作者 | Randall Lane；来源 | 福布斯；编译 | Rik
与美国的其它科技业巨头不同，亚马逊并没有一个总的企业园区。
在其全球的 57.5 万名雇员中，有 4.5 万名员工和管理人员位于西雅图，遍布于市中心和南湖联盟附近的众多高层建筑中。
亚马逊的「总部」，就默认为是其创始人兼 CEO 杰夫·贝佐斯所在的 Day 1 Tower 大楼。
这栋建筑的名字源自贝佐斯那句永恒的名言：相对而言，我们仍然处于互联网的「第一天」。
此言亦即，亚马逊才刚刚起步。
然而，随着该公司的销售额、利润和股价不断飞涨，刚才的说法越来越难令人信服。
过去 3 年，该公司的股价大涨了 270%，相比去年上涨了 103%。
亚马逊正在逼近苹果，有望成为世界上最有价值的公司；而贝佐斯也随之成为了世界上最富有的人，他的个人净资产接近 1600 亿美元。
尽管如此，贝佐斯在谈论亚马逊时，却认为它是一家刚刚结束甲级联赛、有点儿头晕目眩的初创公司。
「从实际情况来看，市场规模是不受约束的，」贝佐斯说道，他卷起的袖管露出大力水手般的前臂，这是他步入中年后练习举重训练的产物，令 54 岁的贝佐斯看起来硬朗而健硕。
他的增长理论，源自两个市场「极幸运的」交汇：零售市场，作为亚马逊最初的矿场，有「数万亿」的规模，他说到，与亚马逊开拓的云市场 AWS 在同一级别。
「有很多行业的市场规模都是一定的，」他补充说，其公司今年的收入预计将达 2100 亿美元，「但我们就没有这个问题。」
如果杰夫·贝佐斯本人算是世界上最令人畏惧的商人，那么，「无约束（unconstrained）」贝索斯的前景应当会使每一位企业领袖清醒。
是的，他冷酷无情，是这场游戏的老手，然而贝佐斯的最大优势，从他过去几年的表现来看，在于大规模的业务转型能力。
他带领亚马逊逐渐渗入其相邻的业务领域——其中一些只是在后来才能看出端倪。
这一切是可量化的：过去 8 年来，福布斯一直在对创新型公司进行排名。最近，我们与三位管理学教授合作，试图找出美国最具创新精神的商业领袖。
这些评分指标包括：公众声誉、公共影响、价值创造，以及投资者分配给 CEO 的溢价，贝佐斯位居榜首。
「杰夫·贝佐斯在过去及将来的所作所为，也许是我所见过的最为了不起的成就，」沃伦·巴菲特告诉我。
去年，我向巴菲特提了一个开放式问题，请他回顾自己近 80 年的市场观察，指出一位最令人印象深刻的商业人物。
这就是他的回答，「因为贝佐斯涉足了两个非常重要的行业，同时面对着众多虎视眈眈的竞争者，而实际上他已经成为了领导者，并正在重新定义这些行业，迈向更大的成功。」
贝佐斯和巴菲特所指的这两个行业是零售业和云服务业，而实际上，贝佐斯有多种途径来回避行业的限制：
首先，多亏了 AWS，使得向来以重增长、轻盈利而著称的亚马逊，最终赚得数十亿美元——而贝佐斯也收获了市场信誉，可以随心所欲地对其进行再投资。
第二，亚马逊对增长所需要的规模实际上需要具备行业侵略性。
最后，通过主导零售和数字业务服务——这两种服务几乎触及到了各行各业，现在他可以轻松进入几乎任何具备附加值的邻近领域。
他至少在医疗保健、娱乐、消费电子和广告等四个市场相继投入了数十亿美元，其中就有许多尚未对亚马逊感到恐惧的玩家。
四个市场中的每一个都有可能成为或将要成为贝佐斯口中的「万亿」级市场，这并非巧合。
当互联网 1.0 时代的先驱同仁们还在拥护和推广「打开和服（open kimono）」时，贝佐斯则一直视隐秘性为一种资产，掩盖较大支出款项中的新举措，并假装对业界新宠不感兴趣。
（打开和服，open...
08 10 月, 2018
《马化腾致合作伙伴的一封信》
各位合作伙伴，大家好！
从去年合作伙伴大会到现在，已经过去了一年。这一年里，我们大家一起向一个开放的、没有疆界的互联网新生态迈出了第一步。大量的创业伙伴在腾讯开放平台上涌现出来，其中不少团队还取得了初步成功。看到这些新的现象，我既感到高兴，也体会到责任重大。如果说以前腾讯做得好不好只关系到自己员工和股东，现在则关系到大家，腾讯还必须要促进平台繁荣、与广大合作伙伴一起成功。这个转变让我一再思考，除了流量、技术、服务等“硬件”的分享，腾讯还能带给大家什么？换句话说，怎么把腾讯累积的经验和能力开放出去，让整个互联网行业生态发展得更加健康繁荣？
一年来，通过对开放平台上合作伙伴的观察，我发现，做好一款产品对于很多人来说并不太难；但是，如何让它持续地运营下去，如何移植一款产品的成功经验从而创造一系列的成功产品，却是一个相当难的问题。
这里，我想跟大家分享一下我的思考。这些思考来自腾讯14年来的经验和教训，希望对大家能有所帮助。在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是“灰度”。
我很尊敬的企业家前辈任正非也曾经从这个角度有深入思考，并且写过《管理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是内部管理上的妥协和宽容。但是我想，在互联网时代，产品创新和企业管理的灰度更意味着时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。
那么，怎样找到最恰当的灰度，而不是在错误的道路上越跑越远？既能保持企业的正常有效运转，又让创新有一个灵活的环境；既让创新不被扼杀，又不会走进创新的死胡同。这就需要我们在快速变化中找到最合适的平衡点。互联网是一个开放交融、瞬息万变的大生态，企业作为互联网生态里面的物种，需要像自然界的生物一样，各个方面都具有与生态系统汇接、和谐、共生的特性。
从生态的角度观察思考，我把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括7个维度：
分别是：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。
这里简短与大家一一探讨：
需求度：
用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度
大家可能认为说用户有点老生常谈，但我之所以在不同场合都反复强调这一点，是因为最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。
产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。
腾讯也曾经在这上面走过弯路。现在很受好评的QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的？在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。
我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。
现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。
速度：
快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本。
我们经常会看到这样几种现象：
有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。
这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。
我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。
所以，这里讲创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。
灵活度：
敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要
互联网生态的瞬息万变，通常情况下我们认为应变能力非常重要。但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早的预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争的同时，企业本身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型企业里面应该成为常态。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业，社会化企业那么简单。互联网企业及其产品服务，如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。腾讯在2011年之前，其实已经开始有这方面的问题。此前我们事业部BU制的做法，通过形成一个个业务纵队的做法使得不同的业务单元保持了自身一定程度的灵活性，但是现在看来还远远不够。
冗余度：
容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功
仅仅做到这一点还不够。实际上，在产品研发过程中，我们还会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？
我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年以来，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。
开放协作度：
最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新
互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。
对创业者来说，如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问题。以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。但平台创业的趋势出现之后，大平台承担起基础设施建设的责任，创业的成本和负担随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。
对我个人来说，2010、2011、2012年以来，越来越意识到，腾讯成为互联网的连接者也就是帮助大家连接到用户以及连接彼此方面的责任、意义和价值更大。在这个过程中，我们要实现的转变就是，以前做好自己，为自己做，现在和以后是做好平台，为大家而作。互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。
对腾讯来说，我对内对外都反复强调我们作为平台级企业一定是有所为有所不为。现在肯定还有许多不尽人意的地方，我们也希望通过各种渠道，听听大家对如何经营好开放平台的意见和建议。这绝不是一个姿态，而是踏踏实实的行动力。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。
在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，将是灰度创新中一个重要的方向。
进化度：
构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力
这一年来，我也在越来越多地思考一个问题：一个企业该以什么样的型态去构建它的组织？什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创新灰度。
进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。
我想举一个柯达的例子。很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。
为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。
要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。
创新度：
创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。
创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。
互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。腾讯最近的组织架构调整，就是为了保持创新的活力和灵动性，而进行的由“大”变“小”，把自己变成整个互联网大生态圈中的一个具有多样性的生物群落。
我相信每一个创业者都怀有一个成功的梦想，我与大家分享的是腾讯14年互联网实践的一点体会。它肯定是不完整的，但它同样也遵循“小步快跑”的灰度法则，需要一步一步去完善，大家可以继续发挥和探索。我希望的是，腾讯不仅是能让大家赚到钱的平台，更能成为业界一起探索未来、分享思考的平台。以后每年，但凡在创新方面能有所心得，我都会跟大家一起分享。...
08 10 月, 2018
Kurt Delbene于1992年加入微软。作为微软的元老级和传奇人物，他在加入微软之前曾是麦肯锡的管理顾问，主要为技术公司提供业务战略和策略咨询；他还在AT&T Bell实验室担任软件开发和系统工程师，主要负责图形图像软件和网络交换系统。Delbene是芝加哥大学的MBA以及斯坦福大学的理科硕士、Arizona大学的工程学士。
进入微软前的理工科和MBA背景，以及管理咨询公司和AT&T Bell实验室的软件工程师经历，让Kurt Delbene后来的人生大放异彩。加入微软后，Delbene先后在多个Office产品开发团队工作中，包括曾任Microsoft Outlook团队的总经理、Microsoft Exchange开发事业群主管、Microsoft System部门的事业群主管。随后，Delbene升任掌管整个Office开发团队的高级副总裁。2010年到2013年，Delbene任微软Office部门的总裁，全面负责产品开发和市场推广。
2013年12月到2014年7月，Delbene短暂离开微软，任美国卫生与公共服务部（HHS）部长的高级顾问，帮助奥巴马政府的Healthcare.gov渡过难关，同时兼任白宫与HHS高层之间的协调员。Delbene于2015年4月回归微软，负责微软公司整体的公司战略。2017年7月，当时的微软CIO Jim DuBois离任，由Delbene接手。从此，Delbene既负责公司的业务战略也主管公司的内部运营和IT，真正做到了IT与业务的二合一，由此开始了微软自己的数字化转型之旅。
今天，Delbene的职务是微软首席数字官以及公司战略、核心服务开发与运营执行副总裁（Chief Digital Officer and Executive Vice President of Corporate Strategy,Core Services Engineering and Operations）。“这是微软有史以来最长的一个职务名称了，”微软Azure的公司副总裁Julia White在2018年9月底的微软Ignite & Envision大会•微软数字化转型分论坛上笑说，与她对话的正是Kurt Delbene。
Delbene表示，之所以叫核心服务（Core Services）而不是Microsoft IT，是因为IT既业务、业务既IT，微软IT部门不再是支持服务而成为了微软的核心服务。为什么会这样？Delbene讲述了他领导的微软数字化转型故事。
“一年半前Satya来找我，他当时说微软自己的核心系统很古老，而微软正在刷新成为新技术公司，他想通过微软自身的数字化转型，把公司的内部运营和流程转变为数字化转型的范例。”于是，Delbene就开始着手一手抓公司业务运营、一手抓公司IT，开始了微软自身的数字化转型之旅。“为什么叫核心服务（Core Services）呢？举例而言，微软Azure团队负责开发产品并对外销售，而我们则通过内部运营来驱动微软的成功。”
在Delbene接手首席数字官之前曾有一个微软CIO的职务，但Delbene并不想继承CIO这个头衔，因为运营数字化与内部IT并不是一回事。于是，他思考如何展开微软自身的数字化转型工作。Delbene开始重新审视微软自身的16个核心流程，并把产品化思路引入了核心流程的再造。什么是产品化思路呢？首先就要对每一个核心流程设置一个愿景，也就是把产品愿景引入核心流程的改造——每一个流程在端到端的数字化过程中到底要实现什么？微软的数字化，到底意味着什么？
定义愿景、定义发布路线图、定义成功指标，这就是微软核心流程的数字化再造过程。“外界认为微软是一家现代化的公司，那么微软自身的运营流程就是一定是现代化的，那就大错特错了”，Delbene回忆他刚接手微软数字化转型工作时的情况。作为一家已经40年的公司，微软的运营流程还相当的“古老”。当时，微软CFO Amy Hood告诉Delbene，如果想要重新改造核心运营流程，就要到区域运营中心去看一看情况。于是，Delbene就到微软的三个全球业务运营中心去了解情况。
以微软经常与客户签署的软件许可企业协议（Enterprise Agreement）为例，当时这些协议都是打印的方式处理，签字盖章后再扫描成PDF文档，相当于还是物理形式的文档。当Delbene了解到这种只是扫描为PDF文档的所谓“数字化”后，还是相当震惊的。于是，他着手端到端的改造这个核心流程：从客户与微软打交道开始到采购、从了解采购的内容到不断获取运行的情况、再到客户支持服务，整个流程全部数字化和现代化。Delbene跨整个微软组织和部门，调度了所有与这个流程相关的人员到一起，研究到底如何端到端的实现整个流程的数字化和现代化。“
“对流程设置一个愿景，围绕这个愿景把所有相关人员集中到一起，把愿景告诉大家，让所有人对如何实现这个愿景提出建议和意见，我们一起想办法实现这个愿景。”Delbene强调，这与传统内部IT的做法完全相反。以前，内部IT只是支持业务部门的想法，业务部门提出需求，IT部门负责技术实现。而现在，则是由数字化内部运营团队提出未来业务流程的愿景，业务部门要配合共同创造未来业务流程。
其中的阻力可想而知。以前是业务团队主管业务运营和流程，现在是数字化内部运营团队要主导业务运营和流程，Delbene回忆说有的业务团队负责人可能几个月都不会同意数字化内部运营团队提出的新愿景和计划。怎么办？“那就坐下来谈，就像开发一个产品一样，当然也涉及到文化变革。”
首先要对被改造的流程有一个愿景，任何与这个愿景相冲突的事情都需要让位。其实，流程即产品，每一次流程改造就像发布一个产品一样。Delbene举例，他与核心运营平台中负责网络的同事交流。Delbene问，“你如何看我们网络中的路由？”该同事说，每隔三年的产品生命周期就会重新更新路由器。Delbene又问，“你对我们的网络有什么愿景或期望？”该同事说，“哇！从来没有人问过我这个问题，我觉得从安全角度来看，应该彻底去掉内网！”因为只要有企业内网，就会有安全漏洞。“最好的方式就是直接利用互联网，把内网缩小到只容纳所有不能直接连网的，最后连这部分也要去除掉。”Delbene强调。
在与业务部门交道的过程中，难免出现业务部门争抢资源、争抢注意力、不停提出各种要求的混乱情况，怎么办？Delbene说，这就像产品开发一样。在产品开发过程中，不断会有人提出要加这个功能、要加那个功能，到底如何平衡？可能要研究用户的人格，不同的人格在使用产品过程中会有什么样的需求、什么样的优先级，对这些统一收集后再处理。流程改造过程也是一样，当业务部门提出新的要求时，就要坐下来一起商讨，新的要求对于实现愿景来说是否有价值，以及重要性和优先级如何等。
“有一个经验，就是‘极端优先级’，也就是只有一个最高优先级，也只有一个次要优先级，不能同时有两个次要优先级。如果同时出现两个次要优先级，就要强制再分出优先级。这样当所有相关人员看到清晰的优先级以及主导者对优先级的前后一致管理时，就比较容易做出妥协。”Delbene分享他在帮助Healthcare.gov时的经验。
在微软的数字化过程中，参考了不同的同类型技术公司的组织方式：有的技术公司仍强调集中化的运营管理；有的技术公司是原生的互联网公司，强调产品团队也负责内部运营，也就没有专门的IT和运营团队。微软的数字化转型，选择了集中一些运营流程由内部运营团队负责，而一些与业务直接相关的运营和流程则由产品团队负责，内部运营团队则紧密与产品团队合作。
数字化转型过程中，每家公司都将成为软件公司，而其中的矛盾在于如何在组织内部培养软件开发的能力。这其实对于数字化转型团队来说极具挑战，相当于内部运营组织也要具有软件开发的能力，这样就能以产品化思维来改造内部运营流程，而开发出来软件既可以服务于内部运营流程，也可以成为产品团队的软件产品。
正因为当每家公司都成为软件公司后，内部运营与对外产品之间的界线越来越模糊，微软的数字化内部运营团队也按着公司产品的划分，分为了五大运营团队，直接向Delbene汇报。这些数字化的内部运营团队，也是由软件开发人员、程序主管、网站可靠性工程师组成，就跟在Azure做开发是一样的。
所以，微软的数字化内部运营团队，一部分职能与公司的产品团队相一致、一部分职能是与各涉及人员的战略决策研讨、一部分职能是网站可靠性以及服务水平协议保证，按月度进行网站可靠性和服务水平的评估，对所有发生的系统事故与事件进行分析，就像产品开发团队那样。
微软数字化内部运营团队的预算来自哪里？过去的内部IT，预算是由业务团队提供，因此内部IT团队通常会被牵着鼻子走。而且每一次预算的规模都不一样，这就很难投资内部团队的人力资源，经常转向外包的方式。但外包的问题，在于有限的可靠性和可依赖性。此外，业务部门的投资，不仅仅是要建一个系统，而是要帮助实现某个功能，双方的合作也以共同的愿景为前提。而不同部门的预算规模也不一样，例如HR的预算就比较有限，但HR又属于整个公司里优先级高的部门，如果还像过去内部IT那样组织和管理预算的方式，就很难从一个部门抽调预算来支持HR。于是，Delbene在微软CFO Amy Hoody的支持下，把所有部门的内部运营预算都统一起来管理。这里要说明的是，Delbene手里的预算，每年都是持平的，这给了Delbene一个可以跨年度规划的预算框架。
在Delbene的领导下，微软数字化内部运营团队把资源从外包调整到雇用全职员工，也就是所谓的内包（insourcing）。在外包方面，越核心的业务越不能外包出去，能外包的都是边缘业务，这就是Delbene更倾向内包的原因。现在，微软的数字化转型正大量雇用开发人员，在这个过程中也注意不对成本造成影响，比如去掉两个外包人员再增加一个内包人员。除了DevOps人员外，微软数字化内部运营也雇用研究用户体验、设计人员和用户调研的人员，也雇用基于Azure的数据治理、管理与分析人员、算法建模人员、机器学习人员等。微软数字化内部运营团队还深入到高校等招募场所，向年轻一代和大众传递微软的数字化新形象，这也有助于其它微软团队的招聘。此外，微软数字化内部运营团队也是培养最终合格的微软开发人员的“孵化器”，经过微软数字化内部运营团队的锻炼后，将能够成为合格的微软开发“正规军”。
微软数字化内部运营已经有95%运行在Azure上，因此微软数字化内部运营也成为了Azure等产品的试金石，这就是所谓吃自己的狗粮。微软数字化内部运营也同时采用第三方的产品，并向微软的产品团队推荐好用的第三方产品体验，推动微软产品的进步。例如，在企业安全的愿景下，微软数字化内部运营团队把内网的密码登录方式，改为了基于生物特征的身份管理，这样就算去掉内网而全部采用互联网的方式，也可以保障企业的安全。因为很多情况下，员工设置的密码高度雷同，也很容易被恶意获得和使用。为了推进微软员工使用生物特征而不是密码的方式，微软数字化内部运营团队还追踪员工的安全登录行为，鼓励向生物特征的身份管理转换。微软的内部数字化实践，也成为了向客户展示的数字化转型故事。
前面提到，95%的微软内部流程已经运行在Azure之上，但这不是一夜之间发生的，而是一个迁移的过程。首先，微软数字化内部运营团队把向Azure迁移视为去除原有老旧系统的好机会，同时提供了现代化的APP应用作为替换品。微软数字化内部运营团队逐一找到老系统的内部用户，向他们推荐同时并存的基于云的新系统，一个一个转换到新系统里，这样老系统的用户越来越少，直到自然而然的停用。当然，也有小部分“顽固”系统确实无法迁移，最终会被强力终止。
在向云迁移的过程中，到底是直接把原有系统搬到云上，还是重新设计一个新系统？一个基本的原则是，那些很少会用到的流程和那些只是偶然会用的流程，会被重新设计成基于PaaS的应用，因为这些应用是用云量起伏的重要影响因素。而那些常年使用的流程，会从基于本地的虚机向云上虚机迁移，特别是那些已经超过本地虚机上限的流程，将按优先级尽快迁移。即使是SAP负载向云的迁移，也能在最多18个月内完成。
在整个数字化转型的过程中，如何得到业务部门的信任？一定是基于愿景的领导方式：与其业务部门跑过来说要做这个要做那个，不如主动出击到业务部门那里，告诉他们将如何改造中央运营组织，需要他们如何配合，这样就把业务部门的优先事项与改造中央运营组织相结合起来了。在整个微软的数字化转型过程中，都采用了敏捷开发的方式，设定了新流程发布路线图，以2-3月为一个开发冲刺周期，即便是SAP流程的改变也是以冲刺周期为期限，这样就让业务部门看到了交付成果的意愿。当数字化内部运营团队开始交付一个又一个的数字化流程时，就赢得了业务部门的信任。
Satya也在公司内部强调数字化转型对于微软的重要性，Satya在多个场合强调微软自身的数字化转型是一个全公司高度的重要工作，这样也就获得了整个微软高管团队的支持。
“我们要从根本上改变微软的运营方式，这让很多人非常兴奋，数字化转型团队的团员往往自动充当‘鼓吹手’，这就是草根创新的力量。”Delbene回忆说。此外，微软的数字化运营也改变了传统IT的文化。传统IT的文化是IT部门对IT系统负责，不愿意轻易改变系统。而在微软，数字化运营团队要广泛听取内部用户的意见，不断改进数字化的流程和系统。
微软整体的数字化转型概览：
今天，所有企业和组织都在寻求如何适应数字化转型带来的颠覆。每个行业和机构都必须要进化其业务和技术领域，以创新新的竞争力和新的商业价值。微软也不例外，微软正深入投资数字化转型。
产品：现代，微软的很多产品都是在线服务，像Windows as a Service、Office 365和微软Azure，这些产品都是持续交付的周期，而不再是多年期的版本发布模式。
...
30 9 月, 2018
今天，即将迎来20周岁生日的腾讯，正式启动新一轮整体战略升级。
我们在连接人、连接数字内容、连接服务的基础上，将进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合，并推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。
伴随战略升级，腾讯公司的组织架构在时隔6年后迎来新一轮的优化调整，在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合。
既保持深耕垂直领域的优势和特点，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；又突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。新的六大事业群，将以更清晰、更坚定的路径连接未来。
与此同时，腾讯将成立技术委员会，通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。腾讯预期未来可将内部开源成果开放给产业，为整个行业的技术研发人员营造更好的环境和氛围。
腾讯也将持续投资于未来前沿基础科学，继续加大对AI实验室、机器人实验室和量子实验室的投入。
新的广告营销服务线也是此次战略升级的一部分，由原社交与效果广告部与原网络媒体事业群广告线组合而成，它将以更协同的方式结合社交、视频、资讯以及其它富媒体资源，充分发挥腾讯资源特色与优势，为客户创造更大的价值。
腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾表示：
此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级，互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。作为一家以互联网为基础的科技和文化公司，技术是腾讯公司最坚实的底层基础设施，面向AI以及即将到来的5G时代，腾讯将以技术为驱动引擎，探索社交和内容融合的下一代形态。
连接延伸，互联网下半场向产业互联网升级
新成立的云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，推动产业的数字化升级。
自2010年开始，腾讯就确立了开放战略，专注做“连接器”，在移动互联网快速发展的大背景下，通过社交平台、内容平台、支付平台以及技术能力，与众多合作伙伴一起，创造性地连接了人与人、人与数字内容、人与服务。
消费互联网的发展已经硕果累累，互联网即将转入下半场。腾讯公司总裁刘炽平表示，产业互联网是互联网下半场的关键词，通过数字技术为产业升级，把消费者和产业对接起来将创造巨大的社会和产业价值。
在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接；而在下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。
多年来，腾讯已经在云、支付、AI、安全等诸多技术领域积累了深厚的能力。目前，腾讯云已经有2000多个合作伙伴，行业解决方案超过六十种，助力各行各业打造自己的超级大脑，在政务、医疗、工业、零售、交通、金融等领域都创造了大批数字化转型成功的案例。未来，腾讯将以更开放的心态推动产业升级和生态繁荣，也为用户创造更多元化、多场景的优质服务。
不仅如此，新成立的云与智慧产业事业群，将聚合公司在各个相关领域积累多年的领先能力，整合包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品线，帮助医疗、教育、交通、制造业、能源等行业向智能化、数字化转型。
我们认为，由消费互联网到产业互联网的升级，是连接战略的自然延伸，也是搭建新一代智能产业生态的未来路径。
腾讯除了在传统意义上的企业级市场积累了大量的技术和能力，更为得天独厚的优势是，腾讯的微信和QQ两大社交产品拥有广泛的用户基础，从而成为连接消费者与商业服务的桥梁。
技术驱动 深化内容平台融合以及社交与内容的互动
腾讯此次战略升级的另一大重点，是社交平台、内容产业和技术的深度融合。
新成立的平台与内容事业群（PCG，即Platform and Content Group），将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组。
提供高质量、有价值的内容，一直是腾讯在追求的目标和优势所在。凭借对内容的深度理解，腾讯已经在新闻、视频、文学、音乐、动漫、体育等多个领域取得领先优势。
其中：
腾讯新闻是用户选择度最高的商业类网络媒体平台；
腾讯视频通过持续的内容创新，发展成为国内最大的视频平台；
腾讯体育通过对NBA等诸多体育赛事的精细化运营和直播，跻身国内互联网第一体育媒体平台；
微视等短视频产品奋起发力，成为行业有力竞争者；
腾讯影业和腾讯动漫坚持IP培育和衍化的道路，前者正在通过搭建开放的内容生态平台，成为中国影视行业的重要发展力量，后者已经成为中国动漫产业的旗舰级平台，他们与腾讯领先的游戏业务、电竞业务，共同构成新文创矩阵的重要组成部分。
而深耕社交的腾讯，微信、QQ、QQ空间、应用宝、浏览器等是中国最大的社交网络及流量分发平台，能为创新产品提供最有效的用户触达。
在新的架构下，PCG集聚了QQ、QQ空间以及多个流量平台和内容平台，这将为内容生态创造更好的生长环境；而技术将作为最坚实的底层基础设施，成为内容生态的创新驱动力。
一方面，内容将有助于丰富和提升平台的用户价值，是平台对用户的“磁力石”；另一方面，各大平台也大大激发了内容的传播效力，成为了内容流转的“放大器”。
这种双向赋能的效应，加上技术的创新研发和应用，将爆发出惊人的能量。腾讯在音视频等多媒体底层技术以及人脸识别、机器写作等人工智能领域突飞猛进，也将为内容产品形态的创新提供有力的技术支撑。
每一次带宽的升级，都将带来数字内容产业的一次“变革”，新的平台与内容事业群，是面向AI以及即将到来的5G时代的前瞻性布局。通讯技术从3G升级至4G时，已推动数字内容由文字向图片、视频等全新的形态跃进式发展；而5G时代将迎来直播、长视频以及个性化内容生产的大爆发。
拥有社交和内容融合发展，以技术为驱动的新事业群，将成为腾讯在“社交+内容”融合创新的试验场和新引擎。
三次升级，始终保持进化基因
腾讯成立至今，始终保持着自我进化的基因，先后经历3次重大战略升级和架构调整。
2005年升级为BU（Business Unit）事业部制，使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同，单一的社交产品变成为一站式生活平台；
2012年升级为BG（Business Group）事业群制，确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级，并通过科技技术 “连接一切”，为亿万用户提供优质服务的同时建立起了开放生态。
此为第三次战略升级，是腾讯由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化，也是对自身“连接”使命和价值观的传承。
腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾表示，我们不只是要专注眼前的业务，更要立足于长远发展。战略升级的同时，腾讯将继续加强前沿科技的研发。
“我们需要时刻保持清醒，充满危机意识和前瞻性，才能引领腾讯进入下一个时代”，腾讯公司总裁刘炽平表示，“连接一切”是腾讯的战略目标，“通过互联网服务提升人类生活品质”是腾讯铭记于心的使命，它们是腾讯不断进化的动力。在互联网的上半场，腾讯储备的经验和优势将成为迎战互联网下半场的利器，但同时腾讯必须以“计分表重新清零”的心态，谦卑又进取地面对新旧产业和互联网的融合趋势，主动进化，扮演好“连接器”和“生态共建者”的角色。
今年11月，腾讯即将迎来20周年生日。
刘炽平表示，无论是外界的建议和鞭策，还是内部的思考和进化，都将是腾讯20周岁收获的最好礼物。...
30 9 月, 2018
如今，星巴克为了保持在中国市场上的地位，与阿里巴巴开展了多方面合作，以求更进一步。作为后起之秀的瑞幸咖啡，又将怎样对待这种竞争行为。
目前，星巴克已经与阿里巴巴建立起一种“新零售”形式的战略伙伴关系。通过此种方式，他们已经快速进入了数字中国和消费中国的前沿，为人称道，令人赞叹。然而，这对瑞幸咖啡而言却真的是个坏消息。
阿里巴巴和星巴克的协议已经宣布包括以下三部分：
1) 与饿了么合作，推出外送服务。
阿里巴巴的新闻稿表明：“借助饿了么的点餐平台，2018年9月在北京和上海试推行外送服务，在2018年年底前将外送服务推广到30个城市的2000多家门店。”
星巴克表示，外送很重要，但并非致胜法则。外送对于今日中国的食物和大部分其他事物而言，是经营需求。例如，上周我在北京大学用手机点了瑞幸咖啡，12分钟内就送达了。
星巴克在提供外送服务方面较为落后，因此与饿了么的合作填补了其经营上的空白。但外送并非致胜的决定因素，交易量也不大。
2) 星巴克入驻盒马门店。
新闻稿还表明：“与阿里巴巴的盒马超市合作……为满足星巴克外送订单需求，专门设计创建了‘星巴克外送厨房’，进一步提升了外送能力，同时保证‘第三空间’的最佳店内客户体验。”
此举更加重要，并且将可能很快推行。阿里巴巴的盒马超市正全面推出多种服务，集合超市、零售服务和物流/外送中心等多种特征。这些门店销售新鲜水果，供应晚餐，在你等待时提供美容服务，协调在门店和网上订购物品的快速送货上门。在这些盒马超市中正上演着“新零售”中许多最炫酷的创新。
因此，星巴克柜台和外送厨房入驻这些门店（每家门店外送服务半径为3千米）可以极大地增加星巴克服务、外送和取货的影响区域。迅速将星巴克纳入阿里巴巴正在从事的许多最新潮事务中。
3) 联合开设虚拟星巴克门店，打造个性化无缝对接的线上-线下消费者体验。
当我第一次听到这项协议的传闻时，我以为主要与外送服务相关（第1点），这并不是什么新鲜事。但我也认为可能会有颠覆性的方案，其中一种方案是将星巴克全面纳入阿里巴巴的生态体系中——使用他们的客户、数据和数字工具。星巴克有可能成为阿里巴巴在零售咖啡领域开辟“新零售”的关键合作伙伴。
对我而言，这一颠覆性的方案才是该协议的要旨所在。
对此，这份新闻稿表明：“联合开设史无前例的虚拟星巴克门店，向客户提供更加个性化和无缝对接的数字体验。”
哇。这有可能是颠覆性的方案。
这意味着在零售咖啡领域将线上和实体资产完全整合，打造统一的数据驱动的客户体验。这一方案将星巴克大量实体店影响区域与阿里巴巴的线上生态系统相结合。并且通过他们使用的“个性化”（意味数据网络效应）和“无缝对接”等词语，你可以看到他们正在全面推行“新零售”方案，整合线上和实体资产。
这一点对瑞幸咖啡而言真是一个坏消息。它一方面要与星巴克的实体店竞争，同时还要与阿里巴巴的数字店竞争。
那么，瑞幸咖啡应该如何做呢？
在这一协议达成之前，我曾经写过一篇关于瑞幸如何能打败星巴克的文章——主要列出了以下三种方法。
1. 复制小米：低成本打造一个奢侈品牌，成为一家潮流公司。
2. 复制阿里巴巴：建立一个咖啡“新零售”生态系统，成立连锁店。
3. 与阿里巴巴或京东/腾讯合作：成为他们生态系统中零售咖啡的组成部分。
星巴克基本通过践行方法3与阿里巴巴建立了合作关系。我认为方法2现在已经不适用了。你无法与和阿里巴巴联手的星巴克争夺核心客户。那么瑞幸只能采取方法1或方法3。
1. 复制小米：低成本打造一个奢侈品牌，成为一家潮流公司。
小米的产品非常接近苹果的iPhone手机，但价格更加低廉，而且营销方式非常新潮。他们通过降低成本生产奢侈产品，并将其推向一个更加广阔的市场。
这对于瑞幸而言是一种可靠的方法，因为它不要求瑞幸争夺星巴克的业务。并且我认为这一直是他们的主要战略。
他们提供类似于星巴克的“产品+体验”，但价格却降低了20%。“大众市场的星巴克”方案可能奏效。然而，这会要求他们具有更低的成本结构。小米可以借助中国廉价的制造业实现这一目标。
2. 他们应该尽快与京东或腾讯合作。中国的数字巨头目前正在争相建立新零售的基础设施。他们正在快速进军超市、百货商店、便利店和杂货铺，并且竞争十分激烈。
既然星巴克已经和阿里巴巴合作，那么瑞幸可以和京东、腾讯或沃尔玛合作，成为他们零售咖啡的基础设施。我认为这是他们目前为止的最佳行动方案，他们应该已经对此展开过讨论。单是与微信合作就可能为他们快速不断增加的门店带来大量的客流量。（注：瑞幸已经宣布他们今年将开设2000家门店。）
以上就是我的看法。总而言之，这对我们咖啡爱好者而言是极好的消息。我期望风险投资人和数字巨头在接下来的一年左右能让我喝上更加廉价的咖啡。
作者：Jeffrey Towson（他是北京大学光华管理学院投资学教授。）...
30 9 月, 2018
（来源：秦朔朋友圈）
对于马云宣布一年后卸任阿里巴巴董事局主席，张瑞敏并不感到吃惊。因为两年多前马云带领湖畔大学学员到海尔集团参访时，用的身份是湖畔大学校长，探讨的问题是文化、管理、接班等等，和具体运营事务已经没有关系。
那是2016年7月28日，张瑞敏为湖畔大学一行授课的题目叫《管理百年》，他首先定义了管理，管理就是通过管理方法使管理者与被管理者能协同完成目标，管理的三要素是管理主体、管理客体、管理方法；然后从亚当·斯密的分工理论讲到法约尔、泰勒、韦伯这三位古典管理理论先驱，以及对中国企业管理有相当影响的戴明环（PDCA）、六西格玛、平衡计分卡和企业再造的理论。他说，管理存在各种悖论，只要实用就好，管理最重要的是与时俱进，没有最终的答案，只有永恒的追问。
马云说，每次跟张首席交流对我来说是很有帮助的，他一年要看100多本书，我特别钦佩。张瑞敏是干企业的专家，海尔就是这么一点一点干出来的，没有强大的乐趣，没有强大的热爱，不能挡住诱惑，那是做不到的。
马云也谈了他对管理的看法，“管是管人、管文化，理是理制度、理模式。我的职责就是把人给管好，人最佳的管理方法是什么？就是用文化去管好。”
马云和张瑞敏都谈到了变革。马云说，阿里巴巴的变革是尽量不颠覆自己，而是在每一次曲线往上升、看来还要更往上升的时候，就要开始变了，“我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要到下大雨去修屋顶”。
张瑞敏在海尔的变革则像一场颠覆。他说：“海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点，快一点，重要的是执行力文化。但现在执行力文化变成了创业文化，不是我要你往东走往西走，而是你自己要找到走的路，很多人就茫然了。原来海尔也是科层制组织，前些年我们把1万多名中间管理层去掉，要么创业，要么离开，原来的金字塔式结构一下子变成了平台，这个平台只欢迎创业。”
两年之后，马云宣布一年后不再担任阿里巴巴董事会主席。他在公开信中说：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的业务、规模和已经取得的成绩，最了不起的是我们已经变成了一家真正使命愿景驱动的企业。我们创建的新型合伙人机制，我们独特的文化和良将如潮的人才梯队，为公司传承打下坚实的制度基础。事实上，自2013年我交棒CEO开始，我们已经靠这样的机制顺利运转了5年。”
马云正在往后。将更多精力用在教育等公益领域。
张瑞敏则努力向前。每周他都亲自参加“人单合一”变革的两三次具体推进会。单就青岛海尔（600690.SH）和海尔电器（01169.HK）两家上市公司的业务和海尔体系内的运作来说，他麾下早已兵强马壮，不需操心。但他的愿景远不止于此。如果说马云的愿景是“让天下没有难做的生意”，张瑞敏的愿景是在21世纪创造一个“让组织永远充满活力”的新管理范式。他不仅要将“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的模式在海尔落地生根，还要向全社会开放，让海尔模式社会化、全球化。他心系未来，对未来之局、之势、之模式，凝聚了无数心血，一刻不停，只能向前。
马云往后，是一种境界，一种信心。张瑞敏向前，是一种精神，一种追求。
在某种意义上，张瑞敏的工作更难。互联网是传统商业的天然颠覆者，马云是天生的创新者，而张瑞敏需要将海尔这个科学管理时代的制造型企业，变成互联网经济时代的创造性平台——
过去组织中“唯有上级”的下级，现在是“唯有用户”、和用户交互的小微自主经营体；
过去的科层制管控结构大大瘦身，变成服务平台，要依靠各种小微对服务的采购才能证明其存在的合理性；
更重要的，无论是服务平台（如原材料采购、财务金融、生产制造、销售渠道、物流配送、售后服务）还是小微经营体，都是向全世界开放的。用张瑞敏的话，海尔正在做的是“创客公地”，向社会开放海尔的资源，开放机制创新的土壤，呼唤利益攸关各方共建共享共赢；海尔真正的武器就是创业和创新的精神，作为平台的海尔还只是一个初生的婴孩，一轮初升的朝日。
张瑞敏的海尔史，上半场创造了一个世界级家电名牌，下半场创造了一个独创性管理模式，也就是“人单合一”。上半场功成名就，下半场自我颠覆，“去海尔化，留海尔魂”。他的努力不仅让海尔不断焕发新的生机，也引起了全球管理学界的极大兴趣。
量子管理的创始人丹娜·左哈尔（Danah Zohar）多次到海尔调研。她说，要应对充满未知、复杂性和不确定性的未来，商界领导人必须跳出“牛顿式思维”，跳出“静态”、“不变”，拥抱“动态”、“变化”的“量子思维”。在“量子化组织”中，没有稳定的官僚阶层，组织中的每一个人都通过自己的行为与其他人产生互动，相互影响，带动发展，每一个人都是领导者。虽然不断快速发展的现实会让人们感到不可预知的恐怖感，但也蕴涵着“量子化组织”的巨大机遇。
左哈尔认为，海尔的变革让成百上千个“单位”变成了成千上万个创业体，有了成千上万个CEO，“张瑞敏使每一个小的部门变成了一个小的企业。海尔公司的这种结构性变化，提升了公司运营的灵活度，这一机制也大大降低了公司的风险，提升了每个人的工作空间和创新能力，让他们成为特殊的‘能量球’，集体发挥创意，‘由下而上’地为公司注入源源不绝的动力。”
海尔演变成创业平台的过程，也是和用户越来越接近的过程。“人单合一”，“人”是员工，“单”是用户价值，“合一”是指员工价值的实现寓于用户价值的实现之中。有单才有人，单在人在，单散人散，单不是分配来的，是和用户互动中发现的，是靠不断创新的产品和服务在市场竞争中争来的。“人单酬”是一个闭环，每个小微的“酬”来自用户评价、用户付薪。目前，海尔产品的“不入库率”已经达到71%，这意味着70%的产品生产时就已经有明确的“单”，只有不到30%的产品再通过传统渠道进行分销。“人”能发现好单、高单、新单，就能“分享超利”。
由于“人单合一”，每个人以用户为目标，传统的从研发到营销的串联过程变成了并联交互过程，小微自组织内部的研发、生产、营销等角色协同工作，平行工作，共同创造用户价值。每个人都知道，用户是唯一领导，如果不认可产品，无论哪个环节出问题，整个小微都要承担损失。
张瑞敏曾经用“量子纠缠”来比喻“人单合一”的合的力量。他说量子纠缠就是很远距离的两个量子之间互相有感应，像人照镜子，你做什么动作，镜子里和你也一样做什么动作，“我们现在需要把企业变成一种量子纠缠，‘人单合一’就是用户做什么动作、有什么要求，员工马上反应”。
张瑞敏跨越了两个时代，压力、矛盾以及探索本身的不确定性纠缠着他，但因为坚信“没有成功的企业，只有时代的企业”，因为坚信“只有自以为非，才能自我超越”，他义无反顾。
今年9月20日，第二届人单合一模式国际论坛将在青岛举行。和去年相比，张瑞敏心里有两件事很踏实，一件是海尔收购的GEA（通用电气家电）通过试行“人单合一”成效明显，一件是张瑞敏倡导了几年的“后电商时代”的三生体系（生态圈、生态体系、生态品牌）已经有了一些具体成果。
GEA有120多年的历史，在海尔2016年并购之前，收入下滑，利润增长微乎其微。海尔进入后发现GEA整个管理还是线性的，研发、制造、销售是串联关系，谁也不管谁，部门之间互相不通。张瑞敏说，第一步，能不能让GEA的产品不要成为孤儿、也就是“无人负责的产品”？所有和产品相关的部门应该连成一个整体，串联变成并联，大家都为创造用户价值努力。如果努力有了效果，大家可以分享一部分利益，而不是像现在这样拿着固定的科层制工资，干好干坏一个样。
GEA员工问：“兼并我们后，你们要怎么领导我们？”张瑞敏的回答是：“我是你的股东，但不是你的领导和上级，你的领导和我的领导是同一个人，就是用户。”“人单合一”模式融入GEA后，改变了工作流程，提升了效率，2017年增速创10年最高。2018年半年报显示，在美国家电市场负增长0.1%的背景下，GEA逆势而上，实现美元收入增长11%。
《财富》杂志采访张瑞敏，说国际化并购失败率80%多，你们对GEA一个人都不派，为什么会做好呢？张瑞敏回答：“就像你们西餐的沙拉，每一盘沙拉里的蔬菜都是各式各样的，但有一样是统一的，就是沙拉酱。我们的沙拉酱就是‘人单合一’。”
“后电商时代”是张瑞敏2015年前就提出的一个概念。他说电商只是交易平台，有无数商品让顾客自己去挑，而物联网时代的平台应该是交互平台，用户提出自己的要求，最后获得个性化定制。在电商时代，平台上很多厂家因为打价格战不赚钱，而交互平台上所有利益相关者一起创造用户价值，能够实现共赢。
海尔打造的“后电商时代”的物联网交互平台，既是包括线上店、线下店和微店“三店合一”的社区，也是包括用户、设计方、供应链企业、制造方、营销与服务方等多方在内的平台。社区加平台和利益相关方，形成一个生态圈，产生生态收入，创造生态品牌。
海尔交互平台上有一个“顺逛”，它是一个把海尔内部所有并联节点打通，外部吸引微店主和线下店加入，可以对智慧家庭周边产品实现全需求满足的社群平台。今年7月16日，通过“顺逛”内“头号社群”的活动，有用户提出“红酒开瓶后一次性喝不完，该怎么办”，随后就有用户提出开发375毫升的小支红酒的创意，当天转发评论和点赞的有3.5万次。在平台上注册的资源方北京龙徽酿酒公司立即表示可以满足这一需求，不久，定制款“小支红酒”在顺逛平台和酒知道平台首发，3000瓶22分钟售罄，是在某电商平台上单日最高销售记录的3倍。而随着中秋节临近，有用户提出小支桂花陈葡萄酒的需求，他们已经开始迭代新的产品。
海尔“云熙”洗衣机也是用户通过社群交互，发布需求，形成创意，设计资源方提供解决方案，方案成型后再与用户进行交互，确定是否量产，用户预订后再生产，按需定制。“云熙”一代上线后实现了超过15万台的预售量，短短一年多时间产品三次迭代。依托洗衣终端，海尔从2015年10月起在首都师范大学进行共享洗衣模式的探索，逐渐从“校园洗”扩展为“社区洗”，用户可通过APP、支付宝、微信服务号远程下单，随时预约，也可以了解洗衣终端设备的使用情况，操作全程可视化。因为洗护共享，一台洗衣机的使用效率提高了近10倍。目前，海尔“社区洗”共进驻学校、酒店、社区等场所超过1500家。通过共享洗衣服务，海尔又搭建了海狸小管家平台，不仅成为大学生洗衣服务的平台，通过聚集大学生用户，又演变成大学生的创业实践平台。海尔在日本的中高端洗衣机品牌AQUA，借鉴“社区洗”推出了AQUA商用“社区洗”，在物联网技术支持下，用户通过手机即时查询洗衣机空置情况，洗衣结束后通知用户，在自己有空的时候进店取衣，更省时间。目前AQUA商用社区洗已在日本实现联网机器超过2万台。同时，“社区洗”模式已经逐步向印度、东南亚、美国等市场延展。
类似这样的例子很多，很多受益的企业和海尔没有任何股权关系，但它们愿意入驻在海尔的开放平台上，因为生态圈里有大量靠自己计划不出来的商机，可以产生1+1>2的效果。基于共创共享，生态圈除产品收入之外还能产生生态增值收入。
比如海尔红酒酒柜，硬件一次性售价几千元，但除了储存酒以外，它还能识别酒的产地、年份，提供餐酒搭配方案。在餐馆里，很多红酒品牌企业通过共享酒柜的模式销售红酒，海尔则从中获得销售分成、广告收入等生态收入，目前这部分生态收入已大于硬件收入，实现了边际效益递增。
海尔生态圈里目前最大的平台是COSMOPlat，它是引入用户全流程参与体验的工业互联网平台，用户可以参与到产品创意、研发及制造中，实现了供给端与消费端的并联与大规模定制。以海尔衣联生态为例，通过COSMOPlat构建了涵盖洗衣机、服装、洗涤剂等行业的厂、店、家的平台，打通了服装生产、门店管理、服装穿搭护等全生态，使服装企业的库存降低了30%，服装门店的销量提升了18%，生态资源方订单提升了18%。
丹东一家以B2B为主营模式的农业科技公司，之前通过电商平台进行有机大米的销售，希望打出品牌，但很快发现陷入了电商平台的价格战，和那些缺少品控、鱼龙混杂的企业分不出差别。最近和海尔COSMOPlat合作后，平台方不仅为其提供了产品全流程溯源的物联网技术解决方案，同时还为其“并联”了孕婴网等资源方，扩大产品与用户交互的触点，实现产品精准到达目标用户。
所有这些鲜活的案例让张瑞敏觉得，“人单合一”和“三生体系”正在帮助海尔引爆物联网时代的社区经济和品质消费新机遇。
今天如果你去了解海尔，会发现“海尔开放新模式”下面有顺逛、U+智慧生活平台、生态用户平台、生态资源平台、海尔互联工厂、海尔创意平台、创客实验室、COSMOPlat平台、智慧生活体验馆等若干个各式各样的平台。当这些平台都能茁壮成长，并且互为依托时，将释放出以前无法想象的能量。
“与其说海尔首创了人单合一，不如说人单合一选择了海尔。”张瑞敏已经努力了十几年，这份艰难和决绝，非常人可以想象。如果不是靠着对“人的价值第一”深信不疑，对共创共赢原则的深信不疑，对“自以为非”的创业创新文化的深信不疑，是走不到今天的。但作为一个骨子里的理想主义者，张瑞敏把这场注定没有终点的革命看作是一份上天的礼物，他说：“人单合一和海尔都是时代的馈赠和选择，海尔与人单合一同为人的觉醒与礼赞！”...
16 9 月, 2018
万众瞩目的苹果秋季发布会北京时间9月13日在美国加州的史蒂夫·乔布斯剧院落下帷幕，作为发布会主角的iPhone虽然推出运行速度更快的A12仿生芯片，刮起6种颜色的“多彩风”，并推出“特供”中国市场的“双卡双待”，但仍被“果粉”吐槽“自乔布斯去世后，苹果再无科技创新”。相比之下，引入心电图（ECG）功能的可穿戴设备Apple Watch 4更吸睛。
市场人士表示，突出可穿戴设备和服务功能或是苹果公司进入“后iPhone时代”的现实选择，苹果目前正在加速驱动核心技术进行上下游垂直整合并突出服务等功能，以期走向下一个巅峰。
可穿戴设备“刷屏”
相较迭代“鸡肋”却不断涨价至“史上最贵”的iPhone（512G的iPhoneXS Max售价12799元），作为发布会首款亮相的Apple Watch 4更能俘获人心。
不同于上代产品，Apple Watch 4变革式地采用全面屏，比上代屏幕面积扩大超30%。最吸引人的是，Apple Watch4引入心电图（ECG）功能，最多只需30秒，就可以在iOS的健康APP中绘制出带有详细数据的心率图。苹果称其是“首款能在柜台上买到的ECG产品”。Apple Watch 4已通过FDA医疗器械认证，意味着其可以提供专业医疗设备数据供医生参考。该产品还可以检测到摔跤之类的动作，如果摔倒一段时间没有动静，系统会自动呼叫救援，这无疑将为老年人带来福音。此外，Apple Watch 4采用双核、64位的S4处理器，是前代的两倍。
《时代》编辑Patrick Lucas Austin表示，“尽管我试戴Apple Watch 4系列智能手表只有几分钟，但它的进步可以说明苹果为何在智能手表上有很大优势。苹果在整个生产过程中能做到完全控制，这就比竞争对手厉害很多。”
拥有心电图产品的iRhythm公司称，Apple Watch 4料将进入价值14亿美元的心脏监测市场，但也有分析师表示苹果所吹捧的功能将只会触及市场的一小部分。分析人士指出，Apple Watch 4的出现，再度成为可穿戴设备的标杆，让其他厂商无功而返，同时令可穿戴设备行业竞争格局基本“定型”。
目前可穿戴设备主要分为两大产品形态：一种是以Apple Watch 4为代表的智能手表（3199元起售），另外一种则是以小米手环为代表的智能手环（价格仅在百元左右）。
新品发布当天，虽然没能打破发布会股价下跌的“魔咒”，但可穿戴设备龙头Fitbit遭遇猛烈冲击，股价应声大跌6.9%。
调研公司报告显示，二季度Apple Watch以41%的市占率远超Fitbit等玩家，位居全球智能手表销量榜首。另据研究公司IDC数据，二季度苹果在全球穿戴设备市场获得17%的市场份额，小米、Fitbit位列二三。
万亿市值后的“烦恼”
将可穿戴设备奉为主打或是苹果应对iPhone销量下滑的替代选择。iPhone二季度共售出4130万部，仅同比增长1%；另据IDC最新数据，2018年二季度苹果智能手机出货量的市场份额为12.1%，低于三星（20.9%）和华为（15.8%）。
前有追兵，后有“打劫”。9月8日特朗普发推文称，苹果如果要避免征税问题，就应该在美国境内生产产品，此后苹果及其产业链公司股价连续数日下滑。苹果公司称，提议的关税列表将增加苹果产品的成本，影响Apple Watch、Airpods、Apple Pencil，还影响MAC Mini以及一些苹果电缆。
美银美林9月10日研报称，“为回应美国总统特朗普制造的压力，苹果公司可能会要求合作伙伴把一部分iPhone组装业务转移回美国，代价是手机售价大幅提高。”如果100%的最终组装业务都在美国进行，iPhone最高将涨价20%。
股市方面，虽然苹果公司继续保持多年来的高增长，年初至今（截至9月13日）股价累计涨逾35.32%，并于8月2日冲破万亿市值，走上“人生巅峰”，且获得“股神”巴菲特的持续加仓（苹果第二大股东），但新iPhone发布前夕，“树大招风”的苹果却超越特斯拉成为美国被做空最多的公司。
金融分析公司S3 Partners的报告显示，截至9月10日，苹果公司卖空金额达到98亿美元，超过了亚马逊（96亿美元）、特斯拉（87亿美元）以及谷歌母公司Alphabet（66亿美元）。汇信分析师称，苹果被做空可能与公司声望和高估值有关，不过98亿美元的卖空金额相较苹果万亿市值有如“蚍蜉撼大树”。
“后iPhone时代”的希望
面对iPhone销量下滑的现实，苹果公司CEO蒂姆·库克近年来一直在推行“去iPhone化”战略，希望借助App Store、iTunes等软件业务以及智能穿戴设备等产品线来优化公司整体营收。苹果二季报显示，期内包括App Store、iCloud、苹果音乐在内的苹果服务业务收入同比上涨31%至95亿美元，刷新季度最高服务收入纪录。
花旗报告指出，苹果公司制定了从2016财年到2020财年服务部门营收翻一番的目标，非常合理。该机构表示，“支撑苹果服务部门营收翻番的动力来自于付费订阅服务的增长，包括Apple Music、iCloud、游戏、视频、杂志、报纸等付费订阅内容以及AppleCare+等，并认为这一数字会接近2.7亿美元。”
摩根士丹利也表示，在市场走向成熟的情况下，iPhone增长已趋于平缓，建议投资者应该更关注苹果服务业务。该机构预计苹果视频业务将成为奈飞的强劲对手，其将苹果价格目标从232美元上调至245美元。另据调研机构GBH Insights预计，到2020年，苹果将实现服务收入达5000万美元的目标。
除服务业务外，本次Apple Watch新品亮相，让市场重燃对苹果新产品线的希望。Quartz科技副主编Mike Murphy表示，比起三款新iPhone，苹果本次推出的最有意思的产品是Apple Watch 4，也许苹果正在寻找能够超越智能手机的可能性。
值得关注的是，为控制成本，苹果正在洗牌供应链。继去年4月，GPU（图形处理器）供应商Imagination称，苹果将在未来停止使用Imagination的GPU技术，并终止专利费支付后，今年初，苹果公司宣布，最早从2020年起，在Mac电脑上采用自有芯片，以取代英特尔产品。2018财年，苹果计划投入140亿美元用于研发，占营收比例达14年来最高。最近苹果的专利申请表明，网络安全和增强现实服务功能可能是公司下一个大的发力点。...
16 9 月, 2018
文/ 金错刀频道
现如今的电商，前所未有的方便，它的弊端也前所未有的明显。
你在淘宝、京东等电商平台买过东西吧？那么你一定体验过什么叫做选择困难症。
在这个追求个性化定制、推荐的时代，这种弊端很是突兀。
这是因为电商只是个交易平台，它让用户在众多的商品里挑选，但用户最需要什么，哪个商品最适合他，电商不管。
电商对用户“不友好”，对商户也没好到哪去。在电商平台上面，厂家只有打价格战，到头来80%的厂家都难盈利。本质上来说，这就是个零和博弈。
这些，还只是电商弊端的一小部分。
而早有人预言到了此景，并想到了解决方案，比如张瑞敏。
一直以来，让海尔跟上时代步伐，是张瑞敏最关心的事。“企业要么他杀死亡要么自杀重生”，从这样的话里，你能体会到他对企业管理、商业模式和未来趋势的关注。
早几年前，张瑞敏提出一个说法，叫“后电商时代”。目前来看，他又走对了一步。
1、一直在“抢跑”的张瑞敏
张瑞敏曾说，“没有成功的企业，只有时代的企业。”
纵观海尔的发展，他完全有资格说这句话。
张瑞敏接手海尔时，它还是个资不抵债、濒临倒闭的集体所有制的小厂。一年中换了三个厂长，谁都不愿去。
他一去，就是大刀阔斧的改革。先是抓纪律，后是砸冰箱、抓质量。其实这两步，落脚点都在人身上。因为张瑞敏认为，企业不管有多么好的资产都不可能增值，唯一可以增值的是人。
在张瑞敏看来，企业最重要的就是两部分人，内部是员工，外部是用户。因此，必须实现内部员工与外部用户的零距离。2005年，他在海尔全球经理人年会上首次提出：海尔在全球市场中取胜的竞争模式就是“人单合一”。
其实早在2000年，张瑞敏就开始了对这种商业模式的设想。当时他参加达沃斯论坛，主题是“战胜满足感”，受到了很大震撼，他的感悟是：过去的成功，在互联网时代可能都是问题；现在的资产，在互联网时代可能都会变成负债。
随即，他就提出了“不触网，就死亡”的口号。要知道，那可是18年前。
“人单合一”的出现，解决了他的烦恼。从字面意思来看，“人”指员工；“单”指用户价值；“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。说白了，就是每个员工直接面对订单，直接跟用户连在一起。
当然，在不同的发展阶段，“人单合一”也要适时发展。
2015年9月19日，张瑞敏在“人单合一”双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛上，发布“人单合一”模式2.0。
这是他首次在公开场合谈论“后电商时代”，而早在一年前他就已经在集团内部会议上提出过。两年后，才陆陆续续有“新零售”等概念的提出。
“人单合一”是基于互联网经济思维，而其2.0版本，则是张瑞敏在为下一个经济形态——物联网经济做准备。
没错，在其他许多公司还在追赶互联网经济时，张瑞敏已经为物联网做足了准备。
因为在他看来，“后电商时代”就是物联网。“现在的电商大行其道，但后面一定是‘后电商时代’，一定是物联网：物联网就是用户，每一个用户都有个性化需求。”
事实证明，张瑞敏不仅是赢在了起跑线上，简直可以算是“抢跑”了。
2、张瑞敏成熟的首创
2016年，海尔兼并了拥有120多年历史的美国通用电气家电（GEA）。
在被兼并之前的十年，GEA的销售收入一直在下降，但在复制“人单合一”模式之后，仅仅一年时间，它就达到过去10年最好的业绩，收入增幅远超行业，利润实现两位数增长。
在国内，海尔收购过一个上海的康复护理机构。过去，这个机构和国内其它医疗机构一样深受医患对立之苦，经营难以为继。并购以后，还是那些人，只是把人单合一模式复制过去，医患矛盾变成了“医患合一”。
如今，每年来到海尔集团学习“人单合一”模式的国内外企业超过40万人次。
由此可见，“人单合一”具有跨行业的普适性，但它和物联网有何关系？
“人单合一”模式是对传统管理理论的一种颠覆，其中很重要的是关于人的假设，传统理论的假设是经济人和社会人，而海尔“人单合一”模式强调每个人是自主人。每个人从执行者变成创业者，不是听领导的，而是听用户的。
张瑞敏认为，物联网最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务，而这与海尔“人单合一”的理念是吻合的。
正是在“人单合一”这一模式下，张瑞敏首创了物联网“三生”体系：生态圈、生态收入、生态品牌。在物联网生态模式上，进了一大步。
1. 生态圈
在2016年的第三届世界互联网大会上，张瑞敏就说道，“对很多传统企业来说，目的是做大做强，变成一个帝国，但海尔不是。”他表示，希望把企业做成一个生态圈，目标是为用户创造价值。
具体做法是，企业与组织以触点网络感知用户需求，并创造用户的最佳体验，从而形成企业、攸关各方、用户等各方共创的价值体系。
比如海尔乐家诚品，通过小顺管家的触点网络获取用户对橘橙的需求，并联全球橘橙种植户、营养及有机食品专家、榨汁机等硬件厂家、餐饮协会等各方资源，共同打造了诚信的橘橙生态圈，满足用户橙橘相关的各种需求。
2. 生态收入
生态收入，基于共创共享，生态圈除产品收入之外还能产生生态增值收入。生态收入颠覆了传统经济的边际收益递减，可以实现边际收益递增。
比如海尔红酒酒柜，硬件一次性售价几千元。但是酒柜变成网器后，除了储存酒以外，还能识别酒的产地、年份，提供餐酒搭配方案，通过共享酒柜的模式，很多红酒品牌企业通过海尔酒柜直接销售红酒，我们可以从中获得销售分成、广告收入等生态收入，目前这部分收入已大于硬件的收入，实现了边际效益递增。
今年一季度财报中，海尔首次对外公布了公司的生态收入——6.2亿元。这意味着海尔的物联网转型已经开花结果，为将来的物联网之路开了一个好头。
3. 生态品牌
张瑞敏认为传统时代是产品品牌竞争，互联网时代是平台品牌竞争，物联网时代应该是生态品牌的竞争。
前面两者都没有体验与交互，不能给顾客带来内在利益，其竞争方式依旧是打价格战，难以获得持续的竞争力；生态品牌则强调为用户提供高质量、有温度、能交互的体验。
所以说，生态品牌是物联网时代企业竞争力的综合体现，通俗讲就是企业动态满足所有用户的所有需求的能力，这也是海尔生态的进化目标。
3为什么做物联网生态模式？
张瑞敏早早地为物联网做准备，力使海尔成为一个生态品牌平台，到底看中了什么？或者说，和传统电商相比，它究竟好在哪里？
从整体来看，它主要有三个优势。
1. 用户粘性
物联网科技重塑了商品与人类的关系，商品对于用户的最大价值正在从其物质、功效层面的自然属性、经济属性，转移到能够与人类内在的兴趣与情感进行互动和响应的社会属性。
因为在物联网时代，一切皆可成为节点，一切触点皆可成为社交入口，无数个触点连接成一张融合线上、线下、用户社群的物联网。
这便注定了物联网会是交互平台，而不是像电商那样的交易平台。
相比电商，交互平台的用户，其个性化需求、体验、体验迭代都能满足，因为用户是来自于触点网络，通过触点，你能与用户能进行交流交互，感知用户需求。
因此物联网生态模式下的用户，更具备发展成终身用户的可能性。
2. 边际效益
产品品牌强调的是产品，平台品牌强调的是服务，而与体验相比，产品和服务都是基于理性计算逻辑而使顾客获得的外在收益，并且这种外在收益具有排他性。
平台品牌采取的电商模式虽然通过互联网实现了人与人之间的连接，但依然没有体验与交互，不能给顾客带来内在利益，只能是打价格战，最终导致边际效益递减和利润的不断摊薄。
而在物联网时代，生态收入具有边际成本递减、边际效益递增的特征。
因为你是在持续地与用户进行交互，在交互中不断满足用户个性化、多样性和动态性的价值需求，这就不仅仅是一次性销售产品获得的成本与价格之间的差了，而是连接利益攸关方围绕用户体验的持续迭代共同进行价值创造，实现循环往复、永无止境的生态收入。
3. 共创共赢
在海尔的物联网生态模式下，企业不再是自我封闭的系统，而是全方位融入互联网，无边界接入全球一流资源，与攸关各方利益分享、风险共担、共创共赢的互联网平台；员工不再是被领导者，而是创业创新的创客，是与企业共同成长的合伙人；广大消费者用户也不再是被动的商品购买者，而是可以全流程参与企业生产和创新过程的产消者。
海尔推出的COSMOPlat就是个最好的例子。COSMOPlat是海尔推出的具有中国自主知识产权、全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台。
电商平台只是交易平台，用户只能在既定的产品中做选择，而海尔COSMOPlat通过社群交互，用户可以全流程、全周期参与到产品创意、研发及制造中，围绕用户需求进行产品创造和生产，实现了供给端端与消费端的并联，解决了大规模制造与个性化需求的矛盾，实现大规模定制。目前海尔产品不入库率已达到71%，也就是说生产线上71%的产品下线可直接送达用户家中。
结语：
复旦大学管理学教授苏勇曾参观过张瑞敏的办公室。
令他印象深刻的是，办公桌有点小。放眼望去，是一个3倍于办公空间的个人藏书室。他随机从书架上取出几本经管学的经典书籍。翻开，书页上写满了张瑞敏写的读书笔记。“他的书真不是摆设，确实读了很多，思考了很多。”
这就是为什么，说起中国的企业管理、商业模式，张瑞敏是个绕不开的人物。
他的动力，是让企业成为“时代的企业”。而他的一次次探索，让海尔走到了今天。
在物联网时代，最可靠的商业模式是什么？现在还没定论。但一定要去探索。
张瑞敏说，“中国企业过去没有自己的商业模式，只能是学国外的，比如学日本的、学美国的。但在物联网时代，大家站在了同一条起跑线上，谁也不知道物联网前方的商业模式是什么。因此，如果我们率先探索成功，就会走在世界企业的前面。”
目前看来，张瑞敏提出的物联网生态模式，是最切实可行的，也得到了最广泛的认可。
2015年，海尔“人单合一”模式案例《海尔：与用户零距离》进入哈佛商学院，该案例被师生评为当年最受欢迎的案例。2018年，海尔“人单合一”模式成功改造GEA的案例也进入哈佛商学院案例。
与此同时，COSMOPlat日益成熟、壮大。COSMOPlat作为一个共创共赢共享的开放平台，通过交互、设计、采购、智造等7大模块构建了衣联、食联、农业、房车等15个产业新生态，覆盖了60个细分行业。
当然，没有一劳永逸的商业模式。不断学习、探索，这是海尔能走到今天的原因所在。
在过去三十几年里，海尔是为数不多能够在每个时段中抢占先机的企业。这次张瑞敏对物联网生态模式的探索，同样如此。
美国经济学家大卫·梯斯的动态能力理论认为，一个企业固然需要核心竞争力，但最重要的，是更新核心竞争力的能力。
“没有成功的企业，只有时代的企业。”就是这个道理。...
13 9 月, 2018
原标题：市值超万亿 苹果却不再伟大
钱童心
今年8月4日，苹果市值突破万亿，成为美股首只市值万亿的美国公司，这一刻被载入历史。
不过从今年新品发布的情况来看，苹果有价值的创新产品的记录为零。
在这场资本狂欢的盛宴中，创新已经不再成为衡量公司进步的指标，疯狂的资本助推着科技公司股价的飙涨。
市值从0到1000亿美元，苹果花了30年时间，而从9000亿到1万亿美元，苹果只花了9个月时间。
确实，接棒乔布斯的库克是一位了不起的职业经理人，他让苹果的利润在十年里翻了20多倍。但是，iPhone还是那个iPhone，乔布斯之后，再无颠覆者。
苹果登上了资本市场的神坛，却失去了创新的基因。
人们开始怀念乔布斯这位智能手机革命的架构师，这位曾一度被赶出苹果，又在苹果股价跌到1美元时力挽狂澜的救世主。乔布斯的地位，至今无人替代。
今天，当苹果即将召开一场史上发布新品最多的盛会时，消费者对新iPhone已经没有以往的期待。毕竟所有的手机已经都长成了一个形状，一种功能。
苹果可能曾经是美国历史上最成功的品牌故事，但它的未来令人担忧。
历史的经验告诉我们，从1980年代起，美股5家市值最高的上市公司中，就会有1家被取代。如果苹果公司一直缺乏创新，那么随着智能手机市场的饱和，它可能会失去全球市值的霸主地位，拱手相让于亚马逊或者谷歌这类同样表现出色的科技公司。
今年第二季度，多家研究机构发布报告，中国华为的全球智能手机出货量超越苹果，首次跻身全球第二。这也是七年以来，三星和苹果独占全球智能手机排行前两位的格局首次被打破。
但苹果真正的对手并不是华为，而是它自己。
失去创新基因的苹果，开始拥抱新的价格策略——“越卖越少，越卖越贵”。
今年二季度的财报显示，iPhone销量平平，但凭借999美元的iPhoneX手机的高昂利润，苹果iPhone手机的平均售价已经高达724美元，在过去一个季度，苹果公司的利润大幅增长32%。
分析师更是预测苹果即将推出的新版旗舰iPhone售价可能继续上涨至1100美元。
苹果上调价格的猜测一经曝光，高盛分析师RodHall立即在研报中修改了对苹果股价的预期，将其大幅上调20%。“苹果再一次证明了自己很难被做空。”该分析师指出。
谨慎的分析师原本预计iPhoneX的市场需求会恶化，继而引发苹果公司股价回调，但显然，这样的事情并没有发生。
不知苹果是该对此抱以侥幸，还是理所应当。即使销量不增长，但价格上涨，同样能够提升销售额。
消费者已经开始表达他们对iPhoneX的不满。这款搭载最先进的OLED全面屏技术的苹果史上最贵手机，推出不到一年，已经成为苹果店里返修率最高的机型之一。而苹果的“电池门”也仍未被人遗忘。
昔日创新的代名词，今天正在变成一个赚钱的机器。人民日报8月7日曾发表评论文章引用数据称：“苹果供应链上的中国企业仅获得苹果旗舰iPhone机型利润的1.8%。”
文章指责这家全球利润最高的企业，长期以来享受中国的廉价劳动力以及强大的供应链，却没有把利润分享给中国公民。
在苹果的最新财报中，最亮眼的仍是中国市场。大中华区的收入同比增长19%，达到95.5亿美元。
但中美贸易摩擦令苹果陷入尴尬处境。特朗普已经呼吁，为避免受到关税的影响，苹果应该尽快把供应链迁移到美国，在美国进行生产。这意味着苹果的廉价劳动力和强大供应链的优势将不复存在。
再过一天，苹果为纪念乔布斯而修建的乔布斯剧院又将迎来一场科技达人们聚会的盛宴。欢呼声的背后，苹果的内核正在亟待修复。比起库克担忧的贸易影响，他更应该思考的是如何拾回苹果逐渐丢失的创新基因。...
13 9 月, 2018
