“精一战略”决定“稳健资本”，“稳健资本”影响“精一战略”。当危机来临的时候，弹性资本是抵御危机最重要的资源，它就如同冬天的棉衣，让企业免受冬天的摧残，迎来灿烂的春天。 打造资本韧性，就需要企业在平时注重打造高收益的经营体质。稻盛和夫认为，高收益的经营体质是京瓷应对危机最高明的一招。 高收益意味着什么呢？它是一种抵御能力，使企业在萧条的形势下照样能够站稳脚跟。也就是说，企业即使因萧条减少了销售额，也不至于亏损。换句话说，高收益就是预防萧条最有效的策略。所谓经营，不能临时抱佛脚，被萧条逼入困境后才奋起努力，而是在平时就要尽全力打造高收益的企业体质。
打造高收益的经营体质是 “稳健资本”这项修炼的核心目的，主要包括三条关键措施。
01 、以“有备无患”为原则，保持充足的现金储备
危机具有不可预知的特点，所以，企业必须以“有备无患”为原则，在夏天的时候为过冬准备棉衣，要将对现金流的管理上升到战略高度，不能心存侥幸心理，等到危机来临时才想到“现金为王”的忠告。
企业需要根据运营资金的使用情况确定合适的现金储备水平，高韧性企业至少需要储备维持企业运营六个月以上的现金。有些人认为现金储备多了，会降低资本的利用效率，这种观点在企业里普遍存在，但是，这种观点忽略了另外一个事实，当大多数现金储备不足的企业在危机中倒闭的时候，会留出市场空白，出现增长的机会，这时现金充足的企业可以借机快速成长。当然，我并非指拥有的现金越多越好，关键是要把握一个“度”，给企业资本留有弹性空间。
02、以“稳健的财务政策”为原则，将资本杠杆水平控制在合理范围之内
企业的现金既来自公司的运营收入，又来自企业的融资。提高资本的韧性，企业需要平衡使用债权融资和股权融资两种策略。将债权融资用于短期运营发展，将股权融资用于未来的投资机会。
在危机来临的时候，资本杠杆水平高的企业常常最先倒下，因此，企业需要在平时采取“稳健的财务政策”，将资本杠杆水平控制在一个合理的范围之内，不激进，不保守。企业需要将资产负债率和资产利用率两个战略指标进行协同管理，持续提高资本利用效率，并根据自身的运营特征制定一个资产负债率的安全标准，将其视为一项严格的财务纪律长期坚守。
03、以“利润最大化”为原则，持续提高盈利能力
利润是衡量企业创造价值能力的重要指标，高韧性企业追求“利润最大化”，但不追求“利润率最大化”，这两种逻辑会直接影响企业的定价机制。是采取低价策略，薄利多销？还是采取高价策略，厚利少销？是采取内部定价机制？还是采取市场定价机制？许多企业都采取的是内部成本定价法，即在成本的基础上加上一定的净利润率就是产品的价格，这是以自我为中心的定价机制。
高韧性企业采取市场定价机制，即根据顾客的承受力，结合产品的价值，确定一个让顾客感受到“性价比最优”的产品价格，这种价格让顾客“乐于购买”，既保证了一定的利润率，又能提高销售量，从而实现了利润最大化。定价至关重要，它直接影响产品在市场上的竞争力，也直接影响企业的盈利能力，事关企业的生死存亡。
有两个指标可以衡量企业的盈利能力：净利润率（Net Margin,净利润率=净利润/营业收入×%）和投资资本回报率（ROE，投资资本回报率=净利润/投入资本×%），前者从企业运营的角度来衡量盈利能力，后者是从投资者角度来评价企业的盈利能力。高韧性企业并不认为ROE越高越好，因为，为了提高ROE，企业可以减少资本投入，这样就会牺牲长期利益。高韧性企业会给净利润率设定一个底线标准，从卓越运营的标准来看，净利润率达到10%是一个基准，这就需要企业在降低成本，提高运营效率方面做到极致。
来源：摘自曹仰锋《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》一书，版权归作者及本书所有，转载请务必注明作者及作品出处。...
13 7 月, 2020
2020年将是全球经济高度动荡的一年，新冠疫情的全球大流行，不仅让人们的健康面临巨大威胁，也正把全球经济推向深度衰退的边缘。世贸组织总干事阿泽维曾表示，由新冠疫情引发的经济衰退及失业现象会比2008年全球金融危机更加严重。面对这场危机没有人能置身事外，也没有一家企业能独善其身。直面危机、迎难而上是每个管理者的唯一选择。
纵观近几十年经济史，美国西南航空运营49年，却在危机中持续赢利47年；乐高公司88岁，多次濒临绝境，可总是能浴火重生；苹果公司曾濒临倒闭，现在却一跃成为全球首个市值1.5万亿美元的科技公司；微软曾深陷“战略困境”，却凭借新任CEO脱胎换骨的重塑，逆风而上重回“万亿美元市值俱乐部”……
丘吉尔曾说永远不要浪费一次好危机带来的机遇（Never waste a good crisis.）。一个团队、一家企业的成功与失败，领导力是关键。而领导力更是带领组织走出危机，逆势翻盘不可或缺的核心战略资源。
香港创业创新研究院(IOGEI)院长、颐元书院创始人曹仰锋博士在新作《组织韧性：如何穿越危+机持续增长？》中拆解并研究了坚韧领导者的特质，并总结修炼“坚韧领导”的方法与举措，小编特此摘录，以飨读者。
坚韧领导者有多强？微软CEO让公司重登巅峰，2020年市值1.47万亿美元
1975年4月4日，20岁的比尔·盖茨和比他大两岁的保罗·艾伦共同创办微软公司（Microsoft），比尔·盖茨担任公司首任 CEO。从 1975 年到今天，微软公司45年发展历史上共有三任 CEO。在比尔·盖茨时代，微软公司创造了辉煌，奠定了在个人电脑时代操作系统的霸主地位。
但从2000 年到 2013 年，微软公司年度净利润从 94 亿美元增加到 219 亿美元，而同期苹果公司年度净利润从 7.9 亿美元增加到 370 亿美元，苹果公司赶超了微软公司并将其远远地甩在了后面。在此期间，微软公司在资本市场上表现一般，其市值一直在 1000 亿至 3000 亿美元之间波动。其对抗谷歌公司和苹果公司的战略基本失败，一时陷入了战略困境，公司面临极大的发展危机。
2014年2月4日，微软公司迎来其历史上第三任CEO ：萨提亚·纳德拉。他认为微软患上了“大企业病”，创新能力下降，内部官僚主义盛行。萨提亚立志要实现“微软的重生”，但残酷的现实使他必须要同时进行“两线作战”。这其中，向微软内部的官僚主义开刀是最难的变革。萨提亚认识到，治愈大企业病需要有强有力的领导韧性，微软的转型也必须首先从内部突破，必须自上而下，先与高层管理团队达成共识，然后从这个核心一直扩散到整个员工队伍，这才是确保变革可持续的方式。
他首先提出了“移动为先”和“云为先”的双轮驱动战略，战略目标是构建一个以人类体验为中心的跨设备流动的信息世界。在移动互联网时代，苹果公司定义了产品的移动性；在云计算时代，微软公司将定义人类体验的移动性。移动性和云服务的融合构成了萨提亚重塑微软的基石。
确定公司的转型战略后，就需要发挥领导者的韧性来推动这次巨大的变革。在领导力方面，萨提亚向微软的各级领导者提出了三条基本原则：
第一，向共事的人传递明确信息。这是领导者每一天、每一分钟都要做的最基本的事情之一。第二，领导者要产生能量，不仅在他们自己的团队中产生能量，而且在整个公司产生能量。无论身处顺境还是逆境，领导者都要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长。第三，找到取得成功和让事情发生的方式。推动人们参与他们所喜欢的和渴望去做的创新工作，在长期成功和短期胜利之间找到平衡，以及在寻求解决方案时要超越边界，要有全球化思维。
在高韧性企业中，组织的领导力韧性和首席执行官的坚韧有很大的关系，尤其是推动组织内部进行深度变革，挑战官僚文化，重塑组织的活力，这都需要首席执行官展示出超强的自我批判能力、平衡能力，当然也包括勇气、感召力和学习力。
从 2014 年到 2019 年，在萨提亚的带领下，微软在移动互联网时代重生了，微软三大核心业务：生产力与业务流程、智慧云端业务、个人计算机业务都实现了快速增长，尤其是智能云业务在微软三大业务中的占比越来越高。微软在移动互联网时代落后了，但是在云时代、人工智能时代又依靠坚韧的领导力和文化的重塑，走到了时代的前列（图 9-3）。
微软这几年的变革成果得到了资本市场上的认可，微软市值从2015年开始实现了爆炸式增长（图 9-4），2020年6月17日（美东时间），其市值高达1.47万亿美元，基本追上苹果公司（1.52亿万美元，全球第一家市值过1.5万亿美元的科技公司）。
在高韧性企业中，韧性的领导者从来不妄称能够准确预知未来，他们深知在充满不确定性的环境中危机会不期而至，唯一能做的就是以创新直面恐惧和惰性，以韧性和勇气战胜危机。
领导力韧性：组织韧性重要一环，企业走出危机+持续增长核心战略资源
组织韧性可以定义为在危机中重构组织资源、流程和关系，促使企业在危机中快速复原，并推动企业持续增长的能力，它是高韧性企业能成功战胜危机最为直接的变量。同时，它不仅能够帮助企业走出困境，而且能够推动企业在危机中实现增长。一个企业拥有的组织韧性越强，越有助于其快速从危机中复原并获得持续增长。
那么，到底是什么因素塑造了高韧性企业的韧性呢？组织韧性不是一项单一的能力，而是一个能力组合。高韧性企业的韧性组合包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性。相应地，高韧性企业每一项韧性能力的背后都有一个显著的驱动因素。“精一战略”塑造了战略韧性，“稳健资本”塑造了资本韧性，“互惠关系”塑造了关系韧性，“坚韧领导”塑造了领导力韧性，“至善文化”塑造了文化韧性（图1-9）。
领导力是一个组织走出危机、持续增长的核心战略资源。领导者的心智思维是领导力最深层次的影响因素，领导者的内在心理状态决定了领导者的绩效，重塑领导力的本质是重塑领导者的心智思维。
坚韧领导者核心特质：兼具批判和平衡思维
战胜危机需要韧性领导力，坚韧领导者既要有批判思维，又要有平衡思维。拥有批判思维的领导者领悟到过度的自信并不意味着卓越的成就，对不确定性的敬畏使其对未来的增长有更好的判断能力，他们敏锐地观察外部的经营环境，评估可能给企业带来灾难的各种不利因素；拥有平衡思维的领导者深知能力不足是企业宏大目标的最大陷阱，善于在战略目标与组织能力之间寻求平衡，他们不追求极限增长，克制制定不切实际的目标。
坚韧领导者的批判思维和平衡思维尽管不能让他们准确预知危机的到来，但这种思维模式会让企业形成“有备无患”的文化和机制，从而帮助企业在危机来临的时候快速复原、逆势成长。
我们要认识到，完全让企业避免陷入危机仅仅是领导者们的一厢情愿，危机总是不期而至，常常不以人的意志为转移，事实上，像美国西南航空公司这样的卓越企业都是经历了多次危机的历练和磨难才走到今天。卓越源于磨难，苦难造就英雄。当企业深陷危机之时，坚韧领导者表现出非凡的感召力和学习力。拥有感召力的坚韧领导者尽管明白英雄是带领企业走出危机最不可或缺的力量，但他们在组织中并不鼓励个人英雄主义，相反，他们深信只有激活组织的集体智慧，才能让企业从危机中快速复原；拥有学习力的坚韧领导者懂得一个基本的道理，即仅凭运气无法战胜危机，夸大运气只会增加企业连续失败的危险，只有从失败的教训中学习经验，提升企业的适应能力，才能让企业在逆境中持续增长。
怎样成为坚韧领导者？修炼手册来了
稻盛和夫曾言：“所谓经营，只能由经营者的器量来决定。要让企业发展，经营者的人格必须成长。引导经营者做出判断的，就是经营者的人格。”在领导者的人格中，坚韧是最为可贵的品质之一。塑造坚韧领导力，企业可以采取以下几个措施。
关键措施1：以“自以为非”为原则，保持敬畏之心
这项措施事关领导者的个人修炼，是坚韧领导力的基础。“自以为非”是一种自我批判思维，没有它，领导者就无法持续进步。“自以为非”的反面是“自以为是”，后者是许多领导者身上的通病，沉醉于过去的成功，把过去成功的经验当成法宝，在决策中独断专行，听不进他人的意见，把自己当成企业的“救世主”。
要培养“自以为非”的领导风格，第一，需要保持谦虚低调， 过度的自信并不意味着卓越的成就，对不确定性的敬畏可以使领导者对未来的增长有更好的判断能力，这样的领导者能够更加敏感地扫描外部环境发生的变化，而不是沉浸在过去的成功之中。第二，“自以为非”的领导者善于倾听他人的意见，能广开言路，发挥集体的智慧和力量。第三，需要在决策机制上进行设计，防止领导者独断决策。比如，有些高韧性企业成立了高层管理委员会，集体行使决策权，在委员会中没有人有一票决策权，但给公司一把手保留了“一票否决权”，这种决策机制可以有效地防止决策的盲目性，避免企业陷入危机。
关键措施2：以“执两用中”为原则，提高平衡智慧
坚韧领导者拥有“平衡的智慧”，他们能够同时在脑海中容纳两种相反的想法，但并不会采纳任何一个极端的想法，而是“执两用中”，选择一个相对平衡的想法，这是一种精一思维方式。
平衡智慧是领导力修炼中最难达到的境界，需要领导者在每日的工作中，以及每次的决策中细细体悟，方可触摸到这种智慧的边缘。拥有平衡智慧的领导者不喜欢剑走偏锋，不愿意走极端路线，不喜欢险中求胜，这种思维模式防止了将企业推向危险的边缘，而且有助于形成“有备无患”的文化和机制，从而帮助企业在危机来临时快速复原、逆势成长。
关键措施3：以激活组织智慧为原则，提高感召力
领导者的感召力可以激活组织智慧，提高组织韧性。这项措施和第一项措施息息相关，提高感召力首先需要领导者和员工拥有共同的愿景和使命，对使命的追求可以在危机中激发员工的激情，让他们在困难中看到希望。
提高感召力的第二个关键因素是领导者在危机中所表现出的斗志和勇气。在危机中，大多数人都会陷入恐慌，这时就需要领导者展示出坚强的意志、坚韧的毅力，从而形成巨大的正能量，激发每一个员工的斗志和困难中拼搏的精神。如果在危机中领导者首先示弱，流露出恐惧，就会导致人心涣散，组织丧失韧性。
关键措施4：以兼顾“利用”和“探索”为原则，持续提高学习力
实施提高学习力这项措施要避免三个短视：时间短视、空间短视和失败短视。避免第一个短视就需要平衡短期学习和长期学习。短期学习是为了获得特定的能力，解决当下的问题，适应当前的环境。长期学习是探索未来需要的能力，当外部的环境发生变化，既有的特长、能力可能会变成未来成长的阻碍。适应现在和探索未来有时会发生矛盾，有利于短期生存的战略往往会增加组织的长期脆 弱性，这就需要在资源分配上兼顾适应性学习和探索性学习，既要充分利用已有的知识和能力，又要追求新知识，培育新能力。
避免第二个短视就需要平衡领导者的个人学习力与企业的整体学习力，提高学习力不能只顾局部而忽视整体，如果没有企业整体 的学习力，局部管理者的学习力并不能提高组织整体的能力，因为， 所有领导者的决策都需要全体员工的行动才能得以实施。
避免第三个短视需要平衡向成功学习和向失败学习。组织更倾向于向自身成功的经验学习，重复曾经被证明有效的行动，回避曾经被证明无效或导致不好结果的行动。如果世界很简单也很稳定，那么重复被证明有效的行动就是明智的做法。然而，世界复杂多变， 而企业积累经验的速度相对缓慢，所以经验并不总是最好的老师。在复杂多变的世界里运用经验式学习法，可能会造成迷信经验的错误。这就需要在向成功经验学习的同时，也向失败学习，从失败中得到的教训有时比成功的经验更能塑造组织的韧性。
本文内容摘自《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》（曹仰锋 著，2020年6月 中信出版社）一书，版权归作者及本书所有，转载请务必注明作者及作品出处。
...
12 7 月, 2020
导读：2020年6月23日晚，由中国企业改革与发展研究会、总裁读书会和北大国发院BiMBA商学院共同举办的第四届中国企业领袖读享盛典暨中国企业大讲堂第四期隆重举行。与会期间，发布了总裁读书会第四届中国企业领袖读享“双十佳”——中国企业“十大读享领袖”、中国企业领袖读享“十佳图书”。由曹仰锋博士撰写的《第四次管理革命》荣获中国企业领袖读享“十佳图书”。
总裁读书会中国企业领袖读享“双十佳”年度评审及发布活动自2017年启动，已连续四年发布“双十佳”榜单，通过发挥企业家领读者的榜样力量，积极推动全民阅读，产生了良好的社会效果。总裁读书会积极践行国家战略，倡导全民阅读，建设书香中国，有序推进读书会系列活动的开展，共同制作推出百余期企业家领读精品课程，先后在北京电视台、中国教育电视台、上海第一财经电视等近六十家电视台播出，覆盖200多个城市，取得了八亿人次的收视率。
本次总裁读书会第四届中国企业领袖读享“双十佳”评审会由中国企业改革与发展研究会常务副会长许金华担任评审会主席，总裁读书会创始人CEO刘世英现场解读了评选规则办法和介绍了评选的对象范围。来自新华社、中国教育电视台、工人日报、北京大学、中国职工培训中心、正和岛、北京两化融合联盟等主流媒体、高等院校、教育机构、社会团体以及企业界的20余名专家评委对年度“双十佳”进行了评审和投票｡最终曹仰锋博士撰写的《第四次管理革命》一书，荣获中国企业领袖读享“十佳图书”奖之一。
会议期间，同时还发布了中国企业“十大读享领袖”获奖名单（排名不分先后）：海尔集团总裁周云杰、中国企业联合会中国企业家协会常务副会长兼理事长朱宏任、国家图书馆第27任馆长韩永进、北京发行集团原董事长李湛军、赛富投资基金首席合伙人闫焱、金蝶国际软件集团创始人徐少春、樊登读书会发起人樊登、中国美术馆馆长吴为山、经济学家、如是金融学院院长管清友、中央党校教授原《学习时报》总编辑钟国兴。
附件：第四届中国企业领袖读享“十佳图书”获奖名单（排名不分先后）
《经营方略》 宋志平 著 / 中信出版社
《经营方略》是一部以简驭繁的经营宝典。书中所呈现的央企市营、整合优化、联合重组、混合所有制改革、三精管理等一系列实证经验，以及缺什么找什么、从管理到经营、有效创新、建立共享机制、包容性成长、弘扬君子之道等全新经营理念弥足珍贵，对于企业深化供给侧结构性改革、实现高质量发展、弘扬企业家精神具有重要的现实指导价值。
《共生》 陈春花 / 中信出版社
《共生：未来企业组织进化路径》详细阐述了何为共生型组织，并且通过解析共生型组织的四重境界，回答了如何构建共生型组织，旨在帮助读者以全新的视角面对当下的挑战，并学会以新的组织管理逻辑来激活组织和个体。
《文化经济学》 厉以宁 / 商务印书馆
本书不仅涉及了文化经济学和文化产业的基本概念，而且在以下方面的论述非常珍贵，有些提法是在国内首次出现的：文化启蒙和文化创新、文化调节、文化包容、文化自信、文化制衡、文化和管理的境界、文化和经济持续发展、文化传承和文化共享。
《数字领航换道超车》 王建伟 / 人民邮电出版社
《数字领航换道超车数字化转型实践探索》介绍了数字化转型的时代背景、国内外数字化转型的情况，围绕战略、组织、生产方式、营销、采购、财务、商业模式、企业基础建设等给出了数字化转型的落地方案，并站在更高的角度提出更多关于未来的思考。
《与世界同行》 于洪君 / 党建读物出版社
本书为2017年出版的《中国：走向世界舞台的中心》修订，主要修订之处是：增写了2016年至2018年我国外交的内容，使全书涵盖从1949年至2019年我国外交走过的历程；重写了序言和后记；将书名改为《与世界同行：新中国外交七十年》，作为迎接新中国成立献礼书。
《第四次管理革命》 曹仰锋 著 / 中信出版社
《第四次管理革命》一书基于对世界范围内六家“变革巨人”企业包括苹果、亚马逊、阿里巴巴、海尔、西门子、丰田的深入研究，创新地提出“价值”模式（即“V+ ”模式）。“V+ ”模式包括一个中心、三个维度，并有针对性地给出了12条战略路径，为万物互联时代的企业转型提供路径与战略指导。
《反脆弱》 纳西姆•尼古拉斯•塔勒布 / 中信出版社
尼采有句名言：“杀不死我的，使我更强大。”正如人体骨骼在负重和压力下反而会越发强壮，谣言和暴动在遏制和镇压下反而愈演愈烈一样，我们生活中的许许多多事物也会从压力、混乱、波动和动荡中受益。塔勒布在书中所定义的“反脆弱性”，是那些不仅能从混乱和波动中受益，而且需要这种混乱和波动才能维持生存和实现繁荣的事物的特性。
《奇点临近》 库兹韦尔 / 机械工业出版社
本书是一本有思维方法论启示的书；是一本站在历史的高度，INN,考科技力量的书；是一本充满想象与预言，但又不失科学论证的书。本书提供了一个崭新的视角：21世纪既是数百年以来科技、创意的顶点，又是对人类终极命运真挚的愿景。
《穷查理宝典》 查理·芒格 / 中信出版社
《穷查理宝典》全面收录了查理•芒格的个人传记与投资哲学，以及过去20年来芒格主要的公开演讲和媒体访谈，是每一个投资者不可不读的必备工具书。
《美国陷阱》 弗雷德里克·皮耶鲁齐 / 中信出版社
在《美国陷阱》一书中，皮耶鲁齐以身陷囹圄的亲身经历披露了阿尔斯通被美国企业“强制”收购，以及美国利用《反海外腐败法》打击美国企业竞争对手的内幕。这是一场隐秘的经济战争。
...
24 6 月, 2020
日前，第五届俄罗斯年度最佳商业图书奖揭晓，由知名战略转型与组织变革专家曹仰锋博士（CAO Yangfeng）撰写的《海尔转型：人人都是CEO》（俄文版）获奖。同时获奖的还有管理大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《给职业经理的睡前故事》，以及国际畅销书作家Brett King 的《银行4.0：无所不在的银行业务》。
《海尔转型：人人都是CEO》自出版以来，先后被翻译成英文、俄文出版，成为全球各地研究和学习海尔变革的学者、管理者必读的著作，该书系统阐释了海尔自2005年以来所实施的“人单合一”管理模式，从战略、组织、激励、领导力、财务、企业文化等方面对其进行了深度解读。《海尔转型：人人都是CEO》还成为中信出版社 “30年50本经典图书”之一。
据悉，普华永道俄罗斯年度商业图书奖每年举办一次，2020年是第五届。该奖项评审团由著名企业家和慈善家鲁宾·瓦丹恩（Ruben Vardanyan）担任主席。俄罗斯普华永道执行合伙人伊戈尔·洛塔科夫（Igor Lotakov）表示：“我忍不住要说，看到读者对这一奖项日益关注而感到由衷的高兴。今年总计收到了178种参赛书目，这一数量是去年的两倍。共有23,574名读者通过Crowdspace平台进行了投票，比去年投票者增加了6,000名。普华永道图书奖项的评选获得了公开出版的媒体超过4,000篇次的报道（这一数量是去年的6倍）。去年有6家出版社获得了奖项提名，而今年增加至8家。
提名和获奖者包括Bombora和Alpina Publisher出版社的两本书，以及三本Olymp Business出版社出版的图书，这些图书在“国外作家最佳图书”类别的中均名列前茅。值得一提的是，多年来，Olymp Business出版社在引进类作品出版领域一直收获颇丰。
附：第五届（2020）俄罗斯年度最佳商业书籍奖评选结果
俄罗斯作家的最佳著作图书：
No.1：A Billion-Dollar Start-Up: A Detailed Guide to Launching a Digital Business
《十亿美元的初创企业：开展数字业务的详细指南》
作者：Maxim Spiridonov and Vyacheslav Makovich
出版社：EKSMO
No.2: Fifty Mistakes that Will Kill Your Start-up
《五十个杀死创业公司的错误》
作者：Nikita Prokhorov and Dmitry Sidorin
出版社：Synergy Book
No.3：It’s her Business: Ten...
15 6 月, 2020
为抗击严寒，制作温暖的棉衣太慢，而问别人借棉衣又太难。因此，凛冬将至，要想平安度过，就要在夏天就未雨绸缪，提早准备好过冬的棉衣。
4 月 8 日晚，Plug and Play 中国创新生态研究院“创新藏经阁”系列知识分享直播首期正式上线，由曹仰锋博士主讲、Plug and Play 中国管理合伙人赵晨先生特邀主持。超过 11 万人次观看了本次直播。
在疫情当下，曹仰锋博士用前沿与深度的管理学洞见，分享了在本次新冠肺炎疫情“黑天鹅”席卷之下，企业抵抗冲击、浴火重生，甚至能够持续成长的制胜秘方——组织韧性。
曹仰锋博士在整期直播分享中，用多年研究、甄选与沉淀形成的卓越企业案例以及生动的讲解，逐步为观众们深入剖析了“组织韧性”这一能力在企业管理中理论与实践的核心重点。
在新冠病毒疫情对全球的冲击之下，面对美国股市的 “熔断”情况，巴菲特在接受采访时曾说：“如果你坚持足够长的时间，你会看到市场上的一切。我活了 89 年，也没见过这种局面。”
曹博士指出，中国以及全球的企业要在这次巨大的危机中获得历练与成长，必须怀抱敬畏之心，再成功的企业也不能器满意得，认为自己不可战胜。
六家卓越企业案例：遭遇多次低谷，未曾陷落一蹶不振
[vc_separator type='normal' position='center' color='' thickness='0' up='25' down='25']
西南航空
经历了四次大危机——石油危机（1979-1985），经济危机（1990-1997），9-11（2001-2007），金融危机（2008-2015），却能屡屡战胜并抓住机遇获得成长，实现相对稳健的盈利，从 1973 年至今持续盈利 47 年。
苹果
1996 年苹果陷入生存危机、濒临倒闭。1997 年乔布斯回到公司带领苹果团队战胜危机，并重塑商业模式，成为全球第一家市值达到 1 万亿美元的企业。
微软
2014 年微软在消费端硬件和移动互联网几乎“全面溃败”，萨提亚 · 纳德拉担任 CEO，带领微软走出转型危机，重塑商业模式，成为市值达到 1 万亿美元的企业。
星巴克
2008 年，星巴克濒临倒闭，霍华德 · 舒尔茨重新担任 CEO，制定重塑计划，带领星巴克走出危机，并在以后实现了持续增长。
京瓷
京瓷在过去...
13 6 月, 2020
导读： 2020年6月7日晚，由海尔集团创业孵化平台海创汇、颐元书院、MAclub联合发起的对谈领读会——《创业者跨越危机的五项修炼》举行，曹仰锋博士受邀参加，并结合最新著作《组织韧性：如何穿越危机持续增长》中的相关内容，对企业如何跨越危机，保持持续增长进行了演讲和解答。
非常高兴今天通过在线的方式，和广大的创业家朋友们分享我最近关于“组织韧性”的研究成果。过去多年，我一直聚焦于研究战略转型与组织变革，其中一个核心的问题就是：企业如何保持可持续性成长？当前，新冠肺炎疫情引发的全球经济衰退对企业的成长构成了严峻挑战，在危机中，只有高韧性的企业才能够穿越危机，才能够持续增长。
最近，中信出版社刚刚出版了我的新书《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》，我在这本书中主要想问答两个问题：是什么措施让高韧性企业走出危机并持续增长？是什么因素塑造了高韧性企业的韧性？
在《组织韧性》这本书中，我将“组织韧性”定义为在危机中重构组织资源，流程和关系，促使企业在危机中快速复苏，并推动企业持续增长的能力。根据组织韧性的强弱，企业可以分为脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。显然，脆弱性企业在危机面前不堪一击，在危机中最先衰落、倒闭。低韧性企业尽管初期可以抵御住危机的冲击，但是，自身的业务会受到很大的影响，如果危机持续的时间较长，这类企业最终也会倒闭；中韧性企业可以在危机中艰难地活下来，但是很难继续保持发展，也会因危机而元气大伤，要想恢复到危机前的经营水平需要较长的时间。唯有高韧性企业能够穿越危机，不仅能够抵御危机带来的冲击，还能够利用危机带来的机会，获得逆势增长。
那么，朋友们不仅要问：高韧性企业具备哪些能力呢？基于对美国西南航空、苹果、微软、乐高、京瓷、星巴克等六家高韧性企业的多案例研究，我发现组织韧性是一个能力的组合，它包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、文化韧性、领导力韧性。每一种韧性都有自己驱动因素，精一战略是战略韧性的驱动因素，稳健资本会导致资本韧性提高，互惠关系会塑造关系韧性，坚韧领导会塑造领导力韧性，至善文化会塑造文化韧性。我将这五大韧性的驱动因素称之为“高韧性企业五项修炼”。
“精一战略”塑造战略韧性
[vc_separator type='normal' position='center' color='' thickness='0' up='25' down='25']精一战略的核心是“长期坚守经营之本，在优势的领域做到极致”。具有精一战略的企业具有以下几个核心特点，第一，在业务上，专注核心业务，这一点对创业公司是至关重要的。创业公司切记业务过于分散，不聚焦。创业公司最大的问题是资源匮乏，如果你将有限的资源再分散到不同的业务之中，就很难形成核心业务的竞争优势；第二，坚守能力驱动的原则，战略不能定的过于宏大，创业公司可以有宏大的使命，但是，要把宏大的使命转化为切实可行的发展目标，尤其是平衡目标和能力之间的关系；第三，敬畏成长，对成长速度的敬畏就不至于追求盲目扩张，高韧性企业追求的是百年长跑，而不是百米冲刺；第四，内生增长，高韧性企业坚持内生增长为主，外延扩张为辅的战略。
“稳健资本”塑造资本韧性
[vc_separator type='normal' position='center' color='' thickness='0' up='25' down='25']稳健资本主要有三个方面。第一，现金为王，有备无患的经营原则非常重要，好日子的时候要为坏日子做好准备；第二，稳健的资本杠杆，在财务上不冒进，不保守，而且从融资方式上平衡股权融资和债权融资两种途径。创业公司尤其要用好股权融资；第三，提高盈利能力，高韧性企业特别强调盈利能力，马云讲过一段很经典的话：什么是好模式？好模式一定是能够有规模性盈利而且能够持久性盈利。这句话说得很到位，创业公司最大的问题就是盈利模式不明晰，企业要塑造盈利的能力。
“互惠关系”塑造关系韧性
[vc_separator type='normal' position='center' color='' thickness='0' up='25' down='25']关系韧性对企业走出危机至关重要，高韧性企业强调三种关系：员工关系、顾客关系和投资者关系，其中关系韧性的基石是互惠。比如，高韧性企业在构建互惠的员工关系时，强调与员工共同富裕；在与投资者构建互惠关系时强调为投资者持续创造价值，高韧性企业一个典型的特征是将与投资者的关系上升为战略任务，在危机中，投资者对企业的支持至关重要。如果投资者对企业没有信心，就会撤资，这对企业在危机中复原是极其不利的；高韧性企业还着力培养与顾客之间的互惠关系，强调持续为用户创造价值，企业存在的唯一目的就是为用户创造价值，企业所有的经营成果都体现在用户价值上。总之，我发现要想与员工、顾客和投资者建立互惠关系，共同富裕是互惠的基石，这也从另外一个侧面强调了企业要有较强的盈利能力，否则，共同富裕只是一句空话。
“坚韧领导”塑造领导力韧性
[vc_separator type='normal' position='center' color='' thickness='0' up='25' down='25']领导力是企业走出危机最重要的战略资源之一，没有领导力的韧性就不可能有组织的韧性，我在研究企业战略转型和组织变革的过程中发现，领导者的思维转型是战略转型的基础。高韧性组织的领导者有着坚韧领导力风格。第一，秉持韧性思维，永不言败，长期坚守自己的初心这一点非常重要；第二，塑造韧性能力，包括对员工的感召力，尤其是在危机来临时，要通过愿景赋予员工使命感来抵御危机。
“至善文化”塑造文化韧性
[vc_separator type='normal' position='center' color='' thickness='0' up='25' down='25']中国传统哲学中一个很重要的观点是：大善利他。至善文化的核心是利他文化，这里面特别强调两个核心要素，第一，勇士精神，它代表的是一种斗志昂扬的精神，遇到危机大家要集思广益，绝不服输，但是，企业需要注意，勇士精神不会凭空而来，需要设计相应的机制来支撑；第二，强调对员工的关爱和信任，我意识到，当危机来临的时候，企业最大的危机是人心的危机，是人心的涣散。但是，危机中要想凝聚员工，就需要长期培养对员工的信任与关爱，只有长期关爱和信任员工，在危机来临时才能保持员工的凝聚力。
当然，组织韧性的培养是一个系统工程，企业在危机中应该保持“瘦而有肉”，要精简企业的非核心业务，保持核心业务，把资源聚焦于盈利能力强的战略业务之上，这也是精一战略的核心思想，保障稳健的现金流，这是稳健资本的核心思想，在危机来临时更要强调员工的互惠关系。
危机来临时企业必须要既能承受压力又能迅速行动抓住机会，并且依据绩效成果来配置资源。最近一些企业出现的问题让我感觉到“高光时刻和至暗时刻只有一步之遥”，所以每一位创业者需要牢牢的记住“战战兢兢、如履薄冰”这八个字。巨变时代，柔韧胜刚强，只有高韧性的企业才能走出危机，并抓住危机带来的机会实现持续增长。我也期待更多的朋友和颐元书院一起合作，颐元书院将秉持“赋能每一位管理者成就梦想”这一使命，与各位创业家朋友共同推动中国管理的进步，帮助更多的企业能够在危机中持续增长。
↘↘↘ 精彩课程推荐 ↘↘↘ 颐元书院独家推出的管理课程《管理者的战略思维》已经上线，欢迎指导学习！
成长维艰！管理者唯有塑造战略思维，培养组织的核心能力，才能走出逆境，获得成功！本课程由战略转型与组织变革专家曹仰锋博士亲自讲授，深度剖析卓越管理者的战略思维模式，助力管理者穿越危机，持续成长！...
13 6 月, 2020
导读：企业在危机中如何重构组织资源？企业如何走出危机获得增长？企业如何利用“新商业 新管理 新平台”？在5月15日的金蝶云苍穹峰会上，香港创业创新研究院院长、产业互联网实验室主任曹仰锋博士为我们分享有关产业互联网和组织韧性的看法。
https://v.qq.com/x/page/n0967l8eoxd.html
各位朋友大家好！非常高兴利用在线的形式，与各位分享产业互联网如何提高组织的韧性。企业的韧性能够帮助企业快速走出危机，并且能够获得逆势增长。
组织韧性与三新平台
组织韧性是指在危机当中重构组织的资源、流程和关系，促使企业在危机当中快速复原，并推动企业持续增长的一种能力。组织韧性是一项能力的组合，这项能力的组合包含了五大韧性：战略韧性、资本韧性、领导力韧性、关系韧性和文化韧性。根据韧性的强度不同，我把企业分成了这几类，一端是脆性、一端是韧性；我们可以把企业分为四类，一类是脆弱型企业，这类企业在危机当中不堪一击。大家知道前几个月新冠肺炎疫情刚刚出现不久，日本一家非常著名的旅游景区酒店倒闭了，就说明这家公司很脆弱，现金流肯定出了很大的问题，所以脆弱性公司只能在危机当中不堪一击。低韧性企业是指在危机当中能够延续侥幸活下来，但是遍体鳞伤，这种公司是低韧性的。中韧性公司能够在危机当中抵挡住打击，但是也很难成长，只有高韧性企业不仅能够在危机当中活下来，而且还会利用其他竞争对手在危机当中所犯下的错误，能够获得更进一步的增长。所以对高韧性的衡量我是用两个标准：第一个标准是它的复原能力，它能够从危机当中快速复原，而且不仅复原，它还能够持续增长。
《组织韧性：如何穿越危机持续增长》
曹仰锋博士最新力作
金蝶云苍穹峰会论坛的主题是“新商业 新管理 新平台”，我们不禁要思考在疫情的大背景下，什么是未来的新商业？新商业有什么特征呢？未来的新商业一定是基于场景价值而不仅是产品价值。所以我对未来新商业的判断有三点：
第一，基于场景价值，什么叫场景价值？比如在家里不仅仅需要一台冰箱、一台洗衣机，你需要智慧家庭，智慧家庭就是你的生活场景。你买一台冰箱原来只是买一个硬件，现在你可能还需要冰箱里的食物、产品，冰箱可以和产品之间进行关联，这就是场景价值。所以未来的新商业模式一定是从产品价值升级为场景价值。
第二，价值的创造一定不是单独某一家企业，而是价值共生，这一点我在《第四次管理革命》这本书强调了第四次管理革命时代它的管理核心、商业核心其实就是价值共生、价值共同创造、共赢。
第三，智能互联。大家知道最近由于物联网的发展，现在很多产品都变成了智能产品，端云网一体化模式的核心在于智能终端，这个智能终端可以把万物互联起来。万物互联时代尤其产业互联网，它是看重三个连接：人与人的连接、人与物的连接和物与物的连接。物与物的连接更多的是物联网。
未来的新管理是什么？我认为未来的新管理仍然将基于人的价值第一这个基本原则。不管管理模式怎么演变和发展，人的价值第一这一条基本原则永远不会过时。管理的核心是发现每一个人的优势，并且让每个人能够创造自己独特的价值。当然，由于疫情时代，很多管理模式就发生了变化，目前来讲，从我所看到的企业管理模式的创新上来看，打造线上线下相融合的数字化管理模式，发挥每一个人的价值，这是大势所趋。
我把新管理重新解释为四个维度：第一，线上线下的融合。最近很多企业尤其知识型公司知识型员工在家办公已经成为常态，将来一定会形成线上线下相融合的管理新模式。但是会带来一些新的问题，比如绩效目标的问题，怎么激励他、考核他等等。第二是任务的颗粒化，在产业互联网时代，业绩的标准、目标的分解越来越颗粒化，每一个人只有任务更加明确，把大任务分成小任务，把小任务不断地化解，这样才可以清晰地界定每个人的成果。在家办公最难的就是成果的界定，任务的颗粒化、任务的细分能够更清楚地界定你的成果。第三是优势优先，每一个人的价值最大化的前提条件是发现每个人的优势，德鲁克多次强调管理的本质是激发每个人的优势。最后是成果第一，企业不管员工是在家办公还是在单位办公这些都是形式、手段，企业最核心的是要界定好你的成果，这个成果就是为用户创造价值。未来新的管理可能会融入一些新的手段，但是核心的东西是不会发生变化的。成果第一的原则、优势优先的原则这些原则都是非常重要的。
未来的新平台将以塑造韧性生态为核心目标。韧性组织到韧性生态它的层次是不一样的，在危机当中要走出来，就必须是一家韧性组织，但单独一家企业很难从危机当中走出来，更重要的是整个生态是否韧性，现在的竞争已经从单纯的企业之间的竞争演变成生态之间的竞争。生态的韧性会对整个组织的韧性产生重大的影响。
未来的新平台有四个很重要的功能，第一是共享功能，不是所有企业一定要自己去构建平台，你可能依附在某一个平台之上，因为这些平台的功能是共享的。第二是平台的赋能能力特别重要，你的赋能能力越强，你的平台能力价值越大。第三未来的新平台一定是智能化的，第四一定是数字化的。数字化和智能化将是未来新平台的两大特征，共享和赋能将是新平台的两大职能。
案例分析：李宁如何走出危机获得增长
下面我通过一个具体的案例来分析一下企业怎么样利用产业互联网走出危机，获得组织韧性并进而获得持续增长。这个案例是李宁公司，李宁由著名体操运动员李宁先生创办，他退役以后于1989年成立李宁，1990年在广东三水创立了李宁有限公司，2004年在香港上市，上市伊始一直被称为中国国产运动品牌的第一位，后来2011年被安踏超过，屈居第二。这家公司在2011年到2015年这几年时间处于非常大的危机中，因为在2011-2014年利润出现了大幅度下滑。李宁也是一个多品牌的公司，它采取的是多品牌的战略，旗下有李宁作为主品牌，还有红双喜作为乒乓球相关产品，还有乐途、凯胜等等，它是一家多品牌公司。
我分析了李宁公司从2001年到2019年的业绩，发现2010年之前一直是持续增长，增长幅度非常高，年复合率20%以上。但是在2012新年它的业绩下滑，到2014年这几年时间业绩连续下滑，从净利润可以看到，在2012年之前李宁公司的净利润一直同比增长，但是2013年突然下滑，到2014年，连续三年出现亏损，而且巨额亏损，这三年时间李宁公司亏损了将近30亿人民币。2015年扭亏为盈，2016-2018年相对来讲利润增长速度还是可以的，2019年，净利润超过了2012年，从2011年到2018年这八年左右的时间才走出了危机。所以企业在危机当中要想走出来，其实是非常大的挑战。
这次危机是怎么来的？源于2010年的战略，主要是2008年的奥运会以后，中国的运动品牌获得了非常大的发展，获得了非常高速的成长，结果很多运动品牌公司大规模地扩张，在2009年的时候，李宁公司提出要在2009-2013年这五年间，为国际市场扩张打好基础、储备能力，包括人才和分销模式等等、供应链管理。什么意思呢？李宁要重新塑造一个新的品牌，重新思考国际化战略，为国际化战略打好基础，他们定了一个非常大的目标。在2010年的时候，李宁先生也有一个谈话，他提到说回到公司创立的初衷，他创立李宁公司的时候就要做中国的世界级品牌，或者世界级品牌的中国公司，因为大家知道中国的运动品牌公司在2010年的时候都是非常小的，基本上都是被国外的大型运动品牌公司占市场主导地位，所以为了追求这个理想，李宁公司已经储备了二十年，他讲的今天是指2010年，必须要更加明确和清晰李宁是一个提供专业体育产品和创造品牌荣誉价值的体育品牌，所以李宁必须参与主流城市价值竞争。什么意思？因为李宁公司当时的定位主要是三、四线城市，大城市基本上被跨国公司所垄断、主导，所以李宁品牌要想升级为世界级品牌或者顶级品牌，他必须品牌进行升级。这是他品牌升级的基础。我觉得从现在来看这种战略的选择没有问题，重塑品牌，从低线市场往高端市场打。但是从低端市场往高端市场打面临的挑战是非常大的。
构成这次战略转型，李宁公司采取了两大措施，正好选择了一个时机点：2010年启动了这次战略转型，2010年正好是李宁公司成立20周年，利用20周年的发展契机，李宁公司宣布要进行战略转型。战略转型包含两大维度：重塑品牌、渠道改革。品牌上从中低端品牌向国际化高端品牌迈进。另外渠道改革，从批发向零售改革。以前李宁主要是通过经销商来构建零售和经销渠道，这些公司更多的是批发，把产品批发给经销商，经销商去构建自己的销售渠道。但是随着互联网时代，一个很重要的特征就是消费者的距离和企业变得越来越小了，这个时候生产厂家都希望自己和消费者能够零距离对话，因为只有抓住用户的需求，才能快速地设计、研发并推出新产品。但他原来的渠道主要是利用经销商，他和消费者之间的距离是比较远的。这次渠道改革我认为也是非常重要的，主要是从批发改为零售，进一步缩短自己和消费者的距离，这是两大改革的措施。
在品牌重塑上，大家可以看到，首先品牌升级，在2010年之前，李宁使用的品牌口号叫“一切皆有可能”，从2010年之后它改了一个新的品牌，这个品牌比以前更加灵动、活泼，它的口号也发生了变化，从2002-2010年，这么多年李宁公司一直在品牌的定位上叫做“一切皆有可能”，琅琅上口。在2010年开始转型、品牌升级，它的对象也发生了变化，它定位成90后，品牌定位是时尚、酷、全球视野，同时它把“一切皆有可能”改变为“让改变发生”。而他广告的宣传主要面向90后，产品大幅度提价，我找了他当时的宣传口号，选择的这些年轻人和广告语，比如“你们为我安排的路总是让我迷路”，等等口号都是90后比较了解的，因为它面向的是年轻一代，而且面向的是潮流的，但是没有想到这次定位偏差了。为什么偏差？因为李宁公司在2010年之前或者在2010年的时候的顾客都是刚才讲的三、四线城市，70后、80后甚至还有60后，但90后对他认识度并不高，他突然把品牌转向90后，60后、70后和80后就感觉衣服在设计上不是这个年代的人能穿的，再加上90后并没有接触这个品牌，再加上换了新的商标，原来的产品就属于过时产品，这样他大量的库存积压在经销商那里，导致库存的积压非常严重，这样一来李宁一下子就陷入了危机。所以李宁的品牌重塑战略遭遇了重创。到2010年底的时候李宁一共拥有8000家门店，这8000家门店里面绝大多数都是经销商开的门店，加盟比例95%以上。另外他零售比较远，所以他直营的零售店比较少，所以到了2011年的时候，李宁库存金额达到了11.33亿元，库存积压在经销商，给经销商造成了很大的压力，所以当年他就亏损，他一次性处理库存就花了很多钱，这次品牌定位就遭遇了很大危机。
在2011年报道中李宁先生就有反思，他说经过不断回顾和反思，我们选择主动变革、提升竞争力，我们从来没有低估变革的困难程度，我们需要破釜沉舟的决心、背水一战的勇气、锲而不舍的精神，他还坦诚变革不容易，最大的挑战来自于自己，需要打破以前的框架、突破自我约束，当然还是有信心的，他也提到董事会的管理层对于目前现有的状况和改革的方向是一致的，我们必须要迅速回笼资源，聚焦在核心业务上，必须创造价值。他的认识还是非常到位的，但是毕竟这次转得太猛，导致出现了很多问题。
在2012年的时候，由于资金的压力，李宁公司就进行了对外融资，吸引了TPG，TPG联合新加坡政府投资公司GIC购入了7.5亿元人民币的五年期可转债，有两个条件，有两位人士进入了李宁公司董事会，是金珍君先生和陈悦先生，金珍君作为执行董事，而且在聘任新的行政总裁之前，李宁先生和他共同承担了很多管理的任务，所以在2012年7月公司发布了公告，金珍君由非执行董事转为执行董事兼执行副主席，当天李宁的股价上涨了10.8%，说明投资人很看好这次转型。但是很遗憾金珍君先生并没有非常成功地带领李宁公司走出危机，在2014年10月份金珍君也离开了李宁，由李宁亲自担任行政总裁。我想告诉各位的是，每次企业的危机对企业的影响是非常大的，创始人往往会走上前台来，为什么？因为走出危机，你会承担很大的风险，如果不是老板，作为职业经理人来讲他确实很难承担这么大的风险。
李宁重新担任了行政总裁，重塑李宁，他是怎么做的呢？和今天产业互联网高度相关。李宁回来以后提出一个新的转型方向，把传统的制造企业，转型为互联网+运动生活体验服务商，也就是互联网+。当然他回归以后要反思一个问题：李宁到底是谁。我发现组织韧性强的公司在战略上会采取回到组织的核心使命上来，包括星巴克2018年在遭遇危机的时候也反思说星巴克到底是谁。2014年，李宁先生重新担任行政总裁要反思一个问题：李宁的核心优势到底是什么？他把公司的口号从原来“让改变发生”重新改回了“一切皆有可能”。从我个人角度我还是比较喜欢“一切皆有可能”，而且比较适合企业在危机当中重塑组织。确立了李宁公司要提高消费者的使用价值，场景价值的核心就是用户体验，公司从体育装备提供商改为“互联网+运动生活体验提供商”，这里面大家可以看到两个很重要的关键词：互联网+，而且这个互联网+不仅仅是消费互联网，还包含产业互联网。而且从原来的装备的提供商，一看是产品导向的，变成运动生活体验，就是我讲的战略4.0的问题，战略1.0是产品型公司，2.0是方案型公司，3.0是平台型公司，4.0就是体验，也就是我们讲的场景价值。而且李宁先生自己还开通微博，跟消费者密切互动，加强用户的黏性，因为李宁的影响力是非常大的。包括细分消费市场，推出了针对小孩子的年轻的品牌等等，还和小米合作，推出了新一代的智能跑鞋，智能跑鞋里面就含很多智能元器件，这就是我们讲的产业互联网的问题，产业互联网实际上最核心的就是万物互联。产品从原来传统的运动产品变成了具有智能互联功能的产品，渠道上进一步强化自建的零售渠道，在核心城市又自建的零售店，这个零售店直接和用户进行交互，另外提高运营能力，这三个支柱，再加上多维度的营销策略，致力于提高与数字化融合的李宁体验式的价值。
李宁通过不断地在产品方面的创新，不断地加强与用户的交流，不断提高用户的体验价值，不断地利用产业互联网，专注五大核心产品领域：跑步、训练、篮球、运动时尚和羽毛球大品类，最主要的是和互联网公司融合，包括和华米科技共同合作新一代智能跑鞋，李宁的品牌和互联网公司紧密融合，这就是产业互联网。这样一来从新商业上来讲，产业互联网融合提高了他的智能化水平，就是智能跑鞋，就是智能化融合。从管理角度来讲他也能够结合员工的年轻化，推出线上线下相融合的方式。
通过李宁的案例，今天我们谈组织能力的问题必须不能脱离大的实在背景，当前大的背景是什么？就是疫情危机我们企业怎么快速走出危机，并且提高组织的韧性，这是你的大战略。但是在战略当中有一个很重要的观点是能力驱动战略，战略很宏大，但是能力跟不上是不行的。在古希腊当中有一个神话就是有一个父亲给他的儿子用蜡黏合鸟的羽毛制作一个翅膀能飞，父亲就告诉孩子说这个翅膀尽管能飞，但是蜡制的，不能飞得太高，离太阳太近，热量太高它会把蜡烤化，羽毛就会散开，你会掉下去，但是你也不能飞得太低，如果离海面太近因为水气太大，这个蜡就会凝固，翅膀也张不开，你也会跌落，总之你要把握一个高度。但这个孩子没有听父亲的建议，结果越飞越高离太阳越来越近，最后太阳就把蜡烤化了，羽毛散开，这个人就跌落到大海里摔死了。
虽然这是一个故事，这个故事告诉我们一个什么道理呢，约翰·加迪斯在《论大战略》里提到所谓的战略，就是无限远大的抱负与必然有限的能力之间的结合。抱负都是远大的，但能力是有限的，因为能力是影响战略的，如果你的战略很宏大，但是你的能力就不匹配，这样一来战略和能力的脱节，你的企业就不可能执行你的战略。所以在危机当中你制定了很宏大的战略，你要快速复原，你要从危机当中就像丘吉尔所说——不浪费每一次危机带来的机遇，但前提条件是你必须能走出危机并且复原，这个能力是什么？我相信就是要利用产业互联网给组织带来的机遇，你一定要拥抱产业互联网，在新的商业上、在新的管理上、在新的平台上三个方面要发力，把这些产业互联网的技术融入到你的商业模式中，融入到你的管理模式当中，融入到你的平台当中，这样一来才能够构建基于战略的能力体系。
因为这次疫情对企业影响非常大，全球经济处在衰退的边缘，由于欧美经济的衰退，也会对我们外贸型企业产生非常大的影响。总之在危机当中，假设你在危机当中获得胜利，并不是因为你战胜了危机，而是因为你长期保持了对危机的敬畏，所以在《组织韧性：如何穿越危机持续增长》这本书中我特别强调任何企业都要对危机抱有敬畏之心，要敬畏能力驱动战略，战略影响能力，不能只制定远大的抱负，而必须有能力的相互匹配才可行。
这几年的时间由于产业互联网对企业的影响刚刚开始，我在《第四次管理革命》这本书中强调第四次管理革命从2001年开始分两个大的阶段，2001-2012年是第一阶段，是由于消费互联网引起的，从2012年往后十几年是产业互联网引起的。在产业互联网时代，一切东西都有可能，人与物的连接，人与人的连接和物与物的连接，所以这几年我写了不少产业互联网和企业融合的文章，也开通了“管理百年”的微信公众号，也期待很多朋友一起共同看到，共同研究产业互联网怎么样提高企业的韧性。
祝愿所有企业从这次危机中走出来，获得长久的发展，祝愿所有朋友能够利用危机，从危机当中获得增长。谢谢各位！
...
13 6 月, 2020
导读：从二月初开始，“复工”一直是全国中小企业最重要的管理议题。制造业尤甚。疫情让大量中小企业坠入了深深的焦虑与迷茫，甚至于生死一线。2月29日晚20：00，《中外管理之企业“战疫”复工进行时——管理百家大讲堂》第8期特别公益专场，海尔集团总裁周云杰作为特邀嘉宾，分享了《疫情之下，企业如何以变制变，变中求胜》。战略转型与组织变革专家曹仰锋，则带来了《疫情突袭下的海尔战略组织韧性》讲座。
曹仰锋博士在直播中的分享，切中了企业转危为安的本质：明确你的第一曲线和第二曲线。所谓的第一曲线，就是企业原来既定的商业模式、业务模式和管理模式，企业应该在第一曲线峰值到来时变革，寻找有潜力的增长，即进入第二曲线。而战略转型应该持续地呼应时代的变化。
他说所谓的战略就是长期保持一致与动态平衡的艺术。
曹仰锋博士简述了企业成长应遵循四个原则：坚持变革、稳中求进；以用户为中心；以员工为中心，实现人的自我管理；与时代融合，围绕热点重塑商业模式。
同时他强调：企业对高速成长应有敬畏之心（可持续保持10%-15%的为稳定增长），因为高速增长会导致企业储备不足，现金流不稳定，出现“动作变形”。毕竟对于企业经营而言，现金流就是气，利润就是血液。
在危机中，持续性和纪律性是核心竞争能力。中小企业需要战略，那就是聚焦、聚焦、再聚焦，不要考虑太宏观，企业战略需要保持长期稳定，围绕用户创造价值，同时实现员工的自我价值。
曹博士在结束时说：一个“利已”的组织会最终走向消亡，唯有“利他”的组织才能持续繁荣。...
12 6 月, 2020
作者：曹仰锋
导语
海尔生物颠覆了传统的疫苗、血液等价值链模式，创造出了不同的场景解决方案，这一案例给我们的启发是，“场景竞争战略”将是企业应对互联网和物联网的快速发展所做出的战略选择。
2019年10月25日，海尔生物医疗正式在上海证券交易所科创板挂牌上市，它被视为科创板第一支物联网科技生态概念股，上市首日大涨96%。对海尔集团而言，海尔生物的成功上市是海尔集团在物联网时代转型的一个重要成果。从2013年开始，海尔集团在“网络化战略”的指引下，利用“人单合一”管理模式，加快了向“物联网生态品牌”战略转型的步伐，其战略目标是从“产品型企业”转型为“平台型企业”，围绕着“智慧生活”构建物联网时代的“星际生态”。
海尔生物在其《招股说明书》中指出它的主营业务始于生物医疗低温存储设备的研发、生产和销售，目前是基于物联网转型的“生物科技综合解决方案服务商”。这表明，海尔生物正在从一家传统的产品生产企业逐步转型为平台企业，从为用户提供低温存储设备转型为提供生物科技综合解决方案。目前，海尔生物的核心业务聚焦于生物样本库、血液安全、疫苗安全等多个领域（见图1）。比如，从2018年以来，海尔生物将物联网技术与生物医疗低温存储技术融合创新，开创性地推出物联网智慧血液安全解决方案和物联网智慧疫苗接种解决方案，推动了中国临床用血技术规范升级和疫苗管理升级，成为物联网生物科技综合解决方案的引领者。
那么，海尔生物的竞争战略是什么？它如何利用物联网技术重塑商业模式，又如何从产品企业转型为平台企业？本文以海尔生物的疫苗网为案例，揭示其背后的竞争战略与价值创造模式。
发现痛点与价值创新
巩燚是海尔的一名技术开发人员，偶尔一次带孩子去打疫苗，发现疫苗接种门诊的冷链设备落后，存在很大的安全隐患。经过多次现场调研以及与多名家长、医疗监管机构管理者的沟通和交流，巩燚发现在传统的疫苗接种模式中，家长、接种点和监管机构都有各自的痛点（见图2）。比如，家长们对疫苗的信息几乎一无所知，是否安全也不确定；基层预防接种门诊冷链设备普遍落后、接种环节人工操作强度大易疲劳、出入库未实现信息化，医务人员每天接种工作完成后需要对接种数据、库存数据等进行人工统计、核对，效率低、易出错，且信息不能及时上传疾控中心等监管部门。
而对监管结构而言，因为缺乏全流程的监管体系，导致疫苗事故追责难。近年来，全国各地发生了多起疫苗接种安全事件，例如某地145名儿童接种了过期脊灰疫苗，另一地区发生医务人员为牟取私利对29名儿童使用ｂ型流感嗜血杆菌疫苗替代五联疫苗接种，引发了公众对疫苗安全的信任危机，这令监管部门也非常头痛。
痛点就是需求，需求就是机会。巩燚敏锐地意识到可以利用物联网技术重塑传统的疫苗产业，于是他迅速在海尔生物的创业平台上“抢单”成立了“海乐苗”（最初的名字是“疫苗网”）小微企业。巩燚和他的创业团队以天津市大王庄社区卫生服务中心为案例，利用三个月的时间，通过与用户的持续交互，设计出疫苗智慧接种成套解决方案。这套解决方案的核心出发点以“智能疫苗仓储箱”等智能网器做为互联互通的智能终端设备，连接各自资源方创造“场景价值”，最终的目的是构建以“用户最佳体验”为中心的共创共赢生态圈。
巩燚及其创业团队对传统的疫苗接种整体价值链进行分析，将其区分为两大场景：疫苗存储场景和疫苗接种场景（见图3）。
竞争战略：从产品价值到场景价值
竞争战略的本质是为用户持续创造价值，传统的竞争战略主要聚焦于利用产品为用户创造价值，即产品是价值的载体，价值的核心是“性价比”。而海尔生物这一案例让我们看到一种新的竞争战略正在涌现出来，这种战略的核心是通过提供场景解决方案为用户创造价值，即场景是价值的载体，价值的核心是“用户体验”。
事实上，从产品竞争向场景竞争是海尔集团近几年在商业模式上提出的转型方向。2019年11月21日，我到奥地利维也纳参加第11届彼得•德鲁克全球论坛，本届论坛的主题是“生态系统的力量”。在“网络与平台：价值创造新方式”的分论坛上，海尔集团董事局主席张瑞敏在发言中指出，未来企业必须向生态系统转型，否则就无法继续生存。仅仅依靠单一的产品未来并不能为用户创造终身价值，最有价值的是场景生态。将来不再会有完美的产品，只有追求完美迭代的场景体验。
海尔生物的竞争战略很好地诠释了张瑞敏的这一思想，海尔生物的转型方向和竞争战略也是海尔集团整体战略转型的一个缩影。海尔生物以用户的场景生态为入口，先后设计出血液网、疫苗网、生物样本库网等多个物联网解决方案，将用户、设备和产品互联互通，实现了“端云网一体化”的价值创造新模式。海尔集团的转型战略就是要把全球最大的白电制造商转化为全球最具有活力的生态系统。海尔的“价值创造新方式”就是利用由小微企业组成的链群创造场景生态价值，将创造价值和分享价值融为一体，最终实现“人的价值第一”。
不仅仅是海尔，从华为、小米、苏宁、阿里巴巴等企业的转型战略来看，在万物互联时代，场景将成为企业之间竞争的焦点，企业的竞争战略需要从产品价值升级为场景竞争，否则，很难在物联网时代获得持续的竞争优势。产品战略和场景战略的背后是不同的竞争战略逻辑，企业要实现这一转型可遵循四个主要步骤。
第二，设计用户沉浸式参与模式，创造个性化体验。在一个场景中，有两种互动关系，首先是人与人之间的互动，其次是人与环境的互动。在互动中产生情感体验，从而让用户沉浸在场景之中，这就需要企业提高场景中的“连接能力”。
张瑞敏认为，物联网的本质是“人联网”，如果不能把人的情感连接起来，物联网便是无的放矢的。海尔生物商业模式的创新指出就是以场景为落脚点的“人联网”，它从用户群的需求端出发，始终强调用户需求与情感交互，它把医护人员、儿童、父母等场景中的用户紧密地连接在一起，从而产生了出一种有温度的感知交互体验。
第三，构建价值生态网络，为用户持续创造价值。在一个场景中，用户群的价值需求是多元的，任何一个企业单独都很难满足用户群的价值诉求。海尔生物利用“小微链群”去满足“用户群”的价值，而小微链群的背后连接的是更多的生态伙伴，从而形成了基于用户群价值的生态网络。
第四，设计价值分享机制。商业模式的核心除了价值创造之外，另一个核心就是价值的分享。企业需要立足于价值生态网络，设计价值生态伙伴之间的契约机制。海尔生物的做法是利用“增值分享”机制，形成“链群共赢进化生态”。
在《第四次管理革命》这本书中，我把“价值共生”视为在物联网时代企业转型的“指南针”，这也是世界级企业竞争战略的共性，它们在构建管理新模式的过程中始终不背离“人的价值第一”这一基本原则，尽管每家企业的表述方式各有不同。“人的价值第一”原则是企业在不确定环境中转型的方向，也是企业的转型“秘方”。这里的“人”既包括员工，也包括用户和生态圈的其他合作伙伴。
总是，海尔生物颠覆了传统的疫苗、血液等价值链模式，创造出了不同的场景解决方案，这一案例给我们的启发是，“场景竞争战略”将是企业应对互联网和物联网的快速发展所做出的战略选择。彼得•德鲁克就非常前瞻性地预见了互联网技术对产业发展和企业成长模式的影响，他认为互联网消除了距离，这是它对社会、产业和企业最大的影响。尤其是进入物联网时代，万物互联、人人互联、人物互联成为可能，全连接的智能化时代即将来临，这将重塑企业的商业模式和管理模式。
万物互联的时代正在到来，场景价值正成为企业竞争战略的核心议题，面对新的机会与挑战，我们每一个管理者都需要问问自己：我们准备好了吗？...
09 6 月, 2020
