2018年6月25至26日，我和中国管理模式杰出奖调研组的几位专家到三一重工调研访谈。调研结束后，于26日下午和几位好友前往著名的千年书院——岳麓书院——游览。我曾于2007年参观过岳麓书院，那时，我帮助湖南省电力公司设计绩效和薪酬管理项目，工作之余，省电力公司的朋友陪同我一起到岳麓书院游览。一晃，10年过去了，不禁感慨时间如梭，日子过得真快。10年，仿佛是弹指一挥间。
当日，天气有些炎热，游人不多，看起来多是年轻学生，三三两两，时而相互拍照，时而低声交流，徜徉在千年历史的长河中，感悟千年书院的魅力。这里的氛围和许多景点都不同，游客们脸上写满敬畏之情，鲜有大声喧哗者，都生怕扰乱了这千年学府的宁静。
岳麓书院名闻天下，是中国四大书院之一，创办于北宋开宝九年（976），距今已有千余年，中间除了元代近百年停办和间歇之外，千余年来一直弦歌不绝，办学不辍，不愧为“千年学府”，湘楚人才的摇篮！书院大门两侧“惟楚有才，于斯为盛”的楹联，便是对岳麓书院人才之盛的真实写照。从岳麓书院毕业的王夫之、魏源、曾国藩、左宗棠等人，都是杰出的思想家和叱诧风云的历史人物。
闲走于这千年学府之中，用心感知千年圣贤的智慧。因有所感，略记之，以自醒、自悟、自进。
德为本，功利为末
张栻是南宋著名的理学家，与当时著名的思想家朱熹、吕祖谦讲学为友，被成为“东南三贤”。岳麓书院的教育思想体系，正是张栻奠定的，他的教育理念深刻影响了岳麓书院办学风格。
张栻对人才模式的定位是：“盖欲成就人才，以传道而济斯民”。这种思想直指教育的本质，教育的目的不是为了培养学生参加科举考试，谋取功名，不是“争驰功利之末”，而是要有良好的道德品质，要有“事天保民之心”。
德为本，名为末。这是办教育的根本理念，不能本末倒置，否则，培养出来的学生都是功名利禄的追逐者，是利己主义者。张栻并不反对学生最后通过努力获得功利，但这是“行德”的结果，而不应该成为追逐的目标。
仁的本质是“公”
“仁”是岳麓书院教育的灵魂。我以前对“仁”的理解，主要是“平等”之意。“仁”这个字拆来来就是“二+人”，它体现的是人人平等的思想。仁者爱人，就是尊持人人平等之心，给与每个人平等的机会。
张栻将“仁”的思想进一步发挥，他提出仁的本质便是“公”。将“仁”和“公”联系起来，这是我以前没有太关注的，不禁有“醍醐灌顶”之感。“仁道难明，唯公近之”。从张栻这句话中，我深刻体悟道“大公无私”、“天下为公”的仁道思想。
领导力的至高境界就是以“天下为公”为出发点，行仁德，这才是真正的领导之道。孟子曾说“以德行仁者王，以力假仁者霸”。真正的王道就是“大公无私，天下为公”。
通经致用，不空谈
对岳麓书院办学产生重大的影响的另一个人物是胡宏，他被称之为湖湘学派的奠基人，也是张栻的老师。据记载，张栻拜胡宏为师还有一段佳话。张栻29岁时，拜胡宏为师，但是，经历了一番曲折。张栻两次拜谒胡宏，都没有见到老师。第三次见面，胡宏正襟危坐，默然不语，张栻泣涕而请，先生念其一片诚心，对他说：“尔去之后，但思忠清二字可矣”。
我体悟道，忠清二字，乃做学问之要义。许多人之所以学问不得长进，乃是“忠清”不够。所谓忠，就是尽己之心；所谓清，就是“去多欲，存天理”。
除了忠清之道，胡宏还主张“通经致用”，不空谈，空谈误人，也误国。“学道者正如学射，才持弓矢，比先知的，然后可以积习而求中的矣。若不在于的，苟欲玩其辞而已，是谓口耳之学，曾何足云！”
在许多企业之中，也不乏口耳之学，管理者说起来头头是道，但只会说，不会做，充其量只是空谈，不致用。
管理在行，不在知
在岳麓书院的船山祠，我看到了著名思想家王夫之的画像，从这位学术大师的一首诗“六经责我开生面，七尺从天乞活埋”，足以看出他的骨气和执着。王夫之晚年隐居于衡阳县金兰乡的石船山，故被学者称之为船山先生。王夫之与黄梨洲、顾亭林并称清初三位学术大师。
我最欣赏的是王船山的“知行观”，这一观点颇具特色。王夫之既不同意朱熹的“知先行后”，也不同意王阳明的“知行合一”，这两种观点尽管有很大的不同，但是，也有一个共同点就是强调了“知的主导性”。王夫人提出了“行则知之”，强调了“行的主导性”。他认为知行不可分离、相资而用。在知、行关系中，“行”是基础，“行”可兼“知”，并高于“知”，但二者又是“相资以为用”。王夫之在岳麓书院学习时，曾经搞了一个“行社”，可见他对“行”的重视。
这不由得让我想起了管理大师彼得·德鲁克的一句名言：管理在行，而不在知。这不正是与王船山的“知行观”异曲同工，一脉相承吗？
三个小时的漫步，三个小时的静思，三个小时的感悟，仿佛听到了这千年学府的圣贤之声、弦歌之声、激辩之声，久久不愿离去。...
29 6 月, 2018
6月24日，“2018年资源枯竭地区产业转型发展之路高峰论坛”在徐州圆满落幕。本次论坛以“产城融合 动能转换”为主题，邀请国内众多专家学者及企业高管参与讨论，共商新时代资源枯竭地区转型发展的未来。
论坛现场，江苏金彭车业有限公司和海尔集团签署工业互联网战略合作协议。据了解，这是海尔工业互联网生态模式首次落户徐州，也是首次赋能新能源汽车产业。
“2018年资源枯竭地区产业转型发展之路高峰论坛”由中共贾汪区委、贾汪区人民政府、经济观察报联合主办，中国汽车工业协会指导，香港创业创新研究院提供学术支持，江苏金彭车业有限公司协办。
论坛上，全国政协经济委员会副主任、央行货币政策委员会委员刘世锦，城市和小城镇改革发展中心理事长、首席经济学家李铁，国家发展和改革委员会东北等老工业基地振兴司原司长周建平，国家工业和信息化部原材料工业司、节能与综合利用司原司长周长益，中国汽车工业协会副秘书长师建华，徐州市政协副主席王军，徐州市贾汪区委副书记、区长张克，海尔集团战略发展部总经理张玉波，德国SAP中国区副总裁、离散制造行业群总经理董志刚，江苏金彭车业有限公司董事长鹿守光、总裁刘志培围绕宏观经济态势、资源循环利用、工业互联网平台、新能源汽车产业政策等话题深度研讨，助力新时代资源枯竭地区的产城融合和动能转换。
与会专家学者一致认为，对于徐州市贾汪区等资源枯竭地区来说，经济产业体系转型迫在眉睫。以新能源汽车产业新旧动能转换推动经济产业体系转型，从要素驱动向创新驱动转型，是当前徐州全力塑造新时代资源枯竭地区转型发展“贾汪样板”的有效途径。
在全球范围内，新一轮科技革命和产业变革蓬勃兴起，工业互联网作为新一代信息技术与制造业深度融合的产物，日益成为新工业革命的关键支撑和深化“互联网+先进制造业”的重要基石，对未来工业发展产生全方位、深层次、革命性影响。
在与会专家学者的见证下，江苏金彭车业有限公司和海尔集团正式签署工业互联网战略合作协议。双方表示，未来金彭将通过全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台——海尔COSMOPlat就“新能源汽车产业嫁接互联网”、“产城互动、产城融合”等课题展开深度合作，赋能企业，赋能产业，带动新旧动能转换，推动区域经济转型升级。
这是海尔工业互联网生态模式首次赋能新能源汽车产业，金彭也由此成为行业首个与海尔集团开展战略合作的企业，意义重大。
业内人士表示，本次论坛不仅为全国资源枯竭城市实现新旧动能转换、建设现代化经济体系、创新驱动高质量发展建言献策，也为书写产城融合、城市化发展新篇章共谋举措，对贾汪乃至淮海经济区实现转型再升级具有深远影响。...
25 6 月, 2018
为践行集团“科学至上”核心价值理念，营造阅读氛围。金茂商业呼吁全员共读一本书——《海尔转型：人人都是CEO》。本部、各项目部先后开展了丰富的读书分享活动。
上海项目读书分享
重庆项目读书分享
丽江项目读书分享
南京项目读书分享
长沙项目读书分享
青岛项目读书沙龙
为深入理解书籍内涵，拓展创新视野，6月20日，《海尔转型：人人都是CEO》原著作者曹仰锋莅临金茂商业，带来了精彩的《人人都是CEO》课程分享。中国金茂部分区域公司、金茂商业全体员工通过现场参训、视频接入两种方式参与了此次培训。
课程中，曹仰锋博士以创新转型主题引入，通过数据和企业实际案例，阐述了企业创新发展的重要性。随后，他带领学员回顾了海尔自1984年以来“持续性”和“纪律性”的变革过程，学员们对海尔在每一个发展阶段所采取的战略和管理模式有了清晰的了解。最后，依据“人单合一”管理模型，曹仰锋博士解读了海尔人单合一所包含的9个要素。同时，他分享了大量案例故事，详细讲解了海尔组织转型、人才激励转型机制。
课间休息时，教室里排起长队，学员们拿着书，纷纷寻找曹仰锋博士签名留念，曹仰锋博士也为每位学员写下寄语。
曹仰锋博士在培训最后说，企业变革转型贵在坚持，希望中国金茂、金茂商业能够围绕“科学至上”核心价值理念，坚持创新，拥抱变革，为早日实现地产界APPLE而奋力前行。...
22 6 月, 2018
2018年6月20日，金茂商业举行“书香商业 回归初心”飞行读书会启动仪式。《海尔转型——人人都是CEO》作者、香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授曹仰锋博士受邀出席活动。
近年来，中国商业地产正面临行业转型和消费升级的新格局，传统商场不断受到电商冲击，纯购物的属性逐渐弱化，商业被赋予交际、体验乃至引领生活方式、激发城市活力的期待。同时，中化集团提出了“科学至上”理念，对各级领导干部和广大员工如何发扬创新精神，增强创新能力，加快创新转型速度提出了更高的要求。
金茂商业正处于快速成长期，业务和项目逐渐遍布全国，为了更好支持和管理一线项目，公司上下出差多、频次高。2017年，公司领导班子出差时间累计就长达710天。为此，金茂商业提出“飞行读书会”的概念，鼓励广大员工高效利用出差候机、乘机等碎片时间系统性地读书学习，以学习获新知、以学习促创新，切实打造成为学习型组织。
活动开场前，公司员工纷纷在前台活动区域，为飞行读书会打CALL，踊跃扫二维码参加趣味读书问答互动游戏。
此次飞行读书会启动仪式在金茂商业本部举办，但是上海、青岛、长沙、南京、丽江、重庆项目的同事纷纷通过视频形式表达了参与公司读书会的热情以及对于读书学习的认知和渴望。
中国金茂总裁助理、金茂商业总经理丁蕤在飞行读书会启动仪式上做讲话。丁总谈到：
金茂商业要切实打造成为学习型组织，全体员工要树立终生学习意识。
要多读书，读好书，通过读书学习增强创业创新本领，更好顺应“科学至上”新形势、新要求。
要回归到体系化、逻辑性、严谨的传统阅读中，利用碎片化时间加强系统性的阅读。
随后，丁总与曹仰锋博士为公司“飞行书屋”揭幕，标志着飞行读书会正式启动。
揭幕仪式
嘉宾和领导在飞行书屋前合影留念
书架上的书籍共分党政军事、管理创新、励志传记、文学艺术、保健养生、家庭亲子6大类，近360册。其中，一部分由公司工会采购，另一部分是由本部和上海项目的同事们主动荐赠，大家纷纷拿出自己喜爱的书籍，与更多同事分享读书的快乐。
金茂商业将以此次飞行读书会启动为开端，持续打造书香金茂商业，不断推进全员读书学习活动，通过学习提升站位、拓宽思路、增强创业创新的本领，为创造中国金茂和金茂商业的美好未来贡献智慧和力量！
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21 6 月, 2018
传统的领导力致力于打造一个繁荣昌盛的企业，这本身并没有错，但是，对于一个采用生态战略的领导者来说，这还远远不够，有时，公司繁荣未必生态繁荣，这是两回事。如果一个公司的繁荣建立在其他公司利益受损的基础上，生态不仅不会繁荣，反而会萎缩。
自我繁荣，还是生态繁荣？这是两种不同的竞争逻辑，也会催生出两种截然不同的领导力模式。在这里，我们需要了解一个关于竞争外部性的问题，它和生态系统的共赢机制密切相关。
近代英国经济学家、新古典学派的创始人阿尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall，1842—1924）在其经典著作《经济学原理》中首次提出“经济外部性”这一概念，所谓外部性，是指一个人或一个企业的活动对其他人或其他企业产生的外部影响，这种影响并不是在有关各方以价格为基础的交换中发生的，因此，其影响是外在的。更确切地说，外部经济效果是一个经济主体的行为对另一个经济主体的福利所产生的效果，而这种效果很难从货币或市场交易中反映出来。外部性分为两种：正外部性和负外部性。前者是某个经济行为个体的活动使他人或社会受益，而受益者无须花费代价；后者是某个经济行为个体的活动使他人或社会受损，而造成外部不经济的人却没有为此承担成本。
举一个例子可以更容易地理解“经济外部性”。比如，张三喜欢抽烟，因抽烟所造成的空气污染则是一种负外部性，污染的空气对不抽烟的人造成不利的影响，然而，张三却并未为他所制造的负外部性付出代价。
传统的市场竞争理论将追求“自我利益最大化”设为基本目标，公司的目标是努力扩张，获取利润，同时把所有的外部性都抛给他人，借此还可以在不经意间打击了其他竞争对手。这种竞争框架下的领导力模式以自我为中心，将企业自身的利益最大化设为根本目标，将追求公司自身的繁荣作为奋斗的方向。
生态系统的战略逻辑则不同，尽管这种战略逻辑认为系统内个体组织的繁荣是重要的，但这不是最终目标，追求生态系统的整体繁荣才是根本目标。
2018年1月16日，我到北京参加了阿里研究院主办的“第三届新经济智库大会”，见证了阿里研究院对未来“数字经济体”的畅想。阿里巴巴早已不只是一个电子商务的平台，而是正在逐步演变成一个巨大的数字经济体，它的定位是成为全球通用的商业基础设施，为实体企业有效赋能，成为世界经济变革的关键推动者。
阿里巴巴所倡导的数字经济体是一个巨大的商业生态系统，这一概念已经大大超越了传统企业的业务范畴，颠覆了传统的竞争逻辑。数字经济体是互惠前提下的合作产物，“深化合作、增强互惠”是核心原则。阿里巴巴正在从产业、组织、价值观和领导力等多方面进行重构，以使自己真正成为“数字经济体”。
数字经济体不同于传统工业经济时代中的巨型企业，不能以自我利益最大化为最终目标，它的战略逻辑是以“普惠利他”的原则来构建“命运共同体”。阿里巴巴董事局主席马云认为人类已经进入到“普惠式全球化”的时代，在这个时代，全球化不再服务于少数国家和少数跨国公司，而要服务更多小国家、小企业甚至小人物。阿里巴巴始终“相信小的伟大”，这也是数字经济体的典型特征，人人都有平等的数字权利，基于这一权利，每个人都可以最低的成本连接世界。这带来的不仅是经济变革，更是社会变革，数字经济体将引领世界进入更平衡、包容和公正的新时代。
不仅仅是阿里巴巴，海尔、华为、腾讯、苹果、谷歌、IBM、亚马逊都在构建数字经济体，它们正在引领管理4.0时代企业的转型与变革，未来，传统的巨型企业需要向“普惠式生态化”的组织转型，而中小型企业则需要选择一个与自身业务一致的生态系统，融入进去，和生态一起繁荣，这不仅考验的是领导者的战略判断力，更需要领导者们重塑领导力。...
11 6 月, 2018
领导力是一个人人似乎都懂，但又说不太清楚的东西。大多数领导力的书籍将它定义成“领导他人的能力”。
在麻省理工学院的奥托·夏莫教授看来，领导力的涵义远远不能仅限于“领导他人的能力”，他给了领导力另外一个更具想象力的定义。领导力是“连接未来使命的能力”。
在此定义下，领导力的精髓就是连接未来的使命，在使命的感召下采取行动，并让自己的行为与使命相连接。
但问题是，一个人如何才能将行为与使命相连呢？在我们前进的时候，要从哪里接受指引呢？
苹果公司的创始人乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上的一次演讲中给出了这一问题的答案。乔布斯说：
“只有在回顾过去时，你才能够连点成线，向前看时是做不到的。解决这一难题的方法是，你要找到自己心中所爱。工作会占据生命中的很大一部分，唯一能让你真正感到满足的方法就是去做你认为最伟大的工作。能完成伟大工作的唯一方法就是热爱你所做的。如果你还没有找到自己的目标，就继续找，不要安于现状。”
“热爱你所做的，做你所热爱的”，这是能够将自己当前的行为连接未来使命的唯一方法，这也是无数伟大的领导者所验证过的真理。如果一个人所做的不是自己所热爱的，就不可能有自我驱动力，就不可能在面对挑战时迎头而上。
事实是，许多人的行为与使命感是脱离的，“我是谁”（定位）与“我所做的”（行为）的相互背离是当下许多领导者焦虑、不安、抑郁，甚至精神分裂的重要原因。
在《U型变革》这本书中，奥托·夏莫列举了三种对领导力的谬误，这些谬误为领导力的开发指错了方向。
谬见1：领导者就是企业职位最高的人。这是传统过时的领导理论，已经不能应对复杂多变的今天。在一个共创共赢的组织中，需要所有的人都要成为领导者，展示自己的领导力。海尔所倡导的“管理无领导”，从本质上来说，就是消除传统组织中对领导者的认知，这种传统认知将领导者和具体的职位等同起来。
谬见2：领导力是关于个人的。领导力是组织中集体智慧的体现，而不只是指个人的行为。今天，我们所倡导的领导力模式，是所有人都要参与进来的领导力，是组织集体连接未来使命感的能力。
谬见3：领导力就是创造并传达愿景。这一谬见将“传播”视为焦点，过于强调领导力的说服和沟通能力，其实，卓越的领导力不仅仅表现为愿景的传播力，而是表现为将集体行为与愿景连接在一起的行动力。
如果在一个企业中，存在以上三种对领导力的谬见，就会让真正的领导力缺失。领导力缺失带来的后果就是集体失责，即我们集体带来了人人都不想要的结果。
日本管理大师稻盛和夫有一个著名的论断：工作即修行。这是因为他看到了许多领导者由于“物质与心智”分离带来的痛苦，所谓修行，即是让物质与心智合一，内外融合。不管是艺术家、科学家，还是企业家，凡是做出伟大成就的人，无一不是激发了创造力力量的内在源头，这个源头就是内心的使命感。
如果一个人将其谋生的职业（工作）与他真正关心的所在（使命感）隔离开来，这将扼杀创造力，让其一生疲惫不堪。“热爱你所做的，做你所热爱的”，只有感知到与未来使命感的连接，才能在所有外部方向感都失灵的时候不迷失自我，这是真正的领导力。
今天，我们需要重塑对领导力的认知，将每天的行为与未来的使命感紧紧连接。如果你不能体悟创造的意义和奥秘，那么，你将只是地球上一个沉闷的匆匆过客。...
04 6 月, 2018
人的笑容基本上有两种：大笑和微笑。前者笑的痛快淋漓，但不能长久，否则，人会被“笑”所累；后者笑的温柔含蓄，可持久，更有魅力。
由此，让我想到了企业的“激励”模式。它也有两种：大激励和微激励。前者是指企业的薪酬制度、期权计划、股权计划等，这是企业“底层机制”，对激励员工具有重要作用，是稳定员工队伍的基石，但是，这种激励机制一旦实施，就不会经常变化，具有稳定性。而且，设计大激励机制也有时机的要求，更需要专业人员协助，常常需要很大的投入。
“微激励”则不同，这种模式要求管理者把激励用在日程的管理之中，操作起来非常简单易行，它是一种即时的激励，比如给员工说一句鼓舞人心的话，请员工吃一顿饭，给员工买一个小礼物，送上一份生日的祝福，等等。不要小看微激励的作用，它的力量其实很大，常常给你带来意想不到的效果。
具体而言，我认为“微激励”主要有以下三个特点：
第一，及时性。“微激励”的一个重要特征是“时效性”，如果一个员工做出了成绩，立刻进行表扬或者激励，对他的激励作用很大，因为，这种及时性的激励可以给员工一个明确的信号，“他的行为是受鼓励的”。我看到在很多企业里，由于激励缺乏时效性，有些员工做出了很好的成绩，或者好的表现，一个月之后，甚至半年之后才得到奖励，这样的激励已经作用不大了。
第二，个性化。大激励机制是面向所有员工的，不能个性化。相反，微激励可以针对员工个性特征来实施。这种个性化的激励措施，反而让员工感觉到更加温暖，更加真诚。比如，对于一个喜欢旅游的员工而言，如果你能够给他两天的旅游假期，比直接给他2000元奖金更有激励性。
第三，易操作。凡是不能操作的制度，都是空中楼阁，没有价值。“微激励”简单易行，非常容易操作，只要管理者用心，就能够实施。这种机制考验的是管理者的耐心、细心和真诚。事实上，许多管理者缺乏对下属的关心，却常常给自己找一个冠冕堂皇的理由，抱怨企业缺乏激励体系，没有激励机制，其实，这只是管理者逃避责任的借口而已。
在华为，任正非强调“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。他认为员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。对此，我深有同感。如果不能立足本职工作，许多建议和创新只是想象而已。
天下大事，必作于细。在激励员工方面，管理者们不能总是寄希望于设计“宏大的激励体系”，而是应该从现在做起，从自己做起，通过“微激励”，激发员工的斗志，营造良好的团队氛围。
微激励，大力量！...
28 5 月, 2018
惰性是破坏组织创造力的“病毒”
也许我们可以轻易列举出数十项阻碍企业转型的因素，但是，根据我对数家企业转型的跟踪研究，发现扼杀转型的一个重要原因是“惰性”。
所谓惰性，是指企业在取得一定的成就之后，不思进取、不求创新、不愿冒险的一种状态。正是由于惰性的滋生、传播和泛滥严重阻碍了企业的持续创新和连续创业，让企业陷入“创业者的窘境”而不能自拔，让企业变得“老态龙钟”而青春不再。惰性是一种破坏组织创造力的“病毒”，具有高度的传染性，一旦企业感染上“惰性症”，如果不能进行颠覆式的变革与重塑，企业很难东山再起。
本文，我主要谈谈战略惰性，它主要的症状主要有三个：战略依赖、战略近视和战略平庸。
战略依赖
患上战略依赖症的企业会沉迷于过去成功的产品和技术，当环境发生剧烈变化时，不能及时调整策略应对，过分依赖过去成功的经验来面对不确定性的环境。换句话说，这种企业是让自己过去的成功打败了自己。
柯达是患上战略依赖症而陷入创业者窘境的典型案例。从1892年成立，到2012年申请破产保护，柯达公司历经了100多年的兴衰历史。曾经一度垄断了美国90%的胶卷市场，并占据了85%的相机市场份额。2012年1月，柯达申请破产保护时，市值由高峰时的300亿美元跌至1亿美元左右。
今天，我们都知道柯达是被数码技术所颠覆的，但令人啼笑皆非的是，世界上第一台数码相机和第一台数码录音设备都诞生于柯达。1975年，柯达研发部的史蒂文·赛尚发明了世界上第一台数码相机。但是，柯达的高管们雪藏了这项前沿的技术，认为数码相机将会削弱柯达的传统的化学产品业务和胶卷业务，推出数码相机实际上意味着迫使公司卷入自己与自己的竞争当中。当时，企业的高层领导者们沉浸于化学产品和胶卷业务带来的巨额利润，却对未来的数码新技术表现得兴趣不足。《创业无畏》的作者认为，“不能让自己与自己竞争”是导致柯达破产的一个重要决定，这实际上是严重的战略依赖症。胶片时代所取得的利润和巨大成就，让柯达在面对新的数码技术挑战时，创业精神不足，表现得老态龙钟、迟缓笨重。
战略近视
患上“战略依赖症”的企业常常同时患上“战略近视症”。过去不等于未来，对过去的迷恋会导致对未来的模糊，所以，“战略近视”是“战略依赖”的并发症。由于对过去技术、产品、经验的过分依赖，这些企业的高层管理人员丧失了“向前看”的意识和能力，他们看不到未来技术和产品创新的方向，结果陷入战略迷失，被新技术所颠覆。
从2003年开始，因为数码技术的成熟和数码产品的发展，胶片业每年平均以25%-30%的幅度锐减，市场规模大幅萎缩。柯达在数码浪潮刚刚到来的时候没有采取迅速的应对行动，显得犹犹豫豫、畏首畏尾，直到数码时代的格局已经基本明朗之时，才着手调整自己的战略，提出“我们要成为一家数码公司”的口号，大举向数码产品转型。然而，做一家“数码”公司的战略并未能让柯达延续成功。在富士胶片公司CEO古森重隆看来，“成为一家数码公司”的战略恰恰是加速柯达继续走向衰落的重要原因。
为什么呢？因为传统的胶片行业是一个由技术驱动、技术主导的行业，需要极其高端领先的技术，门槛很高，像柯达、富士等每家公司都有自己的“黑匣子”，企业之间的竞争是质量的竞争、技术的竞争、价值的竞争。所以在数码时代之前，胶片业是一个利润率很高的行业。而数码行业没有核心技术，企业之间只能打价格战，所以，基于价格战的数码行业，利润微薄。如果仅仅依赖数码产品，企业的利润将无法提高。
“所谓数码技术，其实就是标准化，信息被全部简化为0和1，一切都不过是这些单一信息的组合，因此这个行业不太存在什么‘黑匣子’。如果在质量上难以拉开差距，那么就只能比价格，利润率也随之降低，这是数码时代所有企业面临的共同问题。”
战略平庸
战略依赖和战略近视带来的第三个并发症是“战略平庸”，它的主要症状是企业的愿景缺乏张力、战略目标缺乏竞争力。
愿景是企业对未来发展的一种想象，它能够给员工带来创业和奋斗的动力，提升工作和人生的意义。由于企业患上了战略近视症，缺乏看未来的能力，结果就会导致企业缺乏愿景，或者愿景显得“平庸无奇”。
愿景的缺乏或者平庸会影响企业战略目标的竞争性。领先的企业通常会陷入舒适的安乐区”，忘记了创业初期的艰难，沉浸于短期的成就之中，自得其乐。在制定战略目标时，远离“卓越”和“第一”的原则，害怕接受挑战，将稳定视为天条，这种保守的心态极大地挫伤了企业的创业动力。
趋乐避苦、趋易避难是人类的天性，因此，企业很容易患上战略平庸症。对抗战略平庸，需要在企业文化中植入“卓越”和“第一”的基因。
比如，海尔意识到，仅仅为顾客创造价值并不能获得竞争优势，而只有创造出具有“第一竞争力”的价值才能赢得顾客的“心”。因此，海尔将“第一竞争力”作为每个自主经营体和每个员工制定战略目标必须遵守的核心原则。
所谓第一竞争力原则是指在制定战略目标时，要对标国内外的竞争对手，制定出在全球有竞争力的目标。用海尔人内部的话来讲，“第一竞争力就是解决用户难题的能力。”市场丛林的法则是，谁能解决顾客的难题，谁就能成为顾客心中的首选。所以，海尔为衡量第一竞争力制定了两条标准：是否在行业中拥有主导权？是否成为用户心智的首选、让用户觉得不可或缺？
总之，当我们在企业内部推行转型战略时，需要顽强抵抗战略依赖、战略近视、战略平庸等给企业带来的伤害，这种战略惰性不仅对企业的创业创新产生极大的破坏力，也会对企业后续战略选择存在着不可低估的影响作用。比如，基于核心能力的战略观就认为，企业核心能力的培植具有路径依赖性，即对过去核心能力的依赖。这种依赖性有可能在外部环境发生剧烈变化时形成“核心刚性”，而这种“核心刚性”所产生的“核心僵力”会严重阻碍企业的进步、创新和创业。...
21 5 月, 2018
创业似乎是是一个老生常谈的概念。在“大众创业，万众创新”的时代，似乎每个人都会对“创业”讲出一大串道理来，但是，大多数人对创业的理解却是“似是而非”。
顾名思义，创业的核心是开创新的事业。下图展示了一个简单的、概念化的创业过程模型。创业是一个过程，始于市场上“潜在的需求”，终于“实现的价值”。
在这个过程中，市场潜在的需求是一种创业的启动资源，创业者需要据此识别、发现或者创造市场机会，并通过一系列创新手段，例如商业模式创新，来创造独特而新颖的需求价值，将市场上的“潜在需求”转化为“现实的需求”，从而满足市场的需求，进而让创业者自己获得回报。
创业活动的主人是创业者，他们给人留下的标签通常是“个性鲜明、异想天开、无所畏惧、孤胆英雄”。比如，特斯拉公司的创始人埃隆•马斯克就被誉为“硅谷钢铁侠”，阿里巴巴公司创始人马云被称为“筑梦者”。尽管创业者的个性可能千差万别，行事风格也会迥然不同，但是，若想创业成功，他们都需要具备两个重要能力：创业机会的识别与创造（Opportunitity Creation）、创业机会的转化与实现（Opportunitity Capture）。前者聚焦于创业者如何把市场上的潜在需求转化和升级为消费者的实际需求，从而识别、发现或者创造出新的商业机会；后者则强调通过一系列机制设计、制度安排、创新策略等将战略机会进行转化，从而为消费者创造价值。
对创业而言，创业者身上所体现出来的“创业精神”是最难得可贵的，它将引领整个创业过程，保持创业者的激情与活力。经济学家约瑟夫•熊彼特（Joseph Schumpeter）将创业精神看作是一股“创造性破坏”的力量。创业者主动寻求变化，将问题视为机会，采用的“创新组合”通常会使旧产业遭到淘汰，原有的经营方式被新的、更好的方式所摧毁。
总而言之，对创业的完整理解应包括三个核心要素：创业过程、创业者、创业精神，我称之为创业的“铁三角”。...
16 5 月, 2018
