遍心理感受。在推行绩效管理体系的时候，他们被推到了“前台”，被领导者赋予了大大超出他们能力和权力的责任，但是，绩效管理体系的实施却不仅仅是一个人力资源部门能够左右的事情，它需要得到从企业高层管理者到各直线经理一致的支持和关注。高层领导者参与绩效管理的程度和对绩效管理的看法，直接影响部门直线经理对绩效管理的态度。如果高层管理者不能够以身作则，只是象征性地开开会，发表几句感言，这不仅对绩效管理所起的推动作用微不足道，而且还会助长直线经理反对绩效管理的“信心”。“看看，领导都认为绩效管理不符合公司的实际情况，他都不想参与，更何况我们”，他们会经常对人力资源部门发出这样的牢骚，“这套制度根本不适合我们公司，只会降低我们的工作效率”。 原因五、重惩罚，轻改进 在一家企业流行着这样一句话“不老实，就考核你！”有资格说这句话的人显然是该企业拥有考核权力的管理者，令我感到吃惊的是，绩效考核在这家企业演变成了管理者惩罚下属的“大棒”。当上级主管整日在员工面前挥舞着大棒，吆三喝四的时候，员工会如何看待上级？我们可以想象，在员工的心目中，这样的主管虽然不是一个“面目狰狞的恶魔”，但肯定不是一个受欢迎的人。 为什么实施了绩效考核，结果导致人际关系非常紧张，为什么呢？原因有二： 其一，很多管理者误把绩效考核当成了绩效管理的全部，把绩效管理等同于绩效考核。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分。绩效管理从制定绩效计划开始，包括绩效沟通、绩效考核和评估、绩效面谈等多个环节。 其二，重惩罚，轻改进。由于一些管理者误把绩效管理等同于绩效考核，结果他们就加大了对员工惩罚的力度，而绩效管理更重要的功能恰恰不是“考核”，而是寻找“产生更高绩效的驱动因素”。对员工业绩、工作表现的考核和评估是滞后的工作，我们更需要指导员工如何产生更好的绩效。对于后者，需要管理者和下属之间能够经常进行坦诚的沟通，就出现问题和业绩不佳的原因坦诚地交换意见，并不断寻求达成更高业绩的方法。 原因六、绩效指标不切实可行 绩效管理体系中的核心要素之一是绩效指标，通过对绩效指标的测量和监控可以衡量员工的业绩。一般在设计绩效指标时要坚持几个重要的原则，首先，目标要有可控性，即绩效指标的承担者能够基本上控制指标的达成；第二，目标的可测性，即所设计的目标能够测量；第三，目标的可达性，即目标值本身应该通过努力有达成的希望，如果员工付出了非常艰辛的努力，目标仍无法达成，这类指标就是无效指标；第四，目标有时间限制；第五，目标的相关性，即绩效目标需要和员工的岗位职责相关。 因此，绩效考核有效性的基础是绩效指标的有效性，有效性的绩效指标应结合企业的管理基础，能够易于操作。但是，有些企业在设计绩效指标时，不能有效结合企业和岗位的实际情况，闭门造车，造出了许多所谓先进的指标，但是企业却无法操作。 有效的绩效指标还需要和被考核者达成共识，否则，绩效指标就是无效的。在企业咨询过程中，我们发现很多企业在设计指标时往往是某些管理者自行决定，并未和员工及时交流。 无效的绩效指标会增加被考核者的不满，进而把这种不满转移到对整个绩效管理体系上。如果这种不满得以不断累积，就使被考核者丧失了对绩效管理公平性的信任。 原因七、绩效结果和薪酬等其他人力资源制度脱节 有效的绩效管理体系应该根据绩效评估结果把员工进行区分，在IBM、GE等许多高绩效的企业里通常把员工分为三类：A类员工业绩突出，大约占到企业员工总数的10％左右；B类员工业绩合格，大约占到员工总数的70％—80％；而C类员工的业绩低下，为不合格员工，大约比例为10％左右。只把员工进行区分仍然是远远不够的，企业更需要根据员工的业绩好坏采取相应的人力资源政策。比如，应该让A类员工获得更多的报酬，得到晋升和提拔；为B类员工制定切实有效的培训计划和职业发展计划，帮助他们取得更大的业绩；而对于C类员工，则应采取相应的惩罚措施，并有选择地帮助他们分析业绩不佳的原因，探讨是否有重新提升业绩的可能性。 对员工的绩效进行区分是必要的，然而，在一些企业里区分员工恰恰是非常困难的一件事情，特别是在一些习惯于大锅饭的企业里更是如此。 对员工的业绩进行区分，并根据员工绩效支付其报酬，这需要领导者的勇气和决心，这也是任何一家高绩效企业都必须经历的事情。如果考核结果不和薪酬等结合，不仅绩效管理的作用大大弱化，也会逐步丧失绩效管理制度的权威性，并引发员工的不满。特别是那些业绩优秀的员工，当自己辛辛苦苦地完成工作之后，却发现那些工作并没有很好地完成的人竟然和自己的报酬待遇差不多，这是对他们最大的不公。...

09 4 月

Posted at 11:01h in 经典文章 by

【管理经典】2018年4月9日 绩效管理体系的实施是一个系统工程，它需要企业具备一定的管理基础，而且要做好各方面的充分准备。然而，一些企业匆匆上马绩效管理体系，结果常常是方案刚开始实施就中途夭折了，即使勉强推行，也难逃失败的厄运。那么，到底是什么样的原因导致企业引入绩效管理失败呢？根据我的观察，有七个方面的原因导致绩效管理走向失败。 原因一：绩效管理缺乏整体规划 常言道“磨刀不误砍柴工”，但遗憾的是很多企业在实施绩效管理时并未遵守这一有效的准则，有些企业缺乏对绩效管理实施过程的整体规划和思考，结果在实施绩效管理体系时步履维艰。一般而言，企业在以下几个方面缺乏整体规划。 首先，缺乏对理念导人的重视。绩效管理，理念为先。在引入绩效管理的开始，全方位的绩效管理理念导入是非常重要的，企业应该坚持从上到下的原则，从企业决策层到直线经理，一直到普通员工，要进行全员绩效管理的导入，理念正确了，就可以少走弯路，避免问题的出现。 其次，缺乏对绩效管理层次的规划。绩效管理能够得到实施，一个关键的因素在于管理者，特别是中层管理者的能力。有些企业在中层管理者还不明确绩效管理操作的方法时，就一股脑把绩效考核深入到基层岗位。这样做的结果表面上把绩效管理贯彻到基层，然而，效果并不好，由于中层管理者缺乏绩效辅导和绩效评价的技能，导致绩效考核误差增大，员工抱怨不断。根据我们的经验，对于刚开始实施绩效管理的企业而言，应该坚持小步快跑、持续改进和循序渐进的原则，不能一口吃个大胖子，要使绩效管理逐步深入。 再次，缺乏对人力资源配套制度的规划。绩效管理的有效性不能脱离其他的人力资源管理制度。试想，在很多国有企业里，如果员工能进不能出，能上不能下，这样的人事制度肯定会极大地影响绩效管理。设计绩效管理制度的同时，需要人力资源管理的其他人事制度与之相互匹配。 原因二、战略目标不明确 战略管理是绩效管理的基础，绩效管理不能脱离战略管理而单独存在。战略应该分三个层次：公司战略、竞争战略和运营战略。其中公司战略回答的基本问题是企业未来的发展方向是什么？企业应该在哪些行业参与竞争？企业应该做什么以及不做什么？竞争战略回答的基本问题是：如何能够为顾客持续创造他们可感知并认同的价值。竞争战略的核心是如何让消费者购买我们的产品？和竞争对手相比本企业能够为顾客提供什么样的独特价值主张。毫无疑问，企业的战略为绩效管理提供了原动力，绩效指标是对一些核心运营系统的衡量。比如，采购成本比率就是衡量采购系统有效性的一个重要指标，存货周转率是衡量分销系统高效性的一个指标。 绩效管理的一个重要目的是达成企业的战略目标。有效性的绩效管理系统具有“战略一致性”的特征，即能够将员工的工作活动与企业的目标联系起来。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的个人特征是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够最大限度地层现出企业需要的一些特征、从事企业需要的一些行为以及产出企业需要的一些结果。 我在帮助企业设计绩效管理体系的时候，遇到的最大问题就是企业自身的战略目标不明确。如果企业的战略目标不明确，绩效管理系统就成了“无根之木，无源之水”。 原因三、直线经理的抵触 我发现大多数的直线经理对绩效管理制度并不感兴趣，或者并不乐于从内心支持制度的实施。因为，绩效管理制度往往要挑战他们原来的工作习惯和思维模式，更需要他们承担更多的管理责任。绩效管理要求他们能够公平地对待下属，而且要对下属的工作业绩和工作表现进行区分，这实际上给他们的管理工作增加了难度和压力。 我觉得在推行绩效管理体系时，中层管理人员的态度非常重要，毕竟他们在公司里起着承上启下的作用。中层管理人员向上可影响高层管理者的决策，向下可以左右基层员工的思想。如果直线经理反对绩效管理，就很难推行下去，他们会找出各种理由来抵制新制度的执行。 在推行绩效管理的过程中，各部门的直线经理是“一块比较难啃的硬骨头”，赢得他们的支持是非常重要的，这将直接关系到绩效管理制度的成败。直线经理对绩效管理的抵触经常会用一些看似冠冕堂皇的理由来掩盖自己的真实目的，比如“绩效管理的流程复杂，耽误了正常的工作时间”，“制度不切合实际”等都是他们反对进行绩效管理的理由。而他们真实的目的在于害怕严格的绩效管理制度将会使他们失去“偷懒的机会”。 由于从内心对绩效管理存在抵触，即使表面上答应配合公司的高层管理者和人力资源部推行绩效管理的制度，但他们只是“出工不出力”，还经常在高层领导面前不时抱怨自己的辛苦和难度。等过了一年半载，高层管理者发现企业并没有从绩效管理中得到“他们想要的东西”，员工的行为依然没有得到有效改善。直线经理们终于看到了“胜利”的希望，反对的声音开始占据上风，并逐步开始动摇和侵蚀高层管理者的信心和决心。一旦高层管理者对绩效管理发生了怀疑，绩效管理就很难执行下去了。最终，一直倡导进行绩效管理的人力资源部就可能成了“众矢之的”，所有的怨言，包括来自高层的、中层的、基层的甚至员工的，都纷纷抛向人力资源部的负责人。...

03 4 月

Posted at 11:09h in 经典文章 by

【管理经典】2018年4月2日 在我看来，绩效管理对组织的价值不言而喻，为什么还有管理者经常会对绩效管理的价值产生怀疑呢？究其原因，是把绩效管理等同于绩效考核，这是问题的根源所在。 绩效管理对组织的最大价值就是“绩效”本身，这是我们设计绩效管理模式的根本出点点。然而，很多企业花费了大量人力、物力引入绩效管理系统后，并没有让企业真正地提高绩效，反而引发了各种新的矛盾。 从1999年开始，我就开始研究并帮助企业设计卓越绩效管理模式，也见证了许多企业在实施绩效管理中所遇到的各种问题。据我的观察，许多管理者对绩效管理的认识不足，实施有效的绩效管理体系，其难度远远超出了管理者的心理准备，很多企业对绩效管理的理解是孤立和片面的，甚至并没有真正理解绩效管理，它其实和绩效考核是两码事。 卓越绩效管理：鸡蛋模型 先来看看什么是绩效管理？ 绩效管理就是识别、测量和发展个人和团队绩效并使其与组织的战略目标一致的连续过程。绩效管理的定义至少包含以下两个含义： 连续的过程。绩效管理是连续的。它是一个设定目标和任务，观察绩效，不断地给予、接受指导和反馈的永不停止的过程。 与战略目标一致。绩效管理要求管理者确保员工的行为和付出符合组织的目标，并协助组织获得有竞争力的优势。绩效管理就是在员工绩效和组织绩效之间建立一个直接的联系，使员工对组织的贡献清晰。 不能把绩效管理孤立地理解为一个管理工具，而是要把绩效管理看作是企业内部管理系统中的一个重要组成部分，绩效管理的有效性和企业内部其他的人力资源管理制度关系密切。我结合对高绩效企业的观察，概括出了卓越绩效管理模型（见下图）。 为了便于理解，我把这个模型赋予了一个形象的比喻：鸡蛋模型。和一个完整的鸡蛋一样，这个模型包括蛋壳、蛋清和蛋黄三个部分。最外层的蛋壳代表人力资源管理中的人员选拔机制，即如何给合适的人安排合适的工作，赋予合适的职责；中间层的蛋清代表着激励认可机制，即如何激励和认可员工的业绩；最核心的蛋黄就是我们最为关注的绩效管理体系。在这个模型中，可以看出，绩效管理体系是否能够有效运行取决于两个核心基础：是否能够选择合适的人，以及是否建立了对人进行激励认可的机制。如果没有这两个基础存在，绩效管理就很难发挥真正的作用。   图：卓越绩效管理模型 首先，把合适的人放在合适的岗位上是高绩效的基础。 其次，激励和认可是产生高绩效的催化剂。它包括根据绩效评估结果，实施薪酬激励、晋升和发展等手段。 最后，绩效管理是实现高绩效的重要工具。从模型可以看出，绩效管理被分为四个阶段：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。 绩效计划是指在绩效周期开始时，结合企业的战略规划以及年度经营计划，在公司、部门和员工层面设定绩效目标和衡量指标的过程。 绩效辅导是指上下级之间就绩效完成情况、绩效与能力的差异展开充分讨论的过程。管理者通过提供反馈来使员工了解自身的工作进展，辅导是基于反馈基础之上的一种双向式讨论，注重培养能力和提高绩效水平。 绩效考核是在绩效周期结束时上级对下属业绩进行综合评定和考核的过程。评估的主要目的是将绩效计划所制定的绩效标准与员工实际工作结果的一致性进行判断，并由此做出对员工等级的区分。 绩效反馈是上级将评估结果反馈给下级的一个过程，管理者通过正式的绩效面谈，将员工在一个绩效周期的表现和绩效评估结果进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。...

28 3 月

Posted at 17:00h in 经典文章 by

【管理前沿】2018年3月26日 从2014年开始，华为加快了向数字化企业转型的步伐，并且通过每年一度的华为全联接大会发布华为的数字化转型战略。华为对数字化转型非常坚定，而且，数字化转型对华为的价值也越来越明显，华为的最终目标是与行业所有的合作伙伴一起来构建数字生态，共赢发展。 什么是数字化企业？华为轮值CEO徐直军认为，要成为数字化企业，首先要实现企业的人与人、物与物和人与物的全连接，同时也要把企业的员工、客户、合作伙伴、供应商连在一起。企业要基于大数据和人工智能来开展运营。另外，把实时决策融入业务流程，实现自动化，使运营更加简单、高效、智能。 从华为的实践来看，数字化企业的关键是要给客户、合作伙伴、员工提供ROADS体验，这也是最难实现的。未来无论是从企业还是消费者的角度来看，在购买产品和服务、享受产品和服务的时候，应该能够实现实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、服务自助（DIY）和通过社交（Social）在朋友之间进行分享、推荐，这就是华为定义的ROADS体验。 华为对未来数字化转型的畅想是，希望以后消费者在华为商城下单时，能根据自己的爱好来定制一台手机，这个订单能够全自动地传到生产线；在制造完成后，又自动地通过物流发到消费者，也就是华为生产一台手机，只有生产的时间和物流的时间，如果华为真正能够实现了向数字化转型，华为的竞争力、运营效率、客户的体验，将得到极大的改善。显然，如果一家企业坚定不移地进行数字化转型，能够成为一家数字化企业，它的体验、效率、各个方面也都能够得到大幅度的提升，它有可能在未来的竞争中取胜。相反，如果企业没有采取数字化转型战略，可能就会竞争中消失。 怎样才能成为数字化企业？徐直军给出的答案就是要拥抱云，融入云，利用云计算的技术和理念，创新企业的商业模式和运营模式，提升体验和效率。执行“云战略”，企业应从建好云、用好云和管好云三个维度思考实施策略，这都需要对企业传统的IT、网络架构以及业务流程进行重构。 数据是企业未来最重要的资产，向数字化转型将是任何一家企业都需要正视的核心问题。...

27 2 月

Posted at 12:50h in 经典文章 by

“我很忙”是领导者挂在嘴边的常用语，这是事实，但是，这不能成为领导者拒绝学习的理由。其实，学习不仅仅是读书，它有多种方式，与人交流，参观访问等等都属于学习的范畴，正所谓处处留心皆学问。为什么我特别强调领导者的学习力呢？因为领导者学习的目的绝不是仅仅是为了增加知识，而是因为“学习力”是领导力的“基石”，学习是觉悟领导智慧的重要手段。 关于学习的目的，我最喜欢荀子说得这段话：“君子之学，非为通也，为穷而不困，忧而意不衰也，知祸福终始而心不惑也”。我将其浓缩成“三不”，即穷而不困、忧而不衰、坚而不惑。 首先，穷而不困。在穷困的时候，不觉得困厄，仍然能够坚持自己的理想，蓄积东山再起的能力； 第二，忧而不衰。人都有忧愁、忧虑的时候，此时意志不衰减，不让忧愁扰乱志向； 第三，坚而不惑。若想“心不惑”，核心是知道福祸相依、福祸相因的道理。不因大福而沾沾自喜，不因小祸而忧心重重，时时坚定自己的信念，勇敢前行。倘若知道学习如此重要，谁还不好好学习呢？...

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