香港創業創新研究院 | Large Image With Sidebar
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14 9 月

Posted at 11:15h in 经典文章 by

导读：组织结构没有所谓的好与坏，组织结构最大的功能是实现企业战略，因此，企业战略不同，组织结构也不同。我们不能企图设计出一个看起来非常对称、完美的组织结构，这只是自欺欺人罢了，满足的只是管理者吹嘘的需要。在设计组织结构时，需要考虑的是敏捷力、适应性、开放性、信任，以及决策的有效性和效率的最大化，这样的组织结构才是最合理的，合理的组织结构是企业取得良好绩效的先决条件。在过去的100多年里，管理专家、管理者们付出了艰辛的努力，孜孜以求“合理的组织结构”，迄今为止，我们至少可以看到有三种适合于不同时代的“合理的组织结构”，管理大师彼得•德鲁克将这三种组织结构类型分别定义为：职能分权制、联盟分权制和模拟分权制。      职能分权制大约诞生于 1910 年，由法国实业家亨利•法约尔在深入研究制造企业的各种职能之后提出。这种组织结构以任务为中心，最大的优点是任务比较清晰，每个人都有一个明确的职位，能够清晰地知道自己的工作任务清单，根据职位明确界定权力，执行力比较强，比较适合高度稳定的工作环境。但是，职能分权制也有很大的不足，敏捷力弱，结构僵化，适应能力不强，组织相对封闭，对员工的信任感弱，决策权主要集中在高层管理者手里。对于多元化的大型企业而言，职能分权制显然已经不能发挥更大的价值，这种结构比较适合单一产品的小型企业，尤其是制造类小型企业。 在1920年前后，阿尔弗雷德•斯隆在重组通用汽车时，创造了联邦分权制，这种组织结构以成果为中心。第二次世界大战之后，联邦分权制被广泛应用到大型企业之中。“成果”和“业务单元”是联邦分权制中最为关键的两个概念。所谓成果，就是指绩效，主要表现为可衡量的收入和利润。所谓业务单元，是指能够独立面向市场且直接创造利润的机构，类似我们常说的“事业部”，它至少拥有两个核心特征：必须拥有自己的市场；必须向公司直接贡献利润。德鲁克指出，最理想的业务单元就是一家独立、完整的企业。 联邦分权制的核心思想是赋予各个业务单元自治权，每个业务单元都要对自己的工作绩效、成果负责，每个业务单元都有自己独立的职能管理部门。说到底，这是一种松散、分权的自治模式，解决了大规模、多元化企业权力和资源过于集中的问题，让各个业务单元的管理者集中精力创造自己单位的绩效和成果，减少与集团母公司在目标、资源和权力上的博弈。和职能分权制相比，联邦分权制似乎对市场的反应更加敏捷一些，但是，由于在每个业务单元内部通常又设计了集权式的职能部门，这种“联邦 + 职能”的分权模式并未让组织敏捷力有较大的改善。从公司整体层面来看，对业务单元的放权，可以让各个业务单元更加灵活地适应自己市场的变化，提高适应能力，使企业更加开放。从信任的角度来看，联邦分权制采取的是多级信任体系，在事业部层面，管理者的信任度大大提升，但是，在一个具体的业务单位内部，组织信任和职能分权制相似，并没有太大的改善，决策权依然集中在业务单位的核心管理者手里。 模拟分权制是联邦分权制的一种变形和补充，企业采取这种组织结构时，把本来不能成为业务单元的部门视为业务单元，赋予它们尽可能多的自治权，让它们拥有自己的管理职能部门，而且至少让它们承担模拟的利润和损失责任。它们之间用内部转移价格互相购买和销售产品，而这些价格是由内部行政命令决定的，不是由外部市场决定的。或者，它们的利润是由内部成本分摊来决定的，通常是在成本的基础上加上一定的标准费用。 从本质上来看，模拟分权制是以契约为中心的组织结构。在这里，契约是组织内部对各业务单位“模拟成果”的约定。由于模拟分权制中的业务单位并不是真正有独立市场的业务单位，它们的成果并不是真正由市场绩效决定的，而在很大程度上是内部管理决策的结果，即“成果”是由内部契约来约定的，所以，模拟分权制和联邦分权制相比，在敏捷性、生物性、信任和决策等方面并未有大的改变和提升。 职能分权制、联邦分权制和模拟分权制是第一次管理革命至第三次管理革命时代的成果，但它们并不仅仅是一个历史的概念，事实上，它们的影响力依然很强大，直到今天，依然有许多组织在使用这三种模式。但是，我不得不说，这些传统的机械式组织模式正面临越来越严峻的挑战，面对新技术、新范式的蓬勃发展，第四次管理革命时代的企业需要支持创新与发展的新型组织形式。在这些传统的机械组织中，墨守成规的文化让“创新”很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为这些传统的机械型企业追求的是精准、控制和可预期，创新难以找到生存空间。 海尔、阿里巴巴、谷歌、亚马逊等世界级领先企业创新了一种新型组织形式，沿用彼得•德鲁克对组织形式的定义逻辑，我将这种新型组织形式定义为“平台分权制”。 平台分权制是对联邦分权制、模拟分权制的升级与创新，在这种组织结构中，核心的组织形式有两级，即平台和自治单位。其中，平台包括两个层级，即“后台”和“中台”，自治单位是具有高度自治权的小微企业，又被称为“前台”。 上图展示了平台分权制的结构，组织被高度扁平化为“后台 +中台 + 小微企业（前台）”三级结构。 后台是整个生态组织的“黑土地”，赋能整个生态系统中的小微企业，主要由基石平台组成。比如海尔的 COSMOPlat、阿里巴巴的阿里云、谷歌公司的安卓系统、苹果公司的 iOS 系统、亚马逊的 AWS云平台、西门子的 MindSphere 平台、丰田汽车的 MSPF 云平台等，都是各自生态系统的“黑土地”。 中台主要是指集成的共享平台群，为生态系统中的小微企业提供能力支持和服务，这些平台主要包括应用技术平台、数据服务平台、管理职能共享平台、体验平台、知识平台等。 前台是指直接面向顾客的小微企业，这些小微企业包括两类，第一类是具有独立所有权的企业，第二类是虚拟小微企业，前者实质是一家独立的企业，后者则属于虚拟独立核算的单位。 海尔也经历了从职能分权制、联邦分权制、模拟分权制向平台分权制转型的历程，它目前的组织结构是强阿后台 + 大中台 + 小前台。COSMOPlat是整个海尔生态系统中的强大后台，为所有小微企业提供赋能支持；海尔将财务、人力、采购、信息化等职能集合，成立了大共享平台，再加上知识平台、体验平台等其他中台，共同为一线小微企业提供服务和支持；海尔的生态系统中有数千家位于前台的小微企业，这些小微企业相互协同，共同为用户提供价值。 平台分权制是一种高度扁平化的网络结构，让企业变得更加敏捷和灵活；同时，赋予各个小微企业更大的自主权，通过后台和中台为小微企业提供支持，组织信任度更高。敏捷的结构也大大提高了整个组织的适应能力和开放能力，让大象也能跳舞，把“大企业做小”的组织原则使得这些企业能够快速适应外部环境的变化。最后，决策权下移到具有自治权的小微企业，提高了决策的效率和质量。 尽管有最好的组织结构也并不能保证企业会获得理想的结果和绩效，但是，错误的组织结构必然会导致糟糕的绩效。平台分权制是生态组织的结构和模式，它有助于帮助大型企业构建充满活力的生态系统，我预言未来的组织都会逐步向“后台 + 中台 + 小微企业 + 团队”四级模式演进。企业不断推动组织转型的核心战略目的是不断打开组织的边界，让用户参与价值创造过程。 注：本文摘自《第四次管理革命》...

07 9 月

Posted at 11:12h in 经典文章 by

“思维”（mind）一词被人们普遍使用，应用到变革管理领域，思维的转型是变革的起点。我们常说，没有领导者思维的转型，就不可能有企业战略的转型。但我们很快就会意识到思维的概念是非常模糊的。什么是“思维”呢？在《数字思维》一书中，作者阿林多•奥利维拉将思维定义成“大脑行为的一种涌现性质，为人类提供了一系列认知能力，包括智能、意识、自由意志、推理、记忆和情感等”。思维最显著的特征是，它为它的主人提供了意识，以及意识能做到的一切事情。 思维源于大脑，是大脑的产物。大脑是我们思想的容器和创造者，里面装着希望，也承载着欲望和恐惧。在阿林多•奥利维拉看来，人脑是可塑的，这种可塑性体现在它的整个发育过程中，尽管可塑性在人的童年时期最强，但它贯穿于人的一生。当人们有新的经历发生时，可塑性赋予正常的大脑学习和修改其行为的能力。每当我们看到或听到新事物时，每当我们形成新的记忆时，每当我们思考时，大脑的可塑性就会发挥作用。 显然，外部事件的刺激会影响人的思维，尤其是当外部的环境越发动荡时，人经历的事件往往就更多，需要处理的事情更加复杂，频繁的外部刺激就会让大脑处于不断地学习、修正的过程，这就使得人们形成不同的思维模式。 当人们处在一个相对稳定的环境中，常常会形成机械思维，这种思维模式的核心可以概括为确定性（或者可预测性）和因果关系，它的局限性在于否认不确定性和不可知性。 机械思维曾经是改变了人类工作方式的革命性的方法论，并且在工业革命和后来全球工业化的过程中起到了决定性的作用，今天它在很多地方依然能指导我们的行动。如果我们能够找到确定性（或者可预测性）和因果关系，这依然是最好的结果。但是，不确定性，或者说难以找到确定性是今天社会的常态。吴军在《智能时代》一书中认为，不能完全否定机械思维的现实意义，在一个相对稳定的环境，尤其是事物之间的因果关系容易确定时，机械思维仍然有重要价值，但是，当在比较动荡的环境中，尤其是事物之间难以确定因果关系时，机械思维的弊端就暴露出来了，这是，我们就需要大数据思维了，数据可以为人们提供解决问题的新方法，数据中所包含的信息可以帮助我们消除不确定性，而数据之间的相关性在某种程度上可以取代原来的因果关系，帮助我们得到我们想知道的答案，这便是大数据思维的核心。机械思维建立在一种确定性的基础之上，而信息论完全是建立在不确定性基础上，而要想消除这种不确定性，就需要引入信息。至于要引入多少信息，则要看系统中的不确定性有多大。 实施黑海战略除了需要大数据思维之外，还需要系统思维。系统是一个概念，反映了人们对事物的一种认识论，即系统是由两个或两个以上的元素相结合的有机整体，系统的整体不等于其局部的简单相加。系统思维是指以系统论为思维基本模式的思维形态，它能极大地简化人们对事物的认知，给我们带来整体性和动态性。 管理者系统思维的整体性有助于理解黑海战略的本质，这一本质就是建立生生不息的生态系统，不再把竞争的着眼点放在企业与企业之间的竞争上，而将竞争的焦点着眼于生态系统与生态系统之间的竞争。这种整体观可以帮助管理者下定决心向生态战略转型，不在犹豫和彷徨，从而推动企业尽快构建或者融入一个生态系统之中，将企业放入一个更大的系统之中。 任何系统的稳定都是相对的，系统会随着时间、空间的变化而动态变化。系统思维中动态性有助于提高管理者构建敏捷性、适应性、开放性组织的意识，正是意识到外部环境的动荡性，管理者才会不固守静态的思维，不固守过去成功的经验，而是随着外部环境的变化不断调整和适应，不断推进转型与变革。 系统思维与大数据思维的融合就形成了黑海战略的生态思维，但是，要让管理者从静态思维模式转化成生态思维并不是容易的事情。在推动海尔转型与变革的过程中，张瑞敏认为向黑海生态转型的核心问题就是建立生态思维，而且这是一个非常艰难的过程。 现在的问题就在于怎样转化到这个生态思维上，这是很艰难的过程。包括我们自己要往这个方向转化，要让普通员工都接触、接受这个观点是很困难的事。我们现在做的是：第一个是必须把所有权力下放，过去管理上提出的“放权”是在控制主要权力的前提下的放权，我们现在叫让渡，所有权力都让渡，决策权、分配权、用人权。企业家最主要的权利就是这三权，现在都让出去了。 当海尔把大多数权利都让渡给小微企业之后，它依靠什么控制机制来约束小微企业呢？海尔选择了市场控制机制，让用户来控制小微企业，让用户来付薪，让用户来评价，围绕着用户价值建立价值共创的生态系统，通过“同一目标、同一薪源”的机制形成利益共同体，从而塑造所有参与者的生态思维。 我们需要意识到任何一个商业系统都是极其复杂的，在一个复杂的系统中，最重要的能力和思维是快速适应并对外部的变化做出反应，从而获得领先者优势。复杂经济学创始人布莱恩•阿瑟认为，经济参与者不一定要面对定义明确的问题，也不一定是超理性的。这种经济环境里，参与者会一起探索、尝试理解他们面临的经济状况，并对他们共同创造的结果不断做出反应。因此，经济并不是一个秩序井然的机器，而是一个复杂的、不断进行演化的系统。在经济系统中，存在着收益递减和收益递增两种机制，其中，收益递减机制普遍存在于传统加工制造工业，而收益递增机制则在以知识为基础的行业中起支配作用。收益递增机制导致出现一种趋势，即领先者更加领先，失去优势者进一步丧失优势。这是“正反馈”在市场、企业和行业内起作用的机制：强化获胜者的成功，或加重失败者的损失。递增收益带来的不是均衡，而是持续变化。如果一种产品、一家公司或一项技术靠运气或精明的战略赢得领先，递增收益能放大其优势，该产品、公司或技术就能乘胜前进直至“锁定”（lock in）在市场中。递增收益不仅能使某种产品成为标准，更重要的是它改变了商业运作的机制。在递增收益环境中，企业经营的驱动力量是适应，而不是最优化。 注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...

24 8 月

Posted at 11:11h in 经典文章 by

“精一战略”强调在“战略”与“运营”之间保持动态平衡，战略韧性缘于战略目标与运营能力的匹配。战略与运营的脱节是大多数企业面临的挑战，许多领导者都醉心于制定“好战略”，但是忽视了资源的配置能力，不关注执行力，从而导致战略与执行的脱节。从“精一战略”的视角来看，没有所谓的好战略，凡是不能得到资源和运行支持的战略甚至都不能称之为“有效的战略”。战略是公司发展的“指南针”，但是，仅仅有“指南针”是不够的。 美国前总统林肯的这段话告诉我们一个重要的道理：战略的威力来自与行动力的结合。西南航空“低票价”威力来自它的“低成本结构”，没有后者的支持，低票价的策略是不可实现的。事实上，许多西南航空公司的竞争对手也找到了“低票价”这一“指南针”，但是，恰恰是由于它们在冲向“低票价”市场时，没有构建出“低成本”的运营系统，才使得它们陷入了经营的“泥淖”。 西南航空在创业之处，两位创始人就给公司安装了发展的“指南针”，公司的竞争对手并不是其他航空公司，而是行驶在高速公路上的汽车，西南航空的战略“指南针”就是把开车到其他城市上班或者度假的人吸引到飞机上，让他们选择乘坐飞机而不是开车，因为这样“更便宜，更快，更安全”。 正是基于这样的战略定位，西南航空才只开辟“点到点”的短程航线，这样的航线通常飞行时间低于一个小时。西南航空的领导团队意识到，要想实现让飞机替代汽车的战略使命，“速度和便捷”就是致胜的关键所在。所以，西南航空在运营设计上必须追求极致的效率，最大可能地为乘客节约时间，同时，通过低成本的运作为乘客提供低票价。对于短程航线而言，低票价、准时、可靠性以及友好的服务是竞争的关键，除此之位，西南航空尽可能减少其他不必要的服务，包括餐饮、预定座位等服务都是不必要的。 西南航空的“低票价”模式极大地刺激了顾客对坐飞机的需求，一个常见的现象是，当西南航空开辟一条航线时，通常能够把这条航线的票价价格降低60-70%，但同时，将这条航线的需求量总体增加30%。西南航空的“低票价”模式让它牢牢地吸引了对票价价格敏感的顾客。1990年，当时美国经济低迷，许多公司削减了差旅费用，顾客对机票价格的敏感度大幅提高，有公司就这样指示员工： 尽可能搭乘西南航空的航班，我们出行不需要豪华装饰的飞机，只要好服务、好价格、准时到达。高韧性企业有一套独特的打法，它通过核心能力驱动战略，利用核心能力扩展与其战略相关的能力体系，并及时根据动态反馈的需求来扩展和完善业务模型。 西南航空在战略与能力之间建立了极致的匹配关系，战略决定能力，能力驱动战略。在西南航空的商业模式中，“低票价”是战略，“低成本”是能力。“低票价”决定了企业必须要塑造“低成本”的能力，“低成本”的能力反过来又支持了“低票价”的战略。 毋庸置疑，对采取“低价格”的企业而言，“低成本”是其核心能力。那么，西南航空又是如何做到“低成本”的呢？ 我分析了西南航空自1979年至2019年期间每一年的成本结构，发现在西南航空总的成本费用结构中，人工成本与燃油成本是最重要的两大成本。在第一次危机（1979-1985）时，燃油成本是第一大成本，在总成本结构中平均占比达到了33.6%；人工成本是第二大成本，在总成本结构中平均占比达到28.3%。两个合计占比为61.9%。在第二次危机（1990-1997）时，人工成本上升为第一大成本，在总成本结构中平均占比达到33.1%。燃油成本是第二大成本，在总成本结构中平均占比达到了16.3%；两个合计占比为49.4%。第三次危机（2001-2007）延续了第二次危机的成本结构，人工成本仍然是第一大成本。到第四次危机（2008-2015）时，两者的位置交替进行，在2011-2013年燃油成本超过了人工成本。   西南航空“低成本”的能力就在于把人工成本和燃油成本控制到极致，这是西南航空运营的“核心能力”，当然，其他降低成本的措施比如不提供餐饮服务，不提供固定座位等等也非常重要，但和人工成本、燃油成本相比是“边缘能力”。西南航空巧妙地利用“核心能力”扩展与其战略相关的“边缘能力”，从而构建了强大的能力体系，增强了组织的战略韧性。 西南航空充分发挥了“精一战略”中的聚焦原则，在降低人工成本和燃油成本两个方面做到极致。西南航空在降低人工成本时，并没有像其他企业那样采取直接消减工资薪酬等费用，相反，西南航空长期以来坚持不裁员的政策，即使在四次危机中，西南航空也没有主动裁员，而是强调保护员工工作的安全。西南航空降低人工的成本的秘诀是提高人均效率，利用效率的提升来降低人工成本，它设计了一系列相互匹配的政策来激发每一个员工的活力，在提高人均效率方面做得出类拔萃。 降低燃油成本的核心在于提高飞机效率，降低飞机的燃油消耗。由于西南航空在航线安排上采取“点对点”的方式，不飞大机场，只飞中型机场，这使得其使用机场的租金更低一些，航班会更准时，飞机停留在地面的时间更短。由于西南航空公司在航班安排上的这些措施，以及高效率的员工，使得西南航空的飞机利用效率在行业最高。同时，西南航空长期使用单一的波音737机型的飞机，这使得飞机的维修成本、以及人员培训成本都可以降到最低，再加上与波音公司的长期合作和持久的关系，西南航空可以比竞争对手更早、更快地买到更节省燃油的飞机，从而在燃油成本上获得了相对竞争优势。 西南航空在降低燃油成本上还有一个“秘密武器”：燃油套期保值。得益于燃油套期保值业务，西南航空不仅降低了因原油价格大起大落对公司增长速度造成的影响，还降低了降低了燃油成本，提高了公司盈利能力。 当面对许多大型航空公司纷纷成立廉价航空公司模仿西南航空的商业模式时，创始人赫伯坚信没有任何一家企业能够模仿西南航空公司的模式： 有很多企业试图模仿西南航空，但是，没有任何一家企业能够复制我们的精神、团结、做事情的态度以及追求卓越的坚毅，我们长期坚持为每一位乘客提供卓越不凡的服务。只要我们能够一如既往地保持我们的友爱、奉献和激情，我们就一定能够致胜未来。 正是由于西南航空长期坚持战略的一致性，将“低票价”与“低成本”的优势发挥到极致，再加上便捷和卓越的服务，才使得那些试图模仿西南模式的竞争对手望尘莫及。 许多模仿西南航空模式的领导者在战略思维上犯了一个基本的错误，他们没有能够从系统和平衡的角度深入了解西南航空模式的精髓，仅仅是学习了一些表面的管理技巧或者营销策略。 注：本文摘自《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》...

17 8 月

Posted at 16:57h in 经典文章 by

从海尔HOPE平台的案例中，我发现企业构建开放式创新系统需要坚持以下五个基本原则。 原则一：开放，而不是外包 开放式创新，顾名思义，首要强调的是“开放”，但“开放”对一个已经习惯于封闭式创新的企业而言意味着巨大的挑战。 一部分原因在于其组织文化鲜少鼓励或奖励员工创新。另一部分原因是组织往往习惯于从组织内部寻求想法和解决方案，而忽略了一个重要事实，组织外部的力量能够帮助组织达成既定的政策目标。……。首要的目标是构建能够促进学习和创新的环境。这意味着激发组织内部人员搜寻新信息，思考其他可能性，鼓励外部的其他利益相关者共同参与，同时在政策和行动方面更加透明化。 在《维基法则：互联世界的新解决方案》一书中，两位作者将“开放”视为网络智能时代的五项原则之一，他们批评许多传统组织不愿意与世界分享信息，大多数组织的“默认立场”都是秘密和模糊，但是，伴随着数字时代的到来，聪明的组织已经开始重新思考开放性，因为，世界正变得更加透明：消费者前所未有地了解产品和服务的价值，员工以过去难以想象的方式了解公司的战略、管理和挑战。在数字时代，开放式创新将成为企业一种新的竞争力，相对于封闭式创新，开放式创新不再强调对创新资源的所有和控制，而是强调对创新资源的获取与重新配置；创新活动不再被严格地控制在企业内部进行，而是嵌入在组织间层面并依赖于与其它各种组织的合作；不再依靠蓄积创新资源而取得竞争优势，而是通过组织间创新资源的交换与创新收益的分享而获取竞争优势。 在《营销4.0：从传统到数字》一书中，菲利普•科特勒认为，过去从企业到市场的垂直化创新正在变得更为水平化。像宝洁、联合利华等世界级企业都已经转变了创新的理念，它们逐渐意识到内部创新带来的变化远不足以让它们跟上时代变化的步伐，它们都不约而同地将其研发创新模式调整为联合创新模式（开放式创新），这种模式主要依赖外部资源提供创意，并借助内部力量将创意商业化。 当然，我们不能片面或者极端地追求开放式创新，开放式创新不等于“外包式创新”，后者试图把企业所有的创新都外包出去，这是很危险的创新举措。事实上，如果没有企业内部强大的技术和研发能力，就没有创新方案的吸收能力和转化能力，因此，单纯地依赖外部资源的创新是无法取得创新成果的。 海尔很好地平衡了内部创新与外部创新，它在全球布局了十大研发中心和数量众多的创新中心，比如，在2014年9月，海尔在美国印第安纳州的埃文斯维尔市建立聊北美技术中心，该中心主要用于整合世界一流研发资源，建立完善自身世界性的研发平台，并进一步开拓北美市场。正是研发中心、创新中心，再加上海尔内部各产业中的研发平台，与HOPE平台共同构成了海尔整体的开放式创新系统。 原则二：以用户为中心，让用户需求与资源零距离交互 创新容易失去方向，进而导致创新的失败，这是许多企业在创新方面面临的挑战，也让许多企业不愿意在创新项目上投入资金。但问题是，面对高度动荡的外部环境，谁又能够完全准确地判断未来的技术路线，技术方向呢？对许多管理者而言，在做决策的时候并不会对决策的结果有绝对的把握，大多数的决策往往是依靠管理者的“直觉”。 2013年8月，我陪同张瑞敏等人到斯坦福大学拜访了组织理论的奠基人詹姆斯•马奇教授，两人有一段非常精彩的对话，就描述了管理者的决策困境。 马奇：对任何领导而言，很难事先知道哪是对的，哪是错的？堂吉诃德就是按照自己认定的路走。同样，你怎么知道你和海尔走的这条路是对的，还是错的？张瑞敏：我们正在做的、正在走的是一条未知的路。我们不知到未来的路是对还是错，其他人也不知道，否则大家都去走了。但是，我们知道有一条路是正确的，就是永远去追随用户。所以，在海尔内部把组织扁平化以后，员工没有领导了。现在是谁领导员工呢？就是用户。而用户的需求在哪里也是不确定的，这需要每个员工都去寻找。所以，我认为，找对了用户的需求就是找对了路。 “追随用户”正是张瑞敏给HOPE平台确定的核心原则，他要求平台一定要让用户和资源方零距离交互，只有真正聆听到用户的声音，才能发现用户的需求；只有真正发现了用户的需求，创新才不会迷失方向。为此，HOPE平台建立了一整套以用户为中心的创新方法论，这套方法论包括微洞察、需求破题、资源网络、资源评估、项目执行等多个环节，每个环节都要求与用户时时、持续交互，以防创新的方向发生偏差。 原则三：既关注当前技术，又关注前沿技术 HOPE平台在整合外部技术资源时，既会帮助海尔产业平台整合产业急需的技术资源，也会密切关注新技术的出现可能带来的潜在价值，从而将技术储备起来，以便以后将技术整合进海尔的产业研发当中。 比如，2015年， HOPE平台发现了一款智能显示器，便将其引入存储在HOPE知识库，随后海尔结合该技术，推出了一款全新产品——海尔魔镜，该产品团队独立组建了一家小微公司，这家小微企业将魔镜产品应用到衣联生态圈之中。 原则四：双向整合知识 尽管不同的人对开放式创新有不同的理解，但其本质是对创新知识的整合，被誉为开放式创新之父的加州大学亨利•切萨布鲁夫尤其强调知识的双向整合。 知识的向内开放和向外开放共同构成了开放式创新的知识流动，事实上，海尔的HOPE平台兼具这两方面的功能，它在帮助海尔内部产业引入外部知识的同时，也会把海尔自己拥有的技术资源向外输出给生态合作伙伴，从而形成了内外融合的开放式创新模式。 原则五：以共创、共享、共赢为核心机制 我在跟踪研究HOPE平台上多个创新案例后，发现健康的生态网络关系可以促进企业间的知识共享，能够更加有效地促进创新合作。为了构建这种健康的创新生态网络，HOPE平台以共创、共享、共赢为原则来设计价值创造与价值分配机制。在访谈中，HOPE平台负责人滕东晖告诉我： 尽管HOPE平台自己本身不去设计价值分配机制，但是，我们会对各资源方的利益分配机制进行监控，这也是平台治理机制的一个重要组织部分。只有各资源方实现共赢、共享，才能实现价值共创，才能建立持久的合作关系。HOPE平台以共创、共享、共赢这六个字为原则，从价值识别、价值创造，到价值分配全流程来监控生态合作伙伴之间的合作机制，促使创新生态系统中的各个伙伴结成利益共同体，唯有如此，创新平台才能不断聚合生态资源，才能提高创新的活力。 注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...

03 8 月

Posted at 16:50h in 经典文章 by

为什么西南航空能够游刃有余地平衡利用债权融资与股权融资两种策略？为什么西南航空能够长期将资本杠杆水平控制在一个理想的水平，既规避了经营风险又抓住了未来增长的机会？为什么西南航空有如此强大的资本韧性，能够在危机中快速复原并获得持续增长？ 答案在于西南航空有自己的独特的经营之道，即利润最大化。追求利润最大化是西南航空自成立以来就一直长期坚持的基本原则，这一原则简单、清晰、持久，而且在公司内部得到了广泛宣传，每一个西南航空的员工都深刻理解公司的这一经营之道。 西南航空公司有一条铁的纪律：要求每一年都必须盈利，即使在整个行业都亏损的情况下也要求自己必须盈利。从1990年到2003年，美国航空业在这14年里只有6年实现了盈利。在20世纪90年代初，航空业亏损了130亿美元，裁员超过了10万人，但是，西南航空公司在这期间每年都保持了盈利，而且没有解雇一个员工。我分析了西南航空自1979年至2019年的净利润率这一指标，发现公司的净利润率在过去的40多年里发生过多次“U”型波动。在一次危机（1979-1985）期间，西南航空的净利润率平均为10.6%；在第二次危机（1990-1997）期间，西南航空的净利润率平均为5.8%；在第三次危机（2001-2007）期间，西南航空的净利润率平均为6.3%；在第四次危机（2008-2015）期间，西南航空的净利润率平均为3.9%。尤其是在金融危机爆发后的2009年，其净利润率更是跌入谷底，降至1%。从2015年开始，公司净利润率又大幅提升，达到11%。由此可见，西航航空的盈利能力深受经济周期和石油价格的影响，当经济进入衰退、石油价格高涨时，公司的净利润率就会随之受到影响，呈现出波浪式变化的规律，但令人佩服的是，西南航空连续保持了40多年的盈利。 如果和另一个竞争对手达美航空相比，西南航空在净利润率这一指标上表现就绝对算是非常优秀了。从2005年到2019年，达美航空的净利润率不仅呈现出大幅度的波动，更麻烦的是多年亏损，在2005、2006 2008、2009这四年里，其净利润分别为-23.6%、-36.1%、-39.3%、-4.4%。而同期西南航空的净利润率分别为6.4%、5.5%、1.6%和1%。在金融风暴最为惨烈的2008年和2009年，达美航空陷入巨额亏损，而西南航空保持了盈利，这是西南航空“利润最大化”经营之道的最佳体现。 追求“利润最大化”并不是“追求利润率最高”，这是完全不同的经营思维。利润率最高并不一定能让企业利润最大化，总利润等于利润率乘以营业收入，如果企业追求利润率最大化，就可能会降低市场份额，使得营业收入降低，并进而降低了利润总额，这实际上和“利润最大化”的经营原则相悖。西南航空不追求净利润率最大化，而是将净利润率控制在一个合理的范围之内，以保证公司能够吸引更多的顾客乘坐飞机，增大市场份额。比如，西南航空在开辟新市场时，常常通过降价，打价格战，把票价下降到竞争对手的60-70%，这样肯定会降低净利润率，但是却增加了客流量，常常把客流量增加30%，这样就增加了营业收入，从而实现了利润率最大化。 我们一定要把“利润最大化”这一原则与“净利润率最大化”区别开来，而后者常常是管理者所追逐的目标。如果企业坚持“净利润率最大化”，就会对产品定价过高，导致顾客流失。在彼得•德鲁克看来，对高利润率和“溢价”的顶礼膜拜是一种致命的经营失误。只有利润率能带来最大的利润流量总额，企业才能实现利润的最大化，而且最理想的市场地位通常是由合适的利润率决定的。 在西南航空，“利润最大化”是经营的“铁律”，为了提高利润总额，公司一方面通过设计合理的利润率来增加营业收入，另一方面又长期推广成本节约措施，在全体员工中提高成本控制意识，从不放松对成本的控制。1999年，当时国际油价大幅下跌，最低的时候只有每桶10美元。公司有些员工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了22%。针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司创始人赫伯•凯莱赫亲自给员工写信要求每人每天节省5美元，使开支当年削减了5.6%。二是提倡节省燃油，大大减少了公司的用油量，因此当后来油价升到每桶22美元甚至更高时，西南航空已经有了充分的对策准备。 “利润最大化”是组织绩效精神的核心，这要求公司每一个人的行为都必须有利于提升公司的绩效，否者，这个员工的行为就是无效的，就是在浪费公司的资源，公司所有的资源和行为只有一个共同目的：创造高绩效。 西南航空的卓越之处在于长时间创造了高绩效，从1973年至2019年保持了连续47年的盈利记录，这是商业史上一个伟大的创举，也正是因为西航航空如此高的盈利的能力，使其不管在债务市场，还是在资本市场上都积累下了良好的信用等级，从而帮助企业灵活应用债权融资和股权融资两种策略，将资本杠杆控制在一个合适的水平，在危机中规避风险的同时获得了持续增长。 注：本文摘自《组织韧性：如何穿越危机持续增长》...

09 7 月

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导读：2021年7月5日，由中国企业改革与发展研究会、总裁读书会全国领读者联盟主办的第五届中国企业领袖读享盛典暨“企业读书中国行”系列活动启动仪式在京举行。本次盛典揭晓了总裁读书会2020 十佳图书，《海尔转型：人人都是CEO》荣获十佳图书。 2021年7月5日，第五届中国企业领袖读享盛典暨“企业读书中国行”系列活动启动仪式在京举行。本次盛典重磅揭晓了总裁读书会2020 十佳图书、十佳示范领读者榜单，同时发布总裁读书会五周年全国示范领读者50人，弘扬读书精神，以飨读者。 中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席宋志平在《当前经济形势与中国企业的致胜之道》主旨演讲中指出，习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会的讲话“坚持把马克思主义基本原理同中国具体实际相结合、同中华优秀传统文化相结合”，告诉我们读书要学以致用，从先人的智慧中汲取营养，来应对当下错综复杂的国际形势。在介绍又一部经典作品《经营制胜》时，他提出，经营是做正确的事，管理是正确地做事;经营者眼光向外抓机会，管理者眼光向内处理各种内部关系;一把手首先是个经营者，应该把管理工作更多下移给部下;不是管理不重要，而是经营更重要等给人启迪的新观点。 中国企业改革与发展研究会常务副会长许金华在代表主办方致辞中表示，中国共产党历经百年风云、历次大考，在战胜各种艰难险阻中不断实现自身壮大发展，依然充满活力的重要原因之一在于重视学习而且善于学习。中国企业家这个群体向来是爱读书、会学习的群体。总裁读书会在过去的几年里，积极推动全员阅读、全民阅读, 在全社会营造多读书、读好书的文明风尚，在以此不断提升企业核心竞争力的同时，大力推进国民文化素质稳步提高，为经济社会持续发展贡献力量。 中国企业联合会、中国企业家协会常务副理事长于吉认为，企业提高职工素质的根本之道，就是要加强职工教育，而职工教育最直接好用的方法就是倡导职工阅读，职工集体阅读，每周或每月一起读一本企业领导倡导阅读的书，不仅有利于职工素质提升，更有利于企业建立共同话语和团队共识。只有团队和职工跟企业领导同频共振了，才能产生更大的创新力、战斗力、执行力。 本次盛典的圆满举办进一步激发了我国广大企业家、管理者、员工读书热情，用读书提升企业文化软实力，提升企业社会责任意识自觉，用读书促进企业高质量发展，以读书助力世界一流企业创建，为我国经济高质量发展、为实现第二个百年目标作出更多的贡献！...

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