“随着时代的变化，创业环境迎来新变化。宏观上，国家政府支持双创的政策营造了全社会支持创业的氛围。微观上，投资公司和资本的加持使创业公司更容易获得创业资金。技术方面，消费互联网和产业互联网的出现使公司能够更快成长，在新技术影响下形成新的商业模式。这一切也倒逼传统企业转变管理模式。”香港创业创新研究院院长曹仰锋接受记者采访时分析。
“随着时代的变化，创业环境迎来新变化。宏观上，国家政府支持双创的政策营造了全社会支持创业的氛围。微观上，投资公司和资本的加持使创业公司更容易获得创业资金。技术方面，消费互联网和产业互联网的出现使公司能够更快成长，在新技术影响下形成新的商业模式。这一切也倒逼传统企业转变管理模式。”香港创业创新研究院院长曹仰锋接受记者采访时分析。
对于当下的创业者，曹仰锋给出如上建议，而这种更多不确定性的变化不仅为创业者带来新变化，对企业管理者也带来更多的挑战和机遇，企业管理者应该如何转变思维来应对当前的大环境？曹仰锋给出答案。
“领导者的思维转型是一切转型的核心。”
香港创业创新研究院院长曹仰锋
企业组织管理模式：小前台、大中台、强后台
不少企业采用大量敏捷的前端组织，例如海尔集团的小微企业自主经营模式；日本的阿米巴组织；芬兰一家游戏公司的“超级细胞”等。这些敏捷的前线使整个组织能够快速识别外界的危机，迅速反应。
此外，阿里巴巴建立大生态体系，提出“让天下没有难做的生意”；华为提出“让听见炮声的人指挥炮火”；海尔强调要“和用户零距离”。围绕用户价值，为用户创造价值，是这些公司管理模式的根本出发点。
微软的CEO萨提亚在《刷新》一书中提出，微软在转型中很重要的经验就是刷新了使命，赋能全球每一个组织、每一个人。员工价值就是让每个人成就自己、让每个人成就非凡。
“企业管理方面，不少大公司都有成功的管理模式，其中的共同点在于围绕着用户价值，让员工创造价值，通过小前台、大中台、强后台做到敏捷性与坚韧性融合。”曹仰锋表示。
领导者的思维转型是一切转型的核心
外部企业管理模式变革的成功经验固然具有借鉴意义，但对于转型中的企业而言，管理者的自我赋能和平台赋能尤为重要。曹仰锋认为，领导者的思维转型是一切转型的核心。管理者应当具备自我赋能的动机，而非强调外部赋能。很多管理者没有自我驱动力，是因为满足于现状，没有目标。自我赋能的管理者需要有远大的思想，强烈的目标和使命感。
除了管理者，企业也需要构建平台，进行平台赋能。平台赋能的核心思想是通过机制的再造。例如华为“让雷锋不吃亏，让奋斗者不吃亏”，以及阿里巴巴等优秀企业就是通过平台机制的设计，让员工改变自己，提高活力。
自我赋能和平台赋能，双向驱动，内因和外因相互作用，是未来企业构建赋能的方向。
华为铁三角模式的核心逻辑
在众多的管理模式中，华为铁三角模式备受企业推崇，铁三角模式从本质上是一种平台赋能的管理模式，其核心逻辑是客户经理、解决方案经理、交付经理三者组成一个相互补短板的团队，服务一个客户。这种模式践行了以用户为中心的基本原则，用团队优势代替个人，增加为用户服务的能力。
曹仰锋分析，从公司层面上看，华为铁三角的机制是以强大的中台交付能力和后台能力支持前台。前台的职责是发现用户需求，整合中台资源，同时为用户提供解决方案。这种模式适用于大型的to B业务。
企业需要选择最适合自己的管理模式
但是华为铁三角模式适用于所有的企业吗？曹仰锋分析，华为的铁三角模式虽然能够提高企业服务客户的能力，但是中小型企业和创业公司在学习大企业管理模式时，不应该照搬，因为大企业和小企业所处的阶段不同。
“同样，借鉴大企业成功经验时，不应盲目模仿华为铁三角，而应该理解背后的商业逻辑，用历史和发展的眼光来看待大企业的发展模式。小企业可以通过分析华为变革背后的战略思维，理解它如何变革，避免走弯路。要因地制宜，选择适合小企业的模式。小企业还应该具备战略耐心，聚焦核心业务。”曹仰锋建议。
5月17日，曹仰锋博士与华东理工大学教授高松、传世智库创始人范厚华一在中企视讯平台的周日晚8点第六期节目中表达了上述观点，也带来了关于华为铁三角的精彩分享。
曹仰锋博士在管理领域深耕多年，主要研究战略转型、组织变革和企业可持续性成长，并于2010年赴丹麦哥本哈根商学院研究商业模式创新，2015年回国后先在企业工作，后来在北大光华管理学院任管理实践教授，为EMBA和MBA讲授战略转型、组织变革以及商业模式创新等课程。同时，他创办了香港创业创新研究院，这是一家企业战略转型高端智库，旨在为企业进行战略转型和组织变革提供解决方案。
在教学与顾问工作之外，曹仰锋教授还出版了《第四次管理革命》、《海尔转型：人人都是CEO》和《组织韧性：如何穿越危机持续增长》等多部畅销著作。《第四次管理革命》将2001年以后管理的发展定义成“第四次管理革命”，深度解读了互联网时代企业如何进行战略转型与组织变革。书中提出了“V+模式”（价值+模式），在企业中引起较大影响。《海尔转型：人人都是CEO》一书全面解读了海尔自2005年以来所进行的组织变革，诠释了海尔变革背后的战略思维，以及海尔如何从传统企业转型为平台生态企业。《组织韧性》一书则通过对6家高韧性企业的多案例研究，提出了高韧性企业五项修炼，并为企业如何穿越危机持续增长提供了具体的战略路径，对于当下企业抵御危机的影响，从危机中获得增长具有极强的指导意义。
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02 6 月, 2020
“在新的黑天鹅时代，企业需要新的适应法则。”
文/程兆谦
浙江工商大学工商管理学院教授
全球价值链研究中心、管理案例中心主任
新冠疫情是一次典型的黑天鹅事件，出乎了绝大多数人的意料。不过，比尔·盖茨不在此列。
2020年2月18日，他撰文指出新冠病毒有成为百年不遇的大流行病的迹象，不到一个月就应验了。让人印象更加深刻的是，他在2015年的TED演讲中预言“如果有什么东西在未来几十年杀死上千万人，最大可能是某个高度传染的病毒，而不是战争”。
从局部少数人感染到全世界100多个国家几十亿人受到威胁，紧接着石油价格和资本市场狂跌，这一系列匪夷所思的变化，向我们展示了这个世界的复杂关联与非线性，也告诉我们：不要把新冠疫情看作一个偶然事件，而应理解为VUCA时代的强力信号。
本文称这个时代为“黑天鹅时代”，人们将面临远超以往的不确定与非连续，黑天鹅将越来越常见。
黑天鹅从边缘起飞
黑天鹅是难以预测的，但并非不可分析。我们关心的问题是：为什么会出现黑天鹅？在哪里最可能出现？为什么黑天鹅越来越多？为什么我们总是低估它？除自然灾害外，黑天鹅主要来自人类社会活动体系，所以回答这些问题就要深入到人类社会中。
与其说黑天鹅是一个事件，不如说它是一连串的变化。早期，它只是某个不起眼的微小变化，但是经过特定的机制和路径，这个变化迅速扩散、放大并引发新的变化，最终形成巨大冲击。
以新冠病毒为例，一定有一个0号病人，他从某个动物身上感染了病毒，然后传染给周边的人，再由周边的人向更大的人群传播，直至遍及全世界。
关于黑天鹅的起源地，我们分析认为是边缘地带。对于瘟疫，我们已经了解得很清楚，无论是埃博拉还是艾滋病或者SARS、新冠，它们都来自人类社会与动物世界的交界处，一些古老的病毒通过动物传递给人类。
再看2007年〜2008年金融危机，起因是美国的住房贷款机构在房地美、房利美的支持下，不断扩张客户范围，超出了安全边界，把钱借给了那些偿还能力差的低收入人群，最终因为这批身处社会底层的人无法偿还，倒卷袭击了整个金融系统。
这是黑天鹅起始的第一步，但更重要的一步是，它必须沿着一个社会网络迅速传播和放大，传播到足够远，放大到足够大，才能“改变一切”，真正成为我们所定义的黑天鹅。
此次新冠病毒，就是借助现代复杂的商业网络、社会网络、交通网络而在武汉、湖北、中国乃至世界进行传播的。
黑天鹅的“温床”
初期的变化、边缘地带起源、巨大网络传播，是黑天鹅事件发生的主要条件。而现代人类社会的两大趋势——动态化和复杂化，都在促进这些条件的形成。
所谓动态化，是指跟以往相比，整个社会的变化速度、创造变化的能力大大增强。而复杂化，就其基本含义来说，是指一个事物的构成要素、影响因素在数量与多样性（类型、动机、价值观等）这两个方面的增加，当然它们之间的交互关系也是这种复杂性的重要内容。
黑天鹅的温床
结合前文关于黑天鹅发生条件的分析，可以推知：如果复杂化和动态化叠加起来，就会大大提升这样的可能性，即某个角落发生了一些变化，然后沿着这个网络迅速传播、放大。简言之，复杂化与动态化的交互之处正是黑天鹅的“温床”。
但是，我们必须指出另一点，才算是完整理解了黑天鹅，那就是控制与协调机制的缺失。当人类活动日益复杂化和动态化时，其实人们也一直在努力控制风险，比如强化政府功能、联合国和WTO等跨国协调机制、行业协会和地方商会的广泛设立、企业并购与战略联盟等。
但总体而言，这些协调机制落后于复杂化和动态化的发展速度。美国9·11事件的发生以及随后二十年持续不断的冲突，就是这种落后所带来的不幸后果之一。
终极意义的危机感
在黑天鹅时代生存，首先要调整的是思维方式。中国企业家需要建立终极意义上的危机感。
新冠疫情造成很多坏的结果，但也有一个“好处”，那就是给企业家们上了生动一课，在这样突如其来的灾难面前，企业可能会有多么脆弱。西贝这样著名餐饮企业的董事长都感叹说，账上现金流最多撑三个月，何况其他中小型企业。
当这些企业家痛苦地煎熬时，他们大脑中的杏仁体就开始工作了。这个人类的“情感中心”对于恐惧、害怕尤为敏感，强烈的情感体验可以刺激它形成长期记忆。
一旦有类似的刺激信号出现（“一朝被蛇咬，十年怕井绳”），它就会让整个机体进入应激状态。基于这样的科学原理，我们相信这次疫情应该会促进企业家的危机感悟，形成初步的危机感。
但是，也必须认识到以情感体验为基础的记忆，是应激性的、原始的，人们也可能会忘记或下意识地抑制这段痛苦的回忆。
所以，即使保存了这样的记忆，依然需要一个理论化、系统化的过程，感性与理性的结合，才能让企业家们超越一时一地的感性体验，真正理解“何为终极意义的危机感”，就像比尔·盖茨、任正非和张瑞敏一样。
当我们提倡终极意义上的危机感时，绝不是要人们悲观绝望、束手束脚、坐以待毙，而恰恰是以此为思考和行动的起点，“逆水行舟，不进则退”，认真思考，大胆行动，勇于创新。
这大概能解释我们在比尔·盖茨、任正非、马云、张瑞敏这些企业家身上看到的那种令人费解的“矛盾”：经常大谈企业死亡、危机的可能，又那么勇猛和富有活力。
长期主义+X
在危机感之外，我们还应该如何在黑天鹅时代生存呢？我们提出自己的判断：适应黑天鹅时代，企业需要采用“长期主义+X”的基本原则和框架。
“长期主义+X”的原则框架
长期主义在中国的流行，可看作对长期流行的“机会主义”（风口主义）思维方式的反对和修正，很有价值和意义。
时代变了，思维方式也必须改变，前面提到终极意义的危机感是其一，这里的长期主义是其二。
长期主义就是长期坚持做对的事，所谓“对的事”，就是有助于企业形成竞争优势的“事”。
在黑天鹅时代，长期主义的价值是为企业提供“确定性”，以内部的确定性应对外部的不确定性。
但是，在“不变”之外，企业也必须“变”，尤其是组织的原则、结构等，以因应黑天鹅时代的要求。这实际上是非常重要的组织理论——权变理论——所强调的：组织结构应与外部环境在性质上保持匹配。
简单地说，如果环境简单、稳定，可采用直线职能制式样的机械式组织结构；
随着环境变得复杂，变化速度加快，就必须向下分权，采用事业部制式样，或者矩阵式样的组织结构（当前的大型企业大多处于这个阶段）；
但如果环境复杂度和变化速度进一步加快，就必须是灵活、机动的有机式组织。
毫无疑问，在黑天鹅时代，企业必须向着有机式组织的方向演进，但同时这也是一片开阔的“水域”，它到底是怎么样的，需要更多的理论研究和实践探索。
我们根据已有的一些迹象和研究，认为有三个X，分别对应敏捷组织、韧性组织、反脆弱组织。它们在能量级别上逐级升高，相互配合地提高组织适应黑天鹅时代的能力。
PART 1 敏捷组织
面对快速多变的环境，企业必须提高反应速度和反应能力，这就是敏捷组织的核心目标。这样的考验已经成为今天商业世界的一部分，不过大多数企业显然没有做好准备。少数企业给我们带来非常重要的启发，可归为四个方面。
① 数字化转型，数据驱动行为
在任何一个时代，率先运用新技术并把它用好的企业，都会占据先机。200年前是蒸汽机、自动机械，100年前是电气化，50年前是信息化，今天则是数字化。
十年前，人们对此还有很多争议和不理解。但是，今天人们已经深刻感受到这就是趋势，是企业的未来，此次新冠疫情也一定会加速这一趋势。
② 决策前移，让组织翻转
数字化的确取代了很多员工，代替或辅助人们做出决策，但绝不是完全取代人。第一，数字化不是万能的。一方面，在很多情境下，信息无法数据化，另一方面，它也无法取代与顾客交互中的情感交流。
第二，数字化依然是嵌入在流程之中，而任何流程都可以和应该进一步优化。谁能够发现问题和优化的契机？最有机会的就是一线的员工与主管。
第三，如果一些工作属于创造性、创意性、创业性的，显然更需要发挥人的作用。
③ 预备和演习，打有准备的仗 企业的预备和演习可以发生在很多层次和环节上，可以模拟很多种情况，包括采购、生产、销售、公关、财务、管理。企业看起来很强大，实际上可能比我们预想的要脆弱得多。平时的预备、演习、训练看似无用，关键时刻可能救命。
这些都是运营层面，而最难的是战略层面。我们建议企业管理者从此次疫情中吸取教训，引入周期性的“压力测试”，结合行业和企业特点，做出预案，识别最脆弱环节，并做出调整。越保守，活得越长的概率就越高。
④ 开放互联，捕捉最前沿 与前面的策略相比，开放互联的时点更加前移了。如果神经触手伸得足够远，是否更有利于企业提前了解和把握可能出现的黑天鹅呢？
2014年，任正非第一次提出“一杯咖啡吸收宇宙能量”的说法，鼓励专家们到世界上各个场合去喝咖啡，吸收别人的思想。
对于一般的企业和企业家来说，这样做的难度比较大，因为没有如此雄厚的实力，但是多走一走、看一看，还是可以的，包括去那些眼前看似不相关但未来可能有影响的行业和领域。
未必马上去做，但可以先去了解，多思考，以此为起点，预先的准备、尝试性的努力或许就可以启动，从而增强对未来可能变化的反应能力。
PART 2 韧性组织
韧性强调的是能够承受得起打击，并迅速复原。
① 组织冗余，备好安全垫
韧性组织的第一个要素就是组织冗余。储备3〜6个月的现金，甚至不贷款、少贷款，把现金存到银行，都是组织冗余的一部分。大多数企业遇到危机，首先的表现就是现金流紧张。
典型的就是负债率高的那些企业，一旦金融机构闻到风险的味道，迅速抽贷，或者实施资产保全，就会引发连锁反应，导致企业迅速陷入财务危机。
② 企业的“厚度”，先存钱后花钱
组织行为学有一个概念叫心理契约，它是双方隐含的期望与承诺。企业的“厚度”可以理解为心理契约的强度。大多数情况下，企业和员工的交互是在心理契约中完成的。
如果企业平时对员工很好，危机时刻员工就会很乐意站出来帮助企业。这就是心理契约在发挥作用，也可以理解成平常“存钱”，现在要拿出来“花钱”。
值得注意的是，心理契约并不局限于企业与员工，还有企业与顾客、合作伙伴、供应商、政府等诸多利益相关者之间。
这些心理契约的强度越强——与企业的社会责任行为密切相关，显然越有利于获得这些利益相关者的支持。
③ 领导力，屏住一口气
领导力之于企业，向上关联发展的空间。局促的领导力会成为企业发展的“天花板”，做得好的成为平台型领导者，让能干的一群人在此基础上各展所长，打开企业发展空间。
向下关联企业生存，堪称企业的“地板”，承担着企业最后的重，甚至可以说是企业的“最后一口气”，领导者的气泄了，企业可能也就不存在了。屏住一口气，唤起人们的信心，直面问题与挑战，就有了生存和赢的机会。
④ 选择权，因为选择所以从容
我们认为，企业的发展就是要拥有更多的选择权。前文提到的现金储备，既可以作为一种承受打击的冗余资源，也可能成为一种选择权，进可攻退可守。
按照增加选择权的思路，企业可以在业务、区域、供应商、客户、人才等方面做出很多不同的尝试。
PART 3 反脆弱组织
反脆弱是超越复原力和强韧性的概念，是指从波动中获益的能力。这是塔勒布创造的一个全新名词，也是对企业提出的一个很高要求。怎样的企业，或者企业如何做，才能从波动中获益？
① 善于学习，鼓励尝试，宽容失败
波动可能造成失败，而失败有可能成为有价值的学习资源，如果从中获得有价值的东西，就相当于从波动中获得提升，达到反脆弱的效果。
柳传志非常推崇“复盘”方法，通过对过去的决策全面回顾、整理与分析，最终得到规律性启示。我们也建议企业在年度之交进行复盘，而不是简单的工作汇报，系统深入地回顾过去一年的所思、所为、得失，吸取教训，校准方向，如果能够形成自己的方法论，就更好了。
② 双元组织，两手抓，两手硬
我们预期未来的黑天鹅时代会给企业提出这样的要求：既要将主导业务做强做大，在回报率、现金流等方面不断提升，又要及早、有效地开展探索性活动，即“两手都要抓，两手都要硬”。
特别要指出的是，从适应黑天鹅非连续性特征的角度看，企业开展的两类业务也要有一定的非连续性，也就是探索性业务的步子要迈得大一些，方能与之匹配。但如此一来，就会对传统的战略逻辑和管理模式构成挑战，而且是不小的挑战。
③ 群体领导力，让英雄冒出来
前面谈到领导力，指出了它对于企业发展和生存的重要性，这一点也许是人们讨论危机时最大的共识。
然而，我们也想指出其中隐含的局限：企业的领导人不应该是一个人，无论我们多么需要他，因为这在任何时候都是危险的。企业更需要一群具有领导力的人，需要群体领导力。而危急时刻正是考验人、选拔人的时候。
未来必将有更多黑天鹅出现。然而，很多证据证明，我们的大多数企业并没有做好准备，这是致命的缺陷。
我们建议企业，首先要转变思维方式，包括终极意义上的危机感和长期主义，前者是起点和视角，后者则是一种心态和视野，要求企业长期做正确的事。
与此同时，企业还要在组织上做出新的尝试和变革，引入敏捷组织、韧性组织和反脆弱组织的特征与要素，进行组合创新，找到适合自己企业的组织形态，让企业在黑天鹅时代走得更远。
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17 4 月, 2020
作者：贺宗春
此次“新冠”疫情期间，全国零售行业整体遭受“断崖式”重创。“林清轩”，一家上海本土的化妆品企业，在产品销量暴跌90%之后，灵活应对，绝地重生，创造出超越去年同期145%的业绩，疫情重灾区湖北甚至翻了一两倍，被誉为企业疫情应对奇迹逆袭的“现象级”案例。虽然“林清轩”所在化妆品行业与很多行业距离很远，然而他山之石、可以攻玉，我们透过现象看本质，能从“林清轩”现象学到什么？
“林清轩”绝地重生、寻求自救之路
“林清轩”是上海清轩生物科技有限公司旗下的一个化妆品品牌。公司创建于2003年，主打以植物为原材料的天然化妆品，在大牌林立、竞争惨烈的化妆品行业真可谓是寻求一线生机。“林清轩”则是一款以山茶花为原料的化妆品，走高端路线，直接与国际大牌竞争，主打产品单价600元，销售以线下为主，营销网络包括17个子分公司、337个直营门店、2000多名员工，线上开有网店，线下渠道营收占比达75%，百度百科显示近三年的经营量约在40万瓶左右。
此次疫情开始后，“林清轩”和众多企业一样，一半被关停、一半生意渗淡，业绩下滑90%，1个月预计损失3000万，创始人孙来春称撑不过2个月。1月31日深夜，孙来春发出《至暗时刻的一封信》，是最早在媒体发求救信的企业之一。信中强调做好防护的同时，危中见机，危中寻机，把机遇形象比喻为“催化剂”（推动企业发展）、“创新器”（寻找降本、增效新路）、“照妖镜”（寻找企业短板），动员全体员工不浪费危机给带来的机遇，号召全员投入企业自救的新战斗。
2月1日，“林清轩”决定所有业务向线上转。一是推进全渠道营销，充分利用“钉钉+手淘”、“微信+小程序商城”两个渠道，2000多名员工人人担起线上销售任务；二是推进淘宝直播。刚开始直播间仅有2个粉丝；4天后增长为500多人；2月14日，创始人亲自上阵，6万多人在线，卖了近40万山茶花油。三是网红带货。2月22日，薇娅一场1590万买家围观的淘宝直播，缔造了3秒钟卖光17000支林清轩山茶花手霜的奇迹。
“林清轩”逆袭的故事并不复杂，创始人在接受若干媒体采访时表示：信心+品牌力+数字化是此次企业逆袭的三大核心。信心和品牌力是我们每一个企业不管在平时还是在危时都必须坚守的本源，其数字化我们能从中借鉴到什么？
数字化基础：临时抱佛脚不行！
此次疫情推动的最大产业是“宅经济”，在线购物、在线教育、在线办公、在线医疗广泛受益。“林清轩”创始人接受采访说：“突然发现老路掉下来，这么一个冠状病毒挡在这里，没办法了就转到线上，被逼的。”在此背景下，很多企业受制于线下的局限，积极寻求线上拓展，但不少收效甚少，为什么“林清轩”能够快速见效？
“林清轩”即便是一家面向个体消费者（C类）的企业，但和我们很多B类企业一样一直是以线下为主。这些年，在互联网的浪潮推动下，“林清轩”一直在寻求数字化、互联网化转型，可谓多次尝试。除了网上开店这种基础动作，2017年，“林清轩”开始和阿里试点合作推动智慧零售；2018年3月，上线使用“钉钉+手淘”；2019年11月，启用“微信+小程序商城”。在业内还争议“中台”是非的时候，“林清轩”敢于尝试，与某机构合作对业务和组织进行了改造，实施了业务中台变革。
尽管疫情之前线上业务没有取得突破，但通过这些系统建设，“林清轩”在数字化设施、客户数据资产、产品线上化工具等方面具备了基础，特别是客户数据资产方面有了认知、实践和积累。2018年，“林清轩”新零售粉丝累计突破160万，精准会员达350万。也正因为此，此次转线上能够迅速将这些基础转化为实际的生产力，解决了很多企业当前面临的三个核心问题。
一是客户在哪里？我们很多企业的客户在业务员手机里，微信群里，企业没有建立客户整体数据池，难以建立客户的需求分层与精准营销策略，谁现在有需求，真要全员压上找业务时，两眼一摸黑。“林清轩”基于前期用户的数据资产沉淀，能够进行客户分层与线上精准营销，能够在数据银行中找到几百万与用户画像匹配的消费者进行定向投放，能够很好地解决这个问题。二是如何建立业务链接？加个微信、建个群只是个体与个体的链接，并不等于能够建立业务链接，一方面企业没有办法对客户提供更好的线下服务，总不能让他这时候到线下门店；另一方面企业没有办法对客户的数据进行积累。“林清轩”打通了钉钉到微淘、微信到小程序、天猫智慧门店等多个渠道，实现了业务数字化的闭环，在这个时候不仅仅是提升效率和体验问题，更是刚需功能。业务与产品的数字化是实现业务转线上的基础，我们还要看到微淘和微信小程序其实成本并不高，是我们每个企业都可以做的。三是如何实现业务线上交付闭环？平时这个问题不显得那么重要，线下仓库设几个人，大家一起开个会协调一下，而如今在人群阻隔、难以见面的情况下，有了订单如何交付就是考验企业中后台数字化能力的时候，企业供应链数字化程度决定业务最终能否顺畅实现的关键。“林清轩”客单价较小但较密集，能够保持顺畅发货，正是前期业务内部数字化打下的基础来支撑。
总体而言，具有完善数字化布局、有着坚实数字化基础的企业，才能稳抓或者迅速转战线上。
业务线上化：仅仅局部在线不够！
企业面对数字化、互联网浪潮一波一波冲击，总感觉自己不做就落后了，但不少做了成效并不大，不少是流于形式，不温不火，宛如“鸡肋”，业务原来怎么做还是怎么做。相比而言，在化妆品行业，国内更多的是互联网网红品牌，光做线上不做线下。“林清轩”在疫情之前，业务线上化并不理想，一直走的是线下传统直营的模式，线上销售比例仅为25%，尽管做了大量数字化转型工作，但在这个行业应该是落后的。
创始人对此坦言：“上了之后，推一下就能做的还不错，不推一下也就是一般般。”特别是线下与线上的冲突问题，一直没有解决。“如果顾客来到林清轩门店，现场体验过护肤产品、闻过味道，有可能客单价就是1500块钱，如果这个顾客到线上静默下单的话，客单价就只有五六百块钱。”这正是我们很多企业在开拓互联网线上市场面临的困境，企业开个网店、建个微信服务号，甚至是花大价钱建设了若干系统，一直没有取得什么成效，问题在哪里？
“林清轩”决定所有业务向线上转，表象上是开渠道、开直播，核心与疫情前不同的是组织、沟通、业务全在线，关键是在于这个“全”字。一是组织全上线。组织全上线并不是建了一个钉钉或微信大群，而是从内部到外部全面对接线上。“林清轩”不仅要求线下1600名导购全部搬到线上，而且给总部所有后勤干部开通小程序商城，每个人都带着业绩任务，董事长10 万元、副总裁级 5 万，总监级 3 万，推行一个礼拜之后销售额达到 60 万元，相当于6个门店做一个月的业绩。虽然这是一个非常时期的非常之举，但面对线上这个新事物，如果没有组织与线上的深度拥抱，很难有理念与能力提升上的共识，这恰是解决原来线上与线下冲突的关键，没有组织的全上线，传统业务与线上业务总是会隔着一条界河。二是沟通全上线。“林清轩”之前跑通的数字化渠道，使得这次全员卖货行动可以迅速执行，另外还同时开通了多个线上渠道，包括淘宝直播、蘑菇街、云集、B站、抖音等，首次与百货商城开展合作，用百货商城的会员流量卖林清轩的产品。只要是个渠道都会尝试去卖货，充分与客户实现线上沟通。面向消费者的互联网尽管寡头割据，但客户群还是有所区隔，比如钉钉与微信在不同区域普及率就不同。我们不少企业在线上化方面是按照自己合适来选择沟通方式，沟通渠道单一，“林清轩”则是以客户为先主动去适应不同渠道。三是业务全在线。组织、沟通全在线，业务全在线自然水到渠成。
据报道， “林清轩”60%的门店开业，但99%的营收来自线上。诚然，“林清轩”刚开始在线上开工，大部分员工并不适应。微妙的变化从2月1日开始，武汉地区的业绩竟然排名前三；2月1日到2月7日，湖北业绩比去年竟然有所增长，个别店甚至翻两倍。与此同时，东北地区的业绩是去年同期的一倍，大连的业绩是去年的五倍，线上的业绩开始慢慢涨上来，线上的业绩又给予了员工最大的信心，业绩增长也是线上业务最大的驱动力。
互联网营销：没有内容的渠道是低效的！
近几年，互联网营销渠道选择尽管非常丰富，但获客成本与日俱增。六年前，电商获客成本平均在70元左右，今天已经到了400元上下，教育行业的获客成本甚至高达1000元。互联网营销对每个企业来说，已经不象互联网刚兴起时能够时时享受到巨大的流量红利。传统企业向线上拓展市场，流量贵、营销成本高已经是一个不得不考虑的问题，各种互联网渠道开设成本很低，开个抖音、电商设个店铺很多是免费的，但运转起来人气很难旺起来，花钱去投流量很容易是“一把头”的热闹，潮水一过什么都没有留下，很多企业面临“看着别人红火、自己却束手无策”的困难境地。
好产品是营销的基础。互联网营销与线下营销策略也有诸多不同，没有把握互联网营销特点很可能事倍功半。比如说，很多企业开了网店，上传的内容不少是干巴巴的产品说明书，特别是现在移动互联网占流量八成以上的背景下，让人一打开就有点关闭的冲动。有的企业业务员确实是建了群，但也就是时不时发点库存和价格信息，在当前每个微信用户平均拥有几十个群的情况下，点开那个红点并不容易。
“林清轩”在此次转线上过程中，公司专门成立了一个内容工厂，集中组织短视频制作和文案创作，包括创意、策划、设计、文案、拍摄由内部人员来负责。在产品营销定位调整上，依据医护人员占林清轩山茶花润肤油使用群体8.5%这个数据点，赋于产品具有修复口罩脸的作用，推动新的产品价值在这个特殊时期向消费者传递开来。有人评估，“林清轩”这次形成的品牌增值价值远远超过销售额。
互联网营销多是注意力营销、眼球营销、故事营销，好的内容才能让产品与客户产生联接，进而转化为商机。高质量的内容是互联网营销的关键，也是品牌线上建设的关键，即便是一个微信公众号也需要有好的内容来支撑。不管是当前还是疫后，去挖掘企业产品与服务后的价值故事是互联网营销必做的功课。
2003年非典疫情推动了网上购物的兴起，此次疫情对企业的冲击是短期的，但影响深远的企业将更加重视线上空间的拓展，引爆企业数字化、在线化的需求，改变各行各业的价值链和生态方式。“林清轩”案例给我们还有一点最为关键的借鉴，企业向线上转型尽管需要一定的数字化基础，也没有多高的成本投入，但更多的是理念、组织的转变，在企业积极线上自救的当下，值得我们去思考、借鉴。...
26 2 月, 2020
凤凰网财经启阳路4号|出品 文|沈长安
“春风得意马蹄疾，一夜看遍长安花。” 这句诗或许可以用来形容最近风光得意的阿里巴巴。
双11当天，天猫双11全天成交额超2684亿元，比去年增长25%，再次刷新纪录，百尺竿头更进一步。
11月26日，阿里选择“回家，回香港上市”。重回港交所发行了5 亿股新股（另有 7500 万股的超额认购权）。按照 每股176 港元的发行价计算，阿里最多融资 1012 亿港元，将成为 2019 年全球规模最大的新股发行，也是 2011 年以来香港融资规模最大的公开发行，总市值已达4.22万亿港元（截止12月9日发稿时）。
4万亿市值是什么概念？瑞典在2018年全年GDP总量为5510亿美元（折合4.3万亿港元），排名世界第22位。一个阿里巴巴的总市值相当于瑞典整个国家一年的GDP总量。
“富可敌国”的阿里还培养出了一位院士。11月底，中国工程院公布新当选院士名单，阿里巴巴技术委员会主席王坚当选，成为中国“民企”院士第一人。
有热爱网购的“剁手党”们十年如一日的买买买；在资本市场备受青睐，新股被超额认购；技术研发得到了权威学术机构的官方认可，阿里似乎风光无限好。
英文中有一句谚语：“Every coin has two sides. (每一个硬币都有两面)”。庞大复杂如阿里，在光鲜背后是否也有阴影？风光背后是否存在隐忧？
阿里可能是一个喜欢幸运数字的公司，公司代码是9988（谐音为“久久发发”），此次递交给港交所的招股说明书，不多不少正好666页。这可能也是金句密度最高的招股书---“我们希望成为一家活102年的好公司”；“让全天下没有难做的生意”；“让更多的小草长成参天大树”。
666页的的招股书中，除了文采飞扬的宣传，还有海量的财务数据。深度剖析招股书、公司年报等数千页的公开资料，我们发现了阿里光鲜背后的“另一面”：
核心业务一枝独秀，其他三大业务却持续亏损；流量太贵陷入“死循环”，面临其他平台的价格竞争；海外大手笔布局，溢价收购，账面上出现大量“有毒资产”—商誉。
阿里说自己的使命是让天下没有难做的生意，可惜自家的生意也不好做。
01、四大业务板块中三个持续亏损
“我们是全球最大的零售商业体，我们运营的淘宝是中国最大的移动商业平台，我们运营的天猫是世界上最大的面向品牌与零售商的第三方线上及移动商业平台。”招股书中写到的三个“最大”，足以说明阿里在电商领域的霸主地位。
阿里的业务分为四大板块：核心商业、云计算、数字媒体及娱乐、创新业务。其中核心商业板块占据绝对主导地位。2019财年收入为3768亿，其中86%的收入来自于核心商业板块，云计算、数字媒体、创新业务三项加起来不过14%。
图注：核心商业业务板块占总收入的86%，一枝独秀
图注：阿里四大业务板块一览（核心商业、娱乐、云计算、创新业务）
独占鳌头的核心商业板块包括哪些内容？基本大众熟悉的网购都包含在内。细看核心商业板块，又被分为中国零售、中国批发、跨境零售、跨境批发、菜鸟物流、本地生活、其他，一共7条业务线，其中消费者用的最多淘宝、天猫都属于中国零售商业。中国零售商业占总收入的66%。
双11年年刷新纪录，也让核心商业板块如虎添翼。2019财年（截止2019年3月31日），核心商业的经营利润高达1093亿元，EBITA利润率高达42%。（此处指的是经调整EBITA利润--税息折旧摊销前的利润，以下利润率均为经调整的EBITA利润率）。
然而除了核心商业以外，其他三大业务板块（云计算、数字娱乐、创新业务）都连续三年亏损，目前仍未实现盈利，需要核心商业持续“输血”。
图注：从2017财年至2019财年，云计算、媒体及娱乐、创新业务三个板块经营利润出现亏损
云计算：亏损收窄，有望盈利
云计算板块，2019财年亏损5%，2018财年亏损6%，2017财年亏损7%，亏损逐年收窄。
这也是四大板块中业务增速最快的板块，2019年财年云计算收入为247亿元，较去年增长84%，收入增长主要来自客户平均付费的增长。
图注： 云计算板块2019财年收入增长84%
不同于天猫和淘宝直接面向消费者，云计算面对的主要是企业用户。商家和客户在云上维护系统（例如ERP或CRM系统），在云上经营管理数据。
招股书中解释，云计算的服务费主要是按照订阅期或消耗基准（在一段期间内使用的存储量或弹性计算服务数量)计费，用户并不需要购买软件。
2019财年，阿里云共有超过140万付费客户，客户群体覆盖了约50%的《财富》中国500强品牌，以及过半数的中国A股上市公 司。
从市场份额上看，在中国公有云市场中，阿里云市场份额占比达43%，稳居第一，远超腾讯、百度、华为。
但在全球范围内看，阿里云与亚马逊AWS（云计算业务）仍然有显著差距。亚马逊AWS占全球公有云市场份额的48%，一家独大，微软的市场份额为15%，阿里云排名第三，占8%。
图注：阿里云的国内市场份额和国际市场份额（来源：招商证券研报）
对比阿里和亚马逊的云计算板块，两家公司都非常重视云计算服务，都是作为单独的业务板块单独核算收入。
亚马逊的云计算业务（AWS）早在2006年已起步，如今已经具有强大的盈利能力。
图注： 亚马逊云服务（AWS）的销售收入和经营利润
2018年实现销售收入257亿美元（折合人民币1807亿元），是阿里云当期收入的7倍以上；亚马逊的云服务当期毛利高达73亿美元（折合人民币514亿元），而阿里云目前仍处于亏损中。
按照阿里云收入快速增长，亏损持续收窄的趋势，云计算板块有望扭亏为盈。
阿里文娱：赔了钱，赢了奥斯卡
如果说云计算盈利有望，另一大板块—数字媒体及娱乐依然处于漫长的亏损中。
2017财年数字媒体及娱乐板块经营亏损99亿元，亏损44%；2018财年亏损141亿元，亏损42%；2019财年该板块亏损200亿元，亏损66%。阿里大文娱也是四大板块中增速最慢的，2019财年收入较去年同期仅增长23%。
数字媒体及娱乐板块到底包括哪些内容？为何会出现持续亏损？
通俗来说，就是阿里大文娱业务，包括优酷、UC、阿里巴巴影业、大麦网、阿里音乐、阿里巴巴文学。优酷是中国第三大的线上视频平台，落后于腾讯视频和爱奇艺。招股书中写到，优酷和UC浏览器是数字媒体及娱乐内容的两大主要分发平台。
招商证券在研报中写到，2018年6月至2019年6月期间，优酷付费会员增长46%保持持续稳定增长，但依然入不敷出处于亏损，2019财年亏损率为66%，预计2020财年开始优酷的亏损率有望收窄。
虽然有巨额亏损、增速最慢，但阿里大文娱可能是阿里今年“最亮的一颗星”，因为赚钱的部门不少，但拿奥斯卡的只有一个。
阿里影业眼光精准，投资出品的电影成了年度“爆款”。据研报，中国票房前十的电影里面，阿里的投资、出品、联合出品占到8个，包括《我不是药神》、《长安十二时辰》、《红海》、《流浪地球》。
2019年，阿里影业参投的《绿皮书》荣获第91届奥斯卡获奖最佳影片，这是中国电影参投的第一部奥斯卡影片。不过阿里影业并没有参与这部影片的制作，在决定投资时已经是2018年的7月，阿里影业作为联合出品方参与到发行中。业界有人羡慕阿里影业的好运气—“天上掉下一个奥斯卡”。
经此一战，阿里成为全球首家获得奥斯卡最佳影片奖的互联网公司。去年和今年，亚马逊和奈飞（Netflix）也押注了奥斯卡，但止步于提名，没有最终拿奖。
失之东隅，收之桑榆。
阿里大文娱输了利润，但投中了奥斯卡。
创新业务：亏损率超过100%
阿里的创新业务板块，主要由高德地图、钉钉、和天猫精灵组成。高德地图是国内最大的移动端电子地图，钉钉是最大的企业效率类APP，很多企业内部沟通、网络协作、打卡签到，都需要用到钉钉。
但创新业务也是唯一一个亏损比收入还高的板块，2019财年创新业务收入为47亿元，经营亏损高达118亿元，亏损率负128%，此前一年亏损91%。
为何创新业务的亏损会如此高昂？招股书中写到，“由于我们对于技术研发和创新的投入以及对于其他业务的投入所致。”
02、流量变现的“死循环”
招商证券在《新零售研究框架之电商系列》的专题报告中写到：
天猫的货币化率远高于阿里巴巴整体货币化率，流量变现生意进入“死循环”。
一方面商家竞争激 烈导致流量成本较高且难有提升空间，目前30万天猫商家+几百万淘宝商家资源分配受限，资源竞争程度加剧，导致成本变高、转化率变低;
另一方面阿里巴巴货币化率遭遇瓶颈，并且面临来自竞争对手的较低的货币化率，变现生意进入“死循环”。
什么是货币化率？根据招商证券的公式，阿里巴巴货币化率=(广告+佣金)/(天猫+淘宝GMV)，简单来说就是每产生100万的交易总额需要付出多少广告和佣金。
图注：天猫与拼多多的货币化率对比
从图表中可以明显看出，同样是头部品牌，如果要在天猫产生100万的交易总额，需要支付8-20万的广告费及佣金。如果在拼多多，100万的交易额只需要0-6000元的广告费及佣金。两者差距高达十多倍，一些没能力支付高昂广告费的小卖家从阿里流向拼多多。
“现在淘系的流量太贵了，”在复盘今年双11时，多位中小店主都不约而同的提到这一点。（相关阅读：双11进入深水区）一位卖手工零食的店主直言：“不买广告没人买，买了广告没钱赚。”
被券商和店家一起吐槽的流量广告到底是什么？
在阿里帝国中，中国零售商业务犹如“皇冠上的明珠”，2019财年中国零售商业收入为2476亿元，较去年同期增长40%，占总体收入的六成以上。
图注：中国零售商业占总体收入的66% 从收入构成来说，零售商业中六成收入来自于客户管理服务，佣金不到三成。客户管理服务，可以理解为商家的广告营销费，有几种不同形式：
图注： 中国零售商业的收入，其中六成来自于客户管理，也就是广告营销
一是P4P营销服务，商家根据阿里巴巴的线上竞价系统，对关键词单价进行出价，争取使其商品出现在与关键词匹配的用户搜索或浏览结果页面上，并基于点击次数付款。
二是展示营销服务，也就是购买固定推广位。商家可以按固定价格或通过实时竞价系 统竞标展示位置。
三是淘宝客服务，阿里与导购平台、中小网站、移动APP、个人及其他第三方 (合作提供推广服务，淘宝客将商家的推广信息投于他们的媒体资源上。商家基于淘宝客引入的消费者所完成的交易的百分比，向淘宝客支付推广佣金。
相对于广告营销费，佣金更为直接。商家按在天猫等交易市场所产生成交金额的百分比向阿里支付佣金。佣金率视乎不同商品类目而不同，在0.3%至5.0%之间。
2019财年客户管理收入增长27%，佣金收入增长33%。客户管理收入的增长主要来自于付费点击量的上升，单次点击单价也同时上涨。佣金收入的增长直接与交易额挂钩，天猫商品的成交总额增长31%，带动了佣金的强劲增长。
淘宝、天猫上汇聚了海量的商家，但手机屏幕大小有限，第一屏第二屏一共也只能展示十几个商品。资源的稀缺导致激烈的竞争。在双11电商大战时，淘宝上有不少小卖家抱怨：资源向天猫旗舰店倾斜，小店赚不到钱。
淘宝大快消行业总监天德在淘宝双十二新商家研讨会上谈及淘宝和天猫的关系：“淘宝是母体，有了淘宝才有天猫。”
他表示两者定位不同，天猫的定位是品牌的加速器，靠大规模拉新用户获取流量；淘宝的定位是商家孵化器，做“回头客”的生意，“运营好的淘宝店老用户占比大概能做到40%-60%。”
当流量价格越来越贵，没有实力和资本打广告的小卖家将会沉没到海量信息流的“海底”，有的小卖家能靠“回头客”照顾生意，其他小卖家是否会选择搬到成本更低的平台？
03、大手笔收购带来 “有毒资产”
“阿里的摊子铺的很大，阿里系投资的特点很简单--财大气粗。花最高的溢价买细分行业的领头羊”，一位与阿里直接打过交道的创投圈人士直言。
阿里的重组、兼并购额及投资有多少？招股书中“重大的重组交易、兼并和收购及投资”一章长达30页。三十页的数据中，透露了阿里收购的一个秘密—溢价高企，商誉极高。
什么是商誉？如果被收购公司的公允价值为500万，购买方出价1000万，那么，1000-500=500万就记为商誉。商誉，又可以看成收购时的溢价。
在资产负债表中，商誉放在资产项目下，却常被业内人士称为“有毒的资产”。
为何“有毒”？因为商誉资产形同鸡肋，无法单独出售，无法抵偿债务，还会拉低利润。商誉最终只能被摊销或者被减值，而摊销和减值都会冲击当期利润。A股上市公司曾出现多个上市公司“商誉爆雷”。
阿里在大手笔收购时，也产生了大量的商誉。高额的商誉为日后带来潜在隐患。
图注： 2019财年年末的商誉余额较去年同期增长
大手笔、高溢价的收购，带来了大量的商誉。2018财年年底的商誉余额为1621亿元，2019财年年底的商誉余额猛增到2649亿元。一年之内商誉增加超1000亿元，增幅高达62%。
以2018年和2019年两笔收购为例：
图注： 阿里收购土耳其电商（来源： 招股书）
2018年7月，阿里以7.28亿美元（人民币49.8亿元）的现金对价收购了Trendyol约85%的股权，Trendyol是土耳其领先的线上时尚零售商之一。
在这笔收购中，土耳其电商的净资产仅为10亿元人民币，而阿里付出的商誉高达39亿元，相当于以四倍于净资产的溢价去收购一家土耳其电商。
招股书中写到，“此次收购产生的商誉来自Trendyol与阿里的业务整合、汇聚的人才及其在电子商务方面的知识及经验带来的协同效应。”
值得疑问的是，一家土耳其电商的“人才和电子商务经验”值得全球最大零售商业体—阿里巴巴花近40亿元的溢价购买吗？
如果说阿里给土耳其电商付出的溢价是“买路钱”，另一笔高额溢价的收购最近引起了广泛关注。
图注： 阿里以3.2倍溢价收购考拉，或为防御性收购
考拉是网易旗下的跨境电商平台，曾经和天猫国际是同类竞争对手。2019年9月，阿里收购网易考拉100%的股权，总收购对价为18亿美元（折合人民币130亿元）。
考拉的净资产仅为25亿元，但阿里付出的商誉为82亿元，以3.2倍于净资产的溢价收购考拉。招股书中写到：“此次收购产生的商誉来自考拉与阿里巴巴的业务整合、汇聚的人才及其在中国进口电商的知识及经验预期带来的协同效应。”
阿里自己运营着天猫国际，又被称为中国电商的“黄埔军校”，拥有丰富的人才和运营经验。
一位直接接触过阿里系资本的投资人直言，对考拉的收购更多的是防御性收购，“花再多钱也得买”。防御性收购是指企业通过控股、并购手段将潜在对手扼杀在摇篮里。
“想象一下，如果拼多多收购了考拉，阿里以后将面对一个非常强大的对手，非常棘手。”上述投资人认为，与其日后分庭抗礼，不如现在先下手为强，不给对手发展壮大的机会。
超高溢价买回来的资产表现如何？
从报表中看来，阿里的海外投资目前还是布局阶段，没有产生显著的海外收入。在财报中，阿里的营收并没有按照区域划分，招股书中也写到绝大多数收入仍然来自于中国内地。
超高溢价收购、商誉高企，也为日后的运营提出了更高要求。高价买回来的公司，如何整合到庞大的阿里帝国里？如何平稳消化“有毒资产”避免商誉“暴雷”？这些都是阿里在收购之后需要面对的问题。
在香港成功上市、市值突破4万亿的阿里，面对的是一个愈发复杂的经济环境。港股上市募集了千亿资金，阿里的“蛋糕”做大了，但“分蛋糕”的人也越来越多。
港股募资也给阿里提出了更高的挑战：
千亿资金如何能发挥最大效用？如何保证股东的投资回报率？如何尽快在天猫、淘宝等传统电商业务之外寻找新的增长点？除了核心商业之外的三大业务板块，如何尽快自力更生、扭亏为盈？
好在阿里要做一个102年的好公司，还有时间。
“路漫漫修其远兮，吾将上下而求索。”香港上市将是一段新故事的开始。
责任编辑：兰丽娜 PF020...
09 12 月, 2019
12月3日晚，由微软AI商学院与中信读书会打造的「AI+商业话题共读计划」第一场分享会《刷新未来：再造企业组织和文化》，在微软中国总部成功举办。本次分享会邀请到微软大中华区副总裁康容与香港创业创新研究院联合创始人、院长曹仰锋博士，一起深入解读微软现任CEO萨提亚·纳德拉首部自传《刷新：重新发现商业与未来》。数十位企业管理精英和财经领域资深媒体人莅临现场，与线上观众一起聆听两位嘉宾从专业角度共同剖析第四次管理革命中，企业转型成功的核心要素。
管理学大咖与微软老兵的“刷新”之道
曹仰锋博士在他的著作《第四次管理革命》中提出，企业转型的本质实际上是以构建生生不息的平台生态系统为方向，转换不同的价值创造模式，即由拥有共同愿景和使命的生态企业、专业企业和客户相互依存、协同进化的“价值共生体”。
现场，曹博士也重点强调了转型从某种意义上来讲就是要转换一种新的思维方式和方法，核心就是为用户创造价值，并简单梳理了过去一百年多年间四次管理革命的精髓，通过他对全球6家顶级企业的研究，给出了一个中心三个维度和12条路径的管理方法。
而微软对于转型最有发言权，众所周知，萨提亚·纳德拉出任第三任CEO时，微软正处于转型初期的探索中，彼时，萨提亚发出了深入灵魂的拷问：“这家公司是做什么的?我们为什么存在?”。
于是，微软新的使命诞生了：“予力全球每一人、每一组织，成就不凡。”
围绕新的使命，康总对微软一方面构建全球性的超大规模智能云平台，另一方面重塑生产力和业务流程，同时与创造更个性化的计算和服务进行了深入的剖析。面对微软转型，他总结说萨提亚刷新了三样事情，第一个是微软的使命，第二个是企业战略，第三个也是最重要的刷新了微软的文化，这三样都要做才会成功，整个微软自上而下也坚信，真正的企业变革，依赖于“文化变革”。直至此刻，微软的“刷新”还在继续。
在转型之前，先来谈谈自省
企业为什么要进行转型？
曹博士说，任何东西都有过时的时候，所谓的转型，绝对不是转行，转型包含的内容非常宽泛，商业模式、战略模式、管理模式等等都可以转型，现在很多技术跟创新和迭代的速度太快了，技术是推动转型很重要的一个驱动力，跟不上发展就必须要转型。
香港创业创新研究院联合创始人、院长 曹仰锋博士
以世界三大饮料之首的咖啡为例，当多数人享受咖啡的方式已经从排队购买，转向在线定制、立等可取乃至送货上门时，依然只执着于门店场景端的建设，则显然不太符合消费发展的诉求。数字化就像手边的咖啡，离每个人都很近。在ABCDE(人工智能、区块链、大数据、云计算、边缘计算)等新技术迅速发展应用的推动下，正在倒逼企业进行数字化转型。
康总对此感受颇深，他认为转型让每一个企业都有选择。但有一种是被逼到极限，就是为了生存不得不转型。比较有趣的是，微软可以说还没到那个极限的时候，就下决心这件事情了，因为错过了移动互联网、错过了社交，不想一再错过，在看到未来的时候，就肯下定决心，吃掉软件的主营业务，走移动服务云为先的战略路径，心动不如行动，有的地方真正要转型，就是要去尝试，可能头会撞到墙，只要撞到墙的时候学习到东西，可以改进，那就值得。
微软大中华区副总裁康容
每个组织都应以“文化”刷新未来
转型必须是两种能力的组合，一种以技术为核心的刚性能力，第二种是以文化为核心的软性能力。每一个组织都应有它自己的文化，大型企业都有自己成熟的企业文化，有一些中小企业不以为然，这其实是一件很重要的事。
萨提亚曾说过，为什么他花那么多时间在文化上面，他说你要管理在190多个国家和地区，超过12万员工，无论你的管理工具有多好，你的系统技术有多漂亮，你的KPI设的多精准，你这些理论有多清楚，你不能用这些刚性的方法管理全部的人，这是不可能的。只有文化，把文化能当做指南针，让不同的人达成共同的认识。不管微软还是其他任何企业，都应该始终坚信文化的力量，并用它来时刻自我“刷新”。
原文：http://shangjie.lnd.com.cn/chanjingxinxi/shangye/2019-12-04/380885.html
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06 12 月, 2019
2019年11月1日，香港创业创新研究院联合广西本科高校工商管理类教学指导委员会和广西师范大学经济管理学院共同举办的“管理X.0：战略转型与创业创新高峰论坛2019”在广西桂林举行。
本次论坛邀请了香港创业创新研究院院长曹仰锋博士、北京师范大学经济与工商管理学院赵向阳副教授、上海对外经贸大学工商管理学院谢佩洪教授、海尔集团创业孵化平台——海创汇合伙人王文江先生、桂林理工大学商学院连漪教授，他们分别就各自的基于战略转型和创业创新的研究成果和实践案例发表了精彩的演讲。
陆奇岸教授
曹仰锋博士
赵向阳副教授
王文江先生
谢佩洪教授
连漪教授
广西本科高校工商管理类教学指导委员会主任、广西师范大学经济管理学院院长陆奇岸教授在论坛致辞中指出，在当今“高度不确定性”的物联网时代，企业要不要转型及如何转型是理论界与实务界共同探讨的前沿命题，本次论坛的目的就是分享专家们的前沿研究和企业实践成果，引发思想的碰撞，以期寻找出第四次管理革命中企业制胜未来、可持续发展的方向和原则。
香港创业创新研究院院长曹仰锋博士，基于他的新版著作《第四次管理革命》发表了题为“第四次管理革命：转型的战略”的演讲，曹博士指出企业转型有两条曲线，采用何种经营模式是从第一曲线向第二曲线转变的关键之处。目前我们正处在第四次管理革命的初期，这将开启从“科学管理”到“价值共生”的新革命。曹博士基于对海尔、阿里、丰田、苹果、亚马逊、西门子等六家公司的转型中商业模式和管理模式的研究，将这些世界级企业构建的转型模式定义为“V+”模式。“V+”模式包括了一个中心、三个维度和十二条战略路径。一个中心是以“价值共生”为中心，三个维度是“战略生态”、“平台赋能”和“价值共创”，十二条战略路径则对应着构建生态系统所需要解决的一个核心问题。
赵向阳副教授发表了以《反思与回应：德日模式的深层逻辑》为主题的报告。赵教授通过自己撰写的《大变局下的中国管理：从以英美为师，转向与德日同行》成为百万网红文章为案例，引出对创造性研究的思考。赵教授在分析了中西方在创造性上的差异基础上提出了十个创造性的西方文化信念和创造过程的八阶段理论。德日模式的深层逻辑至少包括五大逻辑，即历史演化逻辑、文化信仰逻辑、家庭社会逻辑、组织制度逻辑和产业经济逻辑，而组织的管理模式只是这五大深层逻辑的演化结果。
王文江先生的《海创汇-大企业共享创业模式》的主旨演讲则是以海尔集团为例，从海尔集团的五个战略发展阶段，到现在的“人单合一”管理模式，讲述创客员工和用户价值相结合的模式与意义。面对物联网给企业带来的冲击，企业的战略转型要从以企业为中心转变为以用户为中心，在组织上进行了重构，从传统的科层制转变为网状节点组织，其机制也实施了颠覆性的改革，从企业付薪转变为用户付薪。王文江先生还结合海尔的实践阐述了海创汇这一大企业共享创业模式的特点即创业家精神、有根创业、热带雨林生态的相互作用及“五大”创业孵化模式。
谢佩洪教授的题为《企业真实与虚假竞争力：战略变革》的报告以世界500强和全球品牌百强到中国企业的排名为研究基础，从分析企业竞争初始条件的变化到揭示企业虚假竞争力的内涵与特征，特别指出虚假竞争力是指为了短期牟利，以背离公正、背离诚信、背离责任、背离规律的方式谋取财富；过度依靠外在的条件和资源谋取一时利益的行为或能力；虚假竞争力对企业百害而无一利；企业应当拥有真实的竞争力，由虚假竞争力向真实竞争力转型升级实现企业战略的变革。
最后，连漪教授以《智于变 慧于行 基于GLLQ啤酒公司战略转型升级的启示》为主题，讲述了燕京啤酒公司这个区域的快消品牌如何从名不见经传的小厂挤入全国行业10强的历程。连教书分析了燕京啤酒公司20多年的战略发展路径，从创品牌、树品牌、呵护品牌到创新品牌，五次更换商标的战略变革中得到启示：领军人物是公司战略变革的灵魂；公司的战略从产品战略开始，遵循“以战术支配战略，然后战略推动战术”的路径展开；创新是永恒的主题；开放系统与百纳管理模式是战略变革的支撑等。
本次论坛的五位演讲嘉宾用近四个小时分享了从第四次管理革命的转型战略“价值共生”理念到与德日模式同行，从海创汇大企业共享创新平台、企业从虚假竞争力向真实竞争力转型升级到地方区域品牌战略转型升级的实践，揭示第四次管理革命时代的企业战略转型方向及路径和基于“价值共生”的创业创新思想，回答了物联网时代“企业要不要转型？”及”如何转型？”的问题，向论坛与会人员展示了一个丰富多彩的物联网时代波澜壮阔的企业战略转型图景。...
05 11 月, 2019
导读：
10月20日，在“2019金蝶云全球用户大会”上，由香港创业创新研究院和中国管理模式研究院联合发起设立的产业互联网实验室，重磅发布了《2019产业互联网白皮书》（以下简称《白皮书》）。中国企业联合会常务副会长兼理事长朱宏任、中国信息化百人会执委徐愈、金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春、香港创业创新研究院院长&产业互联网实验室主任曹仰锋、温氏集团董事长温志芬、分众传媒创始人江南春、华为公司董事陶景文、光峰科技合伙人CEO薄连明、金蝶中国总裁沈崇锋等参加发布仪式。
曹仰锋博士对《2019产业互联网白皮书》的核心内容进行了介绍。他指出，这次是面向部分企业发布的《白皮书》（内部版），期望听到更多企业界朋友的反馈意见，不断修订和完善，在12月将会向社会推出《白皮书》的正式版。《白皮书》指出技术革命推动了产业革命，产业互联网将重塑企业的商业模式和管理模式，也会重新构建产业价值创造的方式。政府部门、行业巨头、行业组织都在积极推动产业互联网和传统产业的融合。产业革命还催生了管理革命。从过去一百多年管理历史的发展来看，先后发生了四次大的管理革命。第一次管理革命从1901年到1940年，主题是科学管理，以“效率”为核心。第二次管理革命从1941年到1970年，主题是人本管理，以“人本”为中心。第三次管理革命从1971年到2000年，主题是流程管理，以“用户”为中心。2000年以后进入第四次管理革命时代，第一阶段从2001年到2020年，是由消费互联网引发的；2020年开始，管理的发展将会进入新的阶段，产业互联网会推动企业的管理模式和商业模式发生深刻的变化。第四次管理革命的核心特征是“以价值为中心”，主题是价值共生。
究竟何为产业互联网？目前，有不同的定义和标准。《白皮书》指出了产业互联网的几个核心特征，其中产业是主体，互联网技术是基础，价值重构是关键，数据是核心资源，数字化是手段，构建产业生态命运共同体是产业互联网发展的愿景。“产业互联网是重构企业核心竞争优势的新动能，将引领ERP进入EBC时代”，曹博士表示，在EBC （企业业务能力）阶段，企业的关键在于通过数字化重构业务能力。产业互联网将在企业之间、企业与用户之间的连接上发挥出重要作用，推动社会进入万物互联时代。在万物互联时代，有三种连接的方式：人与人的连接、人与物的连接、物与物的连接，企业可以利用这三种连接方式重塑企业的业务能力。
中国的传统企业利用产业互联网转型会面临很大的挑战，针对转型的挑战，《白皮书》提出了企业数字化转型的基本路线图，这条路线图的核心是“从企业为中心”转型为“以用户为中心”，但是，这一原则理解起来容易，执行起来很难，挑战的是管理者的思维模式。“以企业为中心”就是以自己为中心，“以用户为中心”就是以他人为中心，这需要从“自以为是”转变为“自以为非”。
具体而言，《白皮书》从战略、战术、布局、路径等四个方面全面阐述了企业的战略转型路线。战略上，要洞察全球产业互联趋势，找到转型方向。企业应在数据价值挖掘、内外高效协同、产业平台构建、生态命运共同体等关键点上深度思考、定位、执行、迭代，提升新的战略领导力。战术上，需要进行产业价值链重构。重构价值链将推动商业逻辑的改变，推动价值创造、价值获取和价值分配方式的改变，驱使企业从传统商业模式转向新的商业模式，从行动迟缓的传统企业转向敏捷灵活的数字化企业。布局上，打造产业互联网赋能平台。以共享、共生、共赢等理念，布局打造产业互联网赋能平台，引导、汇聚、整合产业服务资源，对产业链上下游企业进行赋能，带动产业链整体转型升级。路径上，设计产业共生生态落地方案。
产业互联网转型方法将在技术、数据、场景、平台等四个维度综合予以落实，共同构建生态命运共同体。
《白皮书》还深入剖析了综合集团、制造业、新零售等多个行业的转型案例，分析了招商局集团、温氏集团、海尔集团、中车株洲、欧冶云商、星巴克等企业的数字化转型战略和路径，这些企业积极拥抱产业互联网，在数字化转型道路上已经取得了很大的成绩。《白皮书》利用这些成功案例深入剖析了产业互联网在不同产业的实践应用，深入探索企业在万物互联时代的转型之路和成长之道。
谈到未来产业互联网的发展趋势时，曹博士指出，在许多产业中，未来的竞争将会越来越激烈，这既是机遇也是挑战。产业互联网将催生快速成长的新市场，会引发核心企业的新角逐，产生数字平台的新赋能，推动商业生态的新再造。
产业互联网将推动企业迎来一个新的发展时代，这个崭新的时代将给很多创新者带来宏大的发展机遇，同时也会给守旧者带来颠覆性的失败。产业互联网实验室做为一个推动企业数字化转型的智库平台，期待未来与更多的朋友共同探索产业互联网转型之路，共同打造共生、共赢的产业互联网生态！...
22 10 月, 2019
新浪科技讯 北京时间10月16日晚间消息，美国《大西洋月刊》首席编辑富兰克林·弗尔（Franklin Foer）日前撰文，详析了杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）旗下商业帝国版图及其在政商界无以复加的影响力。弗尔相信，这位当代电商巨富未来有望进入卡耐基、洛克菲勒等美国商业奠基人的行列。
以下为文章主要内容：
在美国商业巨人的众神殿中，杰夫·贝索斯（Jeffrey Bezos）地位几何？安德鲁·卡耐基（Andrew Carnegie）的炉膛锻造出的钢铁塑造了铁路和城市的基础。约翰·D·洛克菲勒（John D。 Rockefeller）精炼了90%的美国石油，在电力普及前为美国提供光亮。比尔·盖茨（Bill Gates）设计了一款程序，几乎成为计算机的开机必备。
55岁的贝索斯从未像这些前辈那样，完全主宰一个重要市场。尽管他是当前的全球首富，他所拥有的财富仍不及比尔·盖茨的巅峰财富值。然而，洛克菲勒的石油帝国建立在石油井、泵站和有轨电车之上；盖茨的命运取决于操作系统。与他们相比，亚马逊创始人兼首席执行官一手打造的帝国则包罗万象。不夸张地说，在美国资本主义的悠悠历史中，亚马逊前无古人。
今天，贝索斯控制着美国近40%的电子商务。亚马逊取代谷歌，成为更普遍的产品搜索引擎，也让贝索斯有机会缔造一个价值匹敌整个IBM公司的广告业务。有人估计，亚马逊网络服务（AWS）控制着云计算行业的半壁江山，通用电气、联合利华甚至中央情报局（CIA）等机构都依赖着AWS的服务器。42%的纸质书籍销售和三分之一的流媒体视频视频市场，都在亚马逊的掌控之下；亚马逊的视频平台深受游戏玩家欢迎，日活跃用户近1500万。再算上《华盛顿邮报》的话，贝索斯也让自己成为了迪士尼的鲍勃·艾格（Bob Iger）和AT&T众高管的眼中钉。毫无疑问，贝索斯是美国文化中最有实力的人。
五年前，我已经开始担心亚马逊的影响力。公司霸占图书业务方式令我感到不安。当出版商Hachette拒绝接受亚马逊的要求时，亚马逊果断施以惩罚，延迟Hachette书籍的发货；搜索Hachette的书籍时，用户被重定向到其他出版商的相似书籍。
自此之后，贝索斯的影响力有增无减。对美国总统来说，他讨厌至极；对美国大众来说，他是一个提供便捷和丰富产品的可爱魔术师。就在过去一年里，亚马逊已然宣布多个项目：为潜在购房者寻找合适的房地产经销商并为他们的新家集成亚马逊设备；让公司的智能助手Alexa访问医疗健康数据，比如处方药状态或读取血糖数据；计划在辛辛那提郊外建造一个300万平方英尺的货运机场；为所有Prime会员提供隔日达配送服务；推出全食超市以外的全新杂货连锁店；直播美国职业棒球大联盟比赛；向太空发射3000颗人造卫星，为世界提供高速互联网服务。
贝索斯的业务如此之多且复杂，以至于很难界定他的帝国到底是属于哪一个行业，更不用说他那看似无边无际的野心。贝索斯到底想要什么？或者换一个说法，他到底信仰什么？从他的全球影响力来看，这些不可能是小问题。但是贝索斯的意图，只有他自己知道；哪怕是跟随贝索斯多年的老同事，他们也鲜有听说贝索斯表达任何政治观点。
为了更好地了解贝索斯，我花了五个月的时间采访了亚马逊的在职及离职高管，以及竞争对手公司里的人员与学术观察人士。贝索斯本人拒绝参与本篇报道。出于未来的工作可能仍会与贝索斯的商业帝国有交集，大部分前员工也希望保持匿名。
通过这些对话，我对贝索斯的认识开始转变。曾经的偏见逐渐消失；敬仰之余丝丝不安仍萦绕心头；以及，我对他的终局也有了新的理解。
执着于太空
贝索斯尤其偏爱“relentless”（不放弃）一词。这个词，一遍又一遍地出现在他写给股东的年度信件中。我曾一度认为，他的目的唯统治而已。在一个企业唯规模至上的时代，贝索斯似乎铁了心要当第一。但若说贝索斯的最终目的是支配整个地球，那就低估他了。他的野心，早已不受地心引力支配。
在亚马逊落地之前，他曾戏称要将自己未上线的商店命名为MakeltSo.com。这个名字是贝索斯所崇拜的一个人的口头禅：USS Enterprise-D号飞船船长让·卢克·皮卡德（Jean-Luc Picard）。
贝索斯一直是《星际迷航》及其各种衍生品的忠实粉丝。他拥有一家叫Zefram的公司，致敬那个发明了曲速引擎的家伙。他说服《星际迷航3：超越星辰》的制片方，允许自己客串影片。他的宠物狗叫卡玛拉（Kamala），在剧集里卡玛拉是皮卡德船长日思夜寐的“完美伴侣”。随着时间的流逝，贝索斯与皮卡德逐渐灵肉合一。和作品里描绘的星际探险家一样，贝索斯剃光头发，练就一身肌肉。一位好友曾说，贝索斯为自己制定了严格的健身计划，为的就是某一天他没准也能遨游太空。
贝索斯的高中女友在接受记者采访时曾说：“他渴望赚很多很多钱的原因是为了去太空。”这种说法实实在在有迹可循。1982年，贝索斯在高中毕业演讲中，描绘了他眼中的人类未来。他梦想着，有朝一日，人类可以殖民太空。当地报纸这样写道：他的梦想是“让人类移民太空，然后把地球变成一个大型国家公园”。
大多数人在生活的磨砺下渐渐淡忘了儿时的梦想。贝索斯显然不属于“大多数人”这一类。即便他的事业越做越大，要管的事情越来越多，他对梦想的热情一如既往。批评者有时认为，贝索斯坐拥千万财富，在慈善事业上的出手实在吝啬，而贝索斯以为的人类慈善贡献并不能真正的算作慈善。他的蓝色起源（Blue Origin）仍是一家追求利润的公司，尽管公司旨在实现高中毕业典礼演讲中描绘的预言。他每年卖掉10亿美元亚马逊股份，用来投资这家公司，建造火箭、登陆器和太空漫游所需的一切基础设施。比起他一手打造的亚马逊帝国或拥有的《华盛顿邮报》，以及尽管他也贡献了20亿美元支持帮助流浪汉和低收入美国人的非营利机构，贝索斯觉得，蓝色起源才是他的“最重要工作”。
贝索斯重视蓝色起源的原因在于公司的未来使命。在贝索斯看来，人类对资源的需求终会让地球不堪重负。他说，人类将面临的危险“不一定是灭绝”，更可能的是停滞：“人类不再向前发展，这才是我担心的”。当其他人担心气候变化可能会使得地球不适宜居住时，贝索斯却在担心未来发展止步不前。但事实上，他所描述的情况确实十分严峻。当能源逐渐耗尽时，定量配给和饥荒也会接踵而至。与在记者面前对亚马逊的话题缄口不言形成鲜明对比的是，他从不吝啬分享对太空殖民的信仰：“为了拯救地球，我们必须移民太空。”
这种信念深深根植于贝索斯年轻时阅读的文字。1976年，普林斯顿大学的物理学家杰拉德·K·奥尼尔（Gerard K。 O’Neill）出版了一本介绍太空旅行的书——《High Frontier》，深受科幻爱好者、NASA工作人员与老一辈嬉皮士的追捧。在普林斯顿大学读书的时候，贝索斯自然参加了奥尼尔的讲座，还组织了学生太空探索社团。通过蓝色起源，贝索斯正将奥尼尔的愿景变为现实。
奥尼尔设想了一个建立在数英里长的圆柱形飞行器中的殖民地，漂浮在地球与月球之间。飞行器内可模拟地球环境，有土壤、含氧空气、自由飞翔的鸟儿和海浪轻拍的沙滩。当贝索斯描述这些经由艺术渲染的殖民地时，他无比激动：“这里常年好似毛伊岛最美的时候，没有狂风暴雨，没有山崩地裂。”在这些殖民地，人口增长没有任何限制，因此，人类可以无限繁荣：“我们将拥有数万亿人口，拥有无数莫扎特和爱因斯坦。人类文明将超越一切限制。”
贝索斯用他的热情和细节感染大众。但是，他的演讲中仍存在一个漏洞。谁来管理这个新世界？谁来制定法律？谁将决定哪些地球人可以进入殖民地？这些问题没有得到明确的回答，除了他一厢情愿地相信企业家将会塑造未来。而他自己，也着实身体力行着。凭借他的财富和话语权，贝索斯正试图为未来人群制定条件，好让他的乌托邦生根发芽。
从某种程度上来说，贝索斯已经创造了容纳数千万人的飞行器原型，这个原型就是亚马逊。他的创造与其说是公司，不如说是一个包罗万象的系统。尽管单纯作为一个出售各种商品且承诺隔日送达的商店，亚马逊已经是美国商业史上的奇迹，但事实上，亚马逊除了是一家有形的公司外，更是一种强大得多的抽象概念。
贝索斯的企业颠覆了人们长期以来对资本主义基本性质的规定。二战结束之际，奥地利经济学家哈耶克（Friedrich Hayek）对集中计划发起抨击。哈耶克认为，没有哪个官僚机构可以与市场奇迹相提并论。市场价格反映各类人群的需求和认知。任何政府若试图取代这种有机行为，单方面设定价格，纯属自大。
但是亚马逊的经济体，远远超出了哈耶克对任何单一实体的想象。在任何时候，亚马逊网站都拥有300多万零售商，出售6亿多种商品。网站积累的购买历史，让公司得以拥有全球最全面的消费需求目录，可以预期个人和集团需求。亚马逊的物流，对全球货物的流通，了如指掌。换句话说，谁掌握了亚马逊，谁就拥有全世界。
批评者惧惮亚马逊不独为其庞大规模，也怵于其发展轨迹。亚马逊所掌握的数据，让它能够建立一系列具有优势的业务。面对其增长，长期蛰伏的垄断恐惧渐渐苏醒——越来越多报道称，亚马逊正在接受联邦贸易委员会和司法部的审查。与同样受审查的Facebook不一样的是，贝索斯的公司牢牢把握着公众信任。2018年的一项民意调查显示，亚马逊在美国民众心中的受信任程度高居全美第一。哪怕总统看不对眼贝索斯，民众的广泛信任大大弥补了政府审查。与机能失调和犬儒主义形成鲜明对比的是，亚马逊是胜任力的体现。
人们对亚马逊的种种信任，成就了贝索斯在文化中的独特地位。人们有时将他描述为现实版“皮卡德”，光明的拯救者，力挽狂澜的英雄。当他在Medium上发布文章指控《国家问询报》企图敲诈勒索他时，人们为他抵制诽谤和网络欺凌的坚定态度热烈欢呼。
成熟的亚马逊，肩上承担的不仅是私有企业的责任。它越来越多地向社会机构靠拢，造福公众。当人们奚落亚马逊的工人待遇微薄时——有仓库员工表示绩效指标压力太大，连上厕所的时间都没有（仅举一例）——亚马逊单方面将其最低时薪提高到15美元，并对没有及时效仿的竞争对手施以羞辱。随着技术不断改善公司员工团队，亚马逊拿出7亿美元来重新培训内部美国员工，以适应新的需求。
这些举措一部分是为了保护公司声誉，同时也将公司与企业的传统概念联系在一起。现代亚马逊，试图回归到仿佛战后崛起的大企业形象。通用汽车公司总裁查尔斯·威尔逊（Charles E。 Wilson）曾有一句名言：“对我们国家有利的，就是对通用汽车有利的，反之亦然。”大多是时候，这是格言被视为诚信的宣言。为避免冲突，今日的大公司纷纷认可工会；向雇员提供医疗保健和退休福利。约翰·加尔布雷斯（John K。 Galbraith）等自由派人士称相信企业是良好社会秩序的基础。加尔布雷斯相信，公司可以被约束、可以被用来服务于社会利益。他认为，企业的自我服务欲望在收到劳工和政府等“反制力量”的检阅时，企业会有益于社会。
当然，这些“反制力量”业已式微。工会已不如从前那般重要；监管也失去效用。因此，尽管亚马逊深受信任，已不存在任何反制力量可以限制着庞然大物。尽管权力比杰夫·贝索斯个人更可怕，但人们对集权的恐惧不曾消减。亚马逊看起来是一家拥有60万员工的大型企业，但本质上它仍只是一个聪明且任性之人的延伸，而这个人又十分擅长让世界屈服于他的价值观之下。
个人价值观的无限延伸
去年，在华盛顿特区面对一群观众时，贝索斯说：“从小，我的学习成绩就一直很优秀。”聪明的贝索斯，如愿以偿地拿到了普林斯顿大学录取通知书。在普林斯顿，他渴望成为一名理论物理学家。来到华尔街之后，他加入了D。 E。 Shaw公司——九十年代的明星基金公司。这家公司的创始人——计算机科学家，大卫·E·肖（David E。 Shaw）在八十年代时曾初涉刚兴起的互联网。这让他对即将到来的革命和其商业意义了然于胸。他任命贝索斯在这个新兴的领域寻找投资机遇。这次的探索，孕育了贝索斯自己的远大理想。
1994年，贝索斯创办亚马逊。起初，他的这家公司跟当时的其他机构没什么两样。他可以在这里打造自己的按智慧论资排辈的体系。最早的时候，他甚至要求求职者提供他们的SAT成绩。公司的第五名员工尼古拉斯·洛夫乔伊（Nicholas Lovejoy）后来告诉《连线》杂志，面试采取的是苏格拉底式测试。贝索斯会用诸如“问什么人孔盖是圆的”这类问题来测试对方的逻辑敏捷性。洛夫乔伊说，“他的一个座右铭是，每当我们新雇佣一个人时，这个人理应提高下一次招聘的门槛。因此，我们的整个人才团队水平，就会一直处于上升状态。”换句话说，在人才这点上，贝索斯下意识地进入了达尔文模式。
按照自然选择的逻辑，没人会相信一家书店会成为数字经济中的主宰。亚马逊诞生之初，贝索斯从不正面回答他打算将公司搬到哪里的问题。反观在对冲基金工作的时候，他曾与肖讨论过“万物商店”的想法。他总是相信，虚拟购物和自助购物将会开启新的成功大门。
尽管亚马逊时常与硅谷相提并论，但就其精髓，亚马逊仍是一家零售商，非科技公司。亚马逊需要从被沃尔玛、塔吉特等老牌实体围得水泄不通的战场上杀出一条血路。在大众零售市场上，利润最低的公司往往笑到最后，一个表现颓废的十二月份可以毁了一整年业绩。即便高瞻远瞩如贝索斯，他也不得不为明天可能的失败而烦恼。在随时全副武装的亚马逊，一切奖金福利都从简。
贝索斯自己也从来不是一个和颜悦色的领导，尤其是在公司早期阶段。为了让公司照着自己的意愿发展，他对达不到自己高标准要求的人厉声呵斥。记者布拉德·斯通（Brad Stone）出版的《一网打尽》一书，是了解亚马逊的必读刊物。书中列举了贝索斯的一些尖锐批评：“你是懒还是无能？”“这个文件一看就是来自二流团队之手。有谁可以给我一个一流团队的文件？”“为什么会有你这样的人来搅乱我的人生？”（亚马逊方面表示，这些言辞并不代表贝索斯的领导风格。）这只是对他无休止质问的讽刺与贬低。事实上，贝索斯对犯错的不耐烦和对细节的关注，令人敬畏。“参加贝索斯的会议，你得想世界末日到来一样做准备，”一名前高管说，“要是你争辩说，我准备了三周，也问遍了所有能问的人。然后，贝索斯会反问你一个未曾考虑过的问题。”
公司的发展促使贝索斯采用他自己的方式。他创造了一个新的职位：技术顾问，来将他的想法灌输给高层管理人员；这名技术顾问会如影随形般跟着“主人”学习至少一年，高管们将该职位戏称为“杰夫机器人”。贝索斯那高度个人化的管理风格也被编进系统和程序。这些办法可以让他扩大自己的存在，哪怕他不在会议室，他的格式塔无处不在。
2002年，亚马逊将贝索斯的感性变成一系列“领导原则”，即包含“发明和简化”、“行动偏见”和“大胆反对和承诺”等格言。在外行看来，这些言辞过于做作难以成为坚定信仰的基础。但亚马逊人——亚马逊的员工们——却将之奉为圭臬。这套原则，如今已发展到14条，会在公司的求职面试中被提问到；在新员工入职时会被提到；在评估员工绩效时也会使用到。
在所有原则中，最神圣不容更改的大概要数“客户至上”：一切决策向取悦消费者看齐。这条原则的来由，还得从十年前的“润滑剂丑闻”说起。当年，贝索斯发现亚马逊向消费者发送推销润滑剂的邮件。这让他火冒三丈。如果用户在工作中收到这类邮件，就有可能被老板发现。如果在家里收到这类邮件，则小孩子看到了会问一些尴尬的问题。贝索斯下令要解决这个问题，如果解决不了就解散整个亚马逊电子邮件营销团队。当时的全球网站编辑和网站销售负责人克里斯蒂·库尔特（Kristi Coulter）带领团队，用好几周时间编制了一张禁品清单，然后交给贝索斯的最高副手先过目。库尔特说，“不只是痔疮膏或润滑油，染发剂还有各种视黄醇类产品。甚至美白牙齿的产品也在清单上。因为，这些东西，可能会令人尴尬。”
在亚马逊工作，你的终极目标将会是加入公司最顶级的内部“圣所”——S团队。S团队由17名高管组成，定期与贝索斯见面，讨论公司最重要的决策。贝索斯待S团队成员如亲人；团队成员也更能读懂他的想法。S团队消化吸收贝索斯的方法，然后应用到公司的各个层面和角落。根据曾协助开发亚马逊Marketplace的前公司经理詹姆斯·汤姆森（James Thomson）的说法，“在别的公司，高管喜欢展示他们知道多少。而在亚马逊，重点是问对问题。”
一旦高管顺利晋级S团队，他将一直留在S团队。团队的稳定性，无疑为贝索斯提供了一定程度的舒适感，却也带来缺乏多样性的问题。S团队里没有非裔美国人；唯一的女性主管人力资源。不仅S团队如此，下一级的管理团队也存在这样的缺陷。有媒体发现，管理亚马逊核心业务（零售、云计算和硬件等）的48名高管中，仅四名女性。
一名前非白人团队负责人告诉我，高管们对多样性的理解无异于“降低标准”。“就是这种经典的自由主义思想，”库尔特说，“他们认为亚马逊是一个基于数据的精英管理体系，但是谁决定哪些数据有用，谁有权利用这个机会？如果会议定在早上七点，有多少母亲可以准时参加？”（亚马逊对个别媒体统计公司高级管理层中间女性人数的方法提出质疑。）
精英人士的盲点在于，他认为自己在这世上的地位应归功于他的聪明才智和努力工作。这种信仰会削弱他们倾听批评者的声音。两年前，在公司员工大会上，被质问S团队的组成时，贝索斯似乎有意不理会这一抱怨的紧迫性。据报道，当时贝索斯表示，预计在“很长一段时间里，（S团队的）构成改变会微小而缓慢。”今天，S团队新增加一员，仍是白人男性。
贝索斯将自己的组织建立为反官僚主义机构。为了应对团队的膨胀趋势，他发明了“两个比萨团队”的概念：亚马逊的团队应该尽可能的小。究竟有多小呢？就是吃饭的时候，两个比萨可以满足所有团队成员需求。
在公司的仓库里，亚马逊使用电子游戏来激励员工。这些游戏（比如MissionRacer）用来跟踪产量，让工人互相竞争，激励他们更快速的工作。两个比萨团队代表了这种竞争的白领版本。小团队更容易激发主人翁意识。但小团队里的成员也更容易遭受失败的恐惧，因为一旦出差错，责无旁贷。
亚马逊内部有很多程序，用来指导不同的团队。贝索斯坚持要求，方案要用六页备忘录来呈现，句子要完整。这源于，人们普遍感觉，PPT已经成为掩饰思路不清的工具。贝索斯认为，写作，对线性逻辑思维的要求更高。公司校友约翰·罗斯曼（John Rossman）曾写道：“如果文字表达不出来，那么你就还没有准备好。”
亚马逊的大多数团队都是不受外界影响的实体；每个小组都有对应的专业知识。以亚马逊拥有的具有博士学位的经济学家为例。过去数年中，公司雇佣近150名具有博士学位的经济学家。科技公司如微软和Uber也会聘请经济学家，但人数不及亚马逊。与其他公司将经济学家集中在一起解决特定问题的做法不同的是，亚马逊将这些人才分散到各个团队，从而最终更加有效地操纵消费者行为。
“不放弃”可能是亚马逊最流行的词汇。但贝索斯也提倡“徘徊”。他说，“徘徊是效率不可或缺的平衡剂。”当我跟亚马逊西雅图总部的工作人员交流时，他们说，雇主最令他们满意的一点是，公司允许的学术独立。一旦他们用六页备忘录提交的项目获得批准后，他们往往有很大的自由度可以去实现这个项目，而不必经过层层审批。“徘徊”也帮助亚马逊有效向周边业务扩张——即便是起初看似不相关的业务。
除了在纳斯达克上市之外，亚马逊还是什么？这是一个令人费解的问题。公司以全球最大河流命名，但也朝着四面八方发展。公司是零售商，也是制片公司，是人工智能开发商，也是设备制造商，还是网络服务供应商。但是公司业务如此复杂，结合紧密，用集团来描述亚马逊，并不确切。当我把这个问题抛给亚马逊员工时，他们大多将公司视为一种范例——一种制定决策的独特方法，一套价值观。贝索斯成功地将自己的价值观，通过60万名员工，向外传递。这种描述，意味着，公司的发展没有自然边界。
从一个华盛顿到另一个华盛顿
2012年末，唐纳德·格雷厄姆（Donald Graham）打算出售自己的遗产：《华盛顿邮报》。他希望有一个资金雄厚的人来接手这家报纸，以维持生存；他也希望接手报纸的人有能力完成数字过渡；更重要的是，他希望报纸的新主人，了解管理的深层含义。格雷厄姆列了一张名单，上面包括金融家大卫·鲁宾斯坦（David M。 Rubenstein），前纽约市市长迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg），eBay创始人皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）和贝索斯等。
格雷厄姆对最后一个名字尤其感兴趣。巴菲特盛赞贝索斯是“美国最佳首席执行官”，尽管这个观点不算新颖，但从巴菲特口中说出来，格雷厄姆还是不大相信。在网上搜索一番后，他一无所获。恰是这种空白，让格雷厄姆意识到，贝索斯或许是报纸的最佳候选主人。格雷厄姆向贝索斯抛出橄榄枝，尽管贝索斯没有拒绝，却也没有表现出多大兴趣。倒是奥米迪亚志在必得。
贝索斯在政治倾向上的空白表明，他对呆滞的制度主义兴趣了然。和那个时代的多数首席执行官一样，贝索斯也将自己视为创新破坏者，对过去的事务毫无怜悯。他抨击纽约图书出版商，对试图维持其文化权威的老派媒体亦无好评。
也因此，在沉寂三个月后，贝索斯突然表示自己对邮报感兴趣时，众人都惊讶不已。交易的过程也极为简单。“我们吃过两次早午餐，然后握手签约，跟我以前做过的那些交易，全然不同。”那个曾经谴责守门人的人，转眼间，成了美国最重要门户的守门人。
在贝索斯的一生当中，收购《华盛顿邮报》算不上财务上的重大事件。除了拥有的亚马逊股票之外，他在谷歌和Uber的发展初期，悄悄入股这两家公司。年轻的公司明白，贝索斯的认可，将会大大提高他们寻求未来投资的机会。
但这次收购却是贝索斯声誉历史的转折点，并重新确立了他的全球地位。在收购前夕，亚马逊与纽约出版界的关系颇为坎坷。曾经缔造购买图书新方式的那个友好家伙，如今怎就成了文学文化的敌人，竟步了洛克菲勒式垄断的后尘呢？收购前不久，贝索斯曾写下一份备忘录，要求S团队考虑如何让公司避免重蹈沃尔玛、高盛和微软那样的错误：为公众所惧。尽管他从未表态说，购买邮报是为了打消他对亚马逊形象的顾虑，但他在考虑这个机会的时候，一定有想到过这一点。
邮报的运营也从结构上独立于亚马逊之外：由他的家族理财办公室负责运营。但这不代表邮报的经营就失去了贝索斯式的精髓——扩张主义精神。在拥有邮报的这六年间，报纸的新闻办公室从500个增加到了850多个。
尽管邮报已在贝索斯名下，但华盛顿特区对他成见颇深。贝索斯花了好几月的时间，才有机会访问报纸的新闻编辑室，并尝试消除人们对新老板的戒备。直到他派去私人飞机从伊朗救回被囚禁18个月的记者杰森·雷扎安（Jason Rezaian）之后，邮报才彻底接纳了这位新主人。
也许贝索斯是花了点时间才意识到华盛顿特区将成为他生活的新中心。但一旦意识到这一点，他立马一头扎进华盛顿特区。2016年，他以2300万美元价格买下伍德罗·威尔逊（Woodrow Wilson）故居附近的前博物馆旧址，将其中一栋建筑作为自己的住宅，翻修一新，广泛结交名流。这个地方，让人不禁回忆起凯瑟琳·格雷厄姆（Katharine Graham）的老沙龙。
贝索斯搬到华盛顿的同时，他的公司也以另一种方式来到华盛顿。奥巴马当政的那四年，正是大型科技公司的黄金发展时期。高管频繁出入白宫。随着科技公司在政策上一掷千金，亚马逊虽偶有参与，但多数时候仅仅是个旁观者。亚马逊在游说者身上花钱不及其他科技公司。亚马逊似乎也不太在乎政策的制定，而是将政府视为一个大客户。
奥巴马政府设置了全国首任首席技术官，且政府也开始要求联邦官僚机构将自己的政务上传到云平台，以此节省开支并有效保护敏感信息。
“Cloud First”是该政策的正式名称。Cloud First的出现，与亚马逊毫无瓜葛，但却从中赚取了数十亿美元。亚马逊先竞争对手一大步，涉足云计算业务。从本质上讲，AWS是全球服务器场的一个集合，以低成本租赁这些安全的数据存储容器。苹果、Slack和许多创业公司都在使用AWS。
如果零售业靠极低利润生存的疯狂业务，那么AWS近乎纯利润。亚马逊也牢牢掌握着这块蛋糕。“七年来，我们竟然没有遇到相似的竞争，难以置信，”去年，贝索斯说。AWS霸占市场的程度，已经到了连亚马逊的竞争对手，比如Netflix等，都不得不选择将自己的数据存储在AWS的平台上。2013年，中情局也同意斥资6亿美元，将数据放置在亚马逊的云平台上。
当其他科技公司在国家安全与伦理道德之间难以取舍时，贝索斯从未有过这样的顾虑。他的祖父为五角大楼开发过导弹防御系统，监督过核试验室。少年时期的贝索斯沉迷与太空漫游。除此之外，获得美国最机密机构的信任，为亚马逊创造了谈资，寻觅更多政府买家。
亚马逊的强项之一是学习，最终公司也领会到华盛顿客户主义的老套路。公司也开始聘请离开职位的前政府官员。奥巴马政府的最高采购官员，安妮·荣（Anne...
18 10 月, 2019
“毫无疑问，海尔的模式已经引起了外界的广泛关注，也成为世界各地顶尖商学院的案例”，诺贝尔经济学奖获得者埃里克·马斯金如此评价道。
海尔在全球第一家电品牌基础上，用户体验驱动、创新的人单合一模式已被写进哈佛商学院、斯坦福商学院、麻省理工斯隆商学院等国际顶级商学院，亦引起世界的瞩目。
在9月21日召开的第三届人单合一模式国际论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏做了重磅演讲，详细讲述了人单合一模式的新发展。以下为精编内容，正和岛获独家授权发布。
口 述：张瑞敏 海尔集团董事局主席、首席执行官
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
我的演讲题目是“链群共赢，进化生态”，这是“人单合一”模式下的新范式。“链群”是海尔的首创，即小微及小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。海尔有4000多个小微，有很多合作方，我们叫生态链，生态链上的小微就叫“链群”。
举个例子，我昨天参观了海尔智家001号体验中心。这个店卖的不是产品而是体验，也就是场景。开店不到一个月，已有一千多家合作方要求签约合作，这种合作是双赢的，共同创造价值，共同分享价值。
三位一体：一种逻辑递进
我的演讲大概分为三部分：创造性破坏，创造性重组，创造性引领。
创造性破坏，意思是向物联网时代转型，工业时代的规则要打破，创造物联网时代的规则。创造性重组，是说既然旧的打破了，新的还没来，我们就要建立物联网的新规则。创造性引领，就是说重建之后，还要起到引领作用。
为了更形象地说明这个问题，这里有一张印度教三相神的图片。印度教有几千个神，主神只有三位：梵天是创造者，湿婆是毁灭者，毗湿奴是守护者。
要创造新的，就必须破坏旧的，创造完新的，有守护者才能让新的建立起来，再进入下一轮。印度教三相神是一个整体的三个侧面，不可分割，也可以说是一种逻辑递进。
“链群合约生态图”是海尔向物联网转型的战略框架图，既是创造性破坏的指导，也是创造性重组和创造性引领的框架。我想从四个角度解析这张图：自组织、自驱动、自增值、自进化。
自组织。横轴和纵轴各有一个半圆，横轴是“创单链群”，如传统企业的研发、制造等，纵轴是“体验链群”，把用户意见传递给“创单链群”，共同创造用户需求。
“体验链群”是社群与触点，直接和用户交互，这在传统企业是不存在的。传统企业的产品生产出来，就交给分销渠道和电商渠道销售，产品卖出去就结束了。我们的产品卖出去，才是交互的开始。两个半圆向中间集中，形成一个生态圈，很像中国传统文化的阴阳图。阴阳两个面相互斗争，某种意义上是相互对立的。传统企业两部分有时水火不容，产品卖不出去，研发说是销售的问题，销售说是研发的问题，总归互相推诿。
自驱动。“创单链群”和“体验链群”集中在一起，两边都是小微，没有领导怎么办？需要的是自驱动，自驱动靠的是用户的应用场景生态。我认为物联网或5G，最后落脚点就是场景。换句话说，如果没有场景，根本就不存在5G和物联网。为什么物联网长期叫好不叫座？因为没有场景，万物互联不是传感器互联，本质是“人联网”。
自增值。用户需求不断变化，什么动力不断围着用户需求转？用户今天提一个要求，明天提一个要求，需求总归无法完全满足。这就需要自增值，创单价值和体验价值合到一起，产生了多少增值，自组织就分享多少增值。传统企业做不到这一点，首先不知道创造的价值是多少，创造的价值也不是自己传递的，是大连锁或电商渠道传递的。把自组织和用户连到一起，如果亏损了，所有人不要互相埋怨，大家都有责任。如果增值了，大家按比例来分。
自进化。增值分享让自组织共赢进化。做好了，分享了增值，就有动力创造更多的增值，创造的增值更多，分享的增值就更多。但总有天花板，没有能力再满足用户需求了。这时自组织没有别的办法，只能开放，把社会上一流资源引进来，不断优化，不断满足用户需求。
经济学非常庞杂，但核心不就是解决两个难题吗？第一，如何创造财富？第二，如何分享财富？这是经济学自始至终要解决的两个问题。海尔把两个问题合一以后，增值分享既创造财富也分享财富，当做一个整体来解决。
迈克尔·波特提出的价值链是传统时代的竞争框架，今天却有很大的局限性。企业有基本活动和支撑性活动，无论哪种活动，都是听领导的而不是听用户的，创造的都是领导要求的价值，而不是市场要求的价值。部门之间也很难协调一致，因为各个部门有各个部门的领导。最后，价值的创造和价值的传递是分离的，和顾客只是一次性交易，只有顾客没有用户。
创造性破坏：
链群自驱生态取代线性管理
传统企业都是线性组织，而链群是非线性组织，根据用户体验，随时自我组合。对企业来说，无非三大块：目标体系、组织体系、激励体系。
目标体系是战略方向，组织体系是怎么把战略落地，激励体系是驱动力。链群的目标体系是用户体验自驱，传统的线性管理是KPI体系。链群的组织体系是去中心化的自治组织，叫做“DAO”，传统的线性管理是他组织。链群的激励体系是增值分享，传统的线性管理是宽带薪酬和金手铐。简单说，就是企业定薪，而海尔是用户付薪。 先看目标体系。传统的KPI考核，有两个问题：第一，从来没有整体价值，各个部门都要忠于自己的利益，所以不会产生1+1大于2的效果。第二，从来不会有用户价值，因为本身就没有用户，用户就是领导。
在海尔，有三个零的自驱体系（用户零距离、体验零延误、流程零签字）。例如，开发产品不需要申请，也没有人审批，跟用户充分沟通，觉得有需求，觉得可以盈利，你就去做。但是风险自担，增值分享。海尔有个“郑合链群”，郑州商圈相当于体验链群，在郑州及河南地区做用户触点，直到社区。合肥互联工厂是“创单链群”，包括研发和生产等。两个链群结合，开发哪种型号的产品，售价多少，都是自己说了算。
过去，集团把销售目标下指令到郑州，郑州提出生产多少，把指令下到合肥，合肥配合生产，但销售增长率从来没有超过10%，一般只有8%。
现在，每月平均增速达30%。简单说就是同舟共济，一荣俱荣，一损俱损。没有人扯皮，即便有人想扯皮，其他人也不允许。
再看组织体系。小微要和社群融合，不断迭代。海尔云熙洗衣机迭代了六次，每一代都比上一代销量提升、售价提高，当然收入也提升了。更重要是彻底颠覆过去家电行业一年两次的研发，用户有需要就迭代，云熙洗衣机开发周期最快只有两个月。
过去学习日本企业，产品尽可能完美才推出去。现在学习硅谷，如果你推出的第一个产品不能使你感到脸红，你推出就太晚了。产品推出以后可以不断改进，但最重要的不是产品，有了这么多用户，可以不断交互，然后迭代。
最后看激励体系。“人单合一”就是“人单酬合一”，创客价值和创造的用户价值合一。创造了用户价值，你也有价值，如果没有创造用户价值，你也没有价值。创客所有制的自创股份，取代了委托代理激励机制。股份不是谁分配的，是自己创造的。
纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《非对称风险》一书里说，为什么现在企业有这么多风险，就是因为非对称，每一个部门都有责任，但出了事没有人负责。我在卢浮宫看过汉穆拉比法典的石柱，上面讲的很清楚，如果设计师设计的建筑，把人砸死了，设计师要偿命。现在的企业当然不可能这么做，但跟企业的荣辱连在一起总归是可以的。“人单合一”就是对称的，不只是对称的风险，更重要的是对称的盈利，无论风险和盈利都是对称的。
柏拉图在《理想国》里描述了一个场景，即封闭体系里的奖罚：一群人在山洞里被捆绑住手脚，看不到外面，只能看到投影。谁能预想到下一个影像，谁就赢了，预想不到下一个影像，就要惩罚。这和企业不知道真实的市场，却分析市场没有什么区别。人走出山洞，一开始不适应，但一会儿就适应了，不想再回去，企业也一定要跟用户在一起。
莎士比亚《哈姆雷特》里有一句名言：“生存还是毁灭，这是一个值得思考的问题。”哈姆雷特苟延残喘可以生存，报父母的仇可能毁灭，但生命的意义不一样了，这就是创造性毁灭。
很多企业说“创新是找死，不创新是等死”，里外都是死，不创新必须死，创新不是找死，而是在自我否定中找生路。所以说，认识要开放，还要有决心。我在商学院演讲时，很多教授问我，这么多小微，没人管理不就乱了吗？不需要有谁来管，小微是自驱动。
千条江河归大海，奔向同一个方向。这个方向是什么？用户体验。为了用户体验，大家都会奔到一起去。
创造性重组：
“人单合一”三要素
“人单合一”三要素是：链群合约、自驱体系、增值分享。
先看链群合约。自组织在哲学上有两点要求，一是引进负熵，二是正反馈循环。引进新生力量就是引进负熵，正反馈循环即自增强，就是一步步往上走，干的更好，得到更多，得到更多，干的更好。自组织追求高目标，事前要对赌，目标很高，分享诱人，但必须对赌，做不到要承担责任。事中不可更改，承诺了就不能说外界环境发生变化完不成。事后增值分享时，事前承诺了多少，必须兑现多少。
2016年，本特·霍姆斯特朗以完全契约理论获得诺贝尔奖。完全契约理论解决的是信息不对称，其中要解决的一个问题就是“搭便车”。团队定下奖惩制度，不能想的特别周全，最后承诺无法兑现，大家久而久之就会“搭便车”。链群合约彻底解决了搭便车问题，事前确定，事后兑现，中途有问题，都可以动态调整。
再看自驱体系。大家都说提倡企业家精神。我认为，企业家精神是搭建平台以涌现更多企业家的精神，而不仅仅是企业家自己的精神，光靠一个人顶什么用？熊彼特说，执行创新活动个人称为企业家，又说企业家的出现如巢蜂涌动。就像德鲁克说的：“每个人都是自己的CEO。”
自涌现的驱动力，以用户最佳体验为导向，然后风投参与，团队跟投上市。昨天晚上，海尔生物医疗被批准在科创板上市。我们不是搞医疗的，做了物联网反而进入了医疗产业。比如血联网，全国血源不足，缺口很大，但浪费也很大，因做手术领了血浆，做完手术，剩下的血浆不能再用，只有扔掉。但血联网通过物联网技术，可以做到零浪费。物联网产生了新物种，我们成了科创板的科技生态第一股。
自涌现企业家生态要有弱者定位，企业永远是弱者，用户是强者。老子有句话叫“反者道之动，弱者道之用”，这是《道德经》最核心的一句话。企业大了一定会向相反的方向发展，没有哪一个大企业一直屹立不倒。把自己摆在弱者的位置上，反而可能强大起来。一定要视用户为强者，永远满足用户需求。
2018年3月，我和2016年诺贝尔奖得主奥利弗·哈特在他的办公室交流了一下午。我仔细阅读过哈特先生的《企业合同和财务结构》。我觉得哈特先生提出的不完全契约理论，就是要解决剩余产权和剩余收益的一一对应。不是每一个人都拥有产权，有的人在企业就是打工的，很难一一对应。我们要让每一个人都可以创造自己的股权，做到一一对应。
奥利弗·哈特与张瑞敏的合影最后是增值分享。首先是从产品收益上升到生态收益，比如以前卖酒柜，现在把酒柜免费送给酒店，红酒厂把红酒放在里面销售，产生生态收入。企业有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。我们又创造了共赢增值表，美国管理会计协会的CEO称之为第四张表，全世界不管初创企业还是大型企业都应该用这第四张表，第四张表可以准确反应用户的价值。
要做到这些，很重要的心态是自以为非，而不是自以为是。
自我否定是黑格尔的哲学，为什么要自我否定？人类要追求绝对精神，没有任何人拥有绝对精神，不知道绝对精神是什么。追求绝对精神的路径，就是反思和重构。反思过去哪里做得不对，需要改变，重构就是进行改变，建立新机制。黑格尔最后提出肯定、否定、否定之否定，自我否定，不是自我否决，因为在否定中包含着肯定，才会不断前进。
《道德经》里的“万物负阴而抱阳，冲气以为和”也是这个意思。万物负阴而抱阳——万事万物都有阴阳两面，这是系统论。冲气以为和——“冲”就是冲突，“和”不是到最后变平和了，“和”是达到动态平衡。
企业在高位时，就像冲浪，你能总在浪头的最高端吗？你挺不住，只能不断追求动态平衡。
创造性引领：
以生态品牌为引领标志
制度创新的重要性
“人单合一”和“链群合约”都是制度创新，制度起了决定性作用。制度创新的创始人、诺贝尔奖获得者道格拉斯·诺斯提出制度创新是经济增长和品牌扩展的核心动力。
品牌演进的路径
海尔在欧睿国际排行榜中，连续10年位居全球白电第一，这是产品品牌。后来COSMOPlat主导ISO、IEEE、IEC三大国际标准，与德国工业4.0同台竞争，成为国际标准的框架。接着探索链群合约，首创场景生态，然后获工业互联网双跨平台（跨行业、跨领域）评比第一，到今年海尔被BrandZ评为“物联网生态品牌”。
心无旁骛做品牌
打造产品品牌时，我们坚持不代工，就要做国际品牌，也受到非常多的质疑，甚至辱骂，但我们坚持下来了。赔了很多钱，但现在成了世界品牌。在产品品牌基础上，又上升到物联网生态品牌。BrandZ的CEO说，海尔是唯一被定义为“物联网生态品牌”的入榜品牌，第一次开创了这一分类。生态品牌好像没有确切的定义，但在我看来，共创共享场景体验迭代的生态，可以说就是生态品牌，不是哪一家可以做起来的，需要很多合作方一起努力。
案例：
卡萨帝是海尔智家定制的生态品牌，将家庭场景细分化为“5+7+N”。“5”是客厅、厨房、卧室、浴室、阳台5大家庭场景的细分，“7”是全屋空气、全屋用水等7大全屋解决方案，“N”是用户个性化定制。产品扩展为生态，有食联网、衣联网、血联网等场景。
卡奥斯是自涌现新物种的生态品牌。为什么叫卡奥斯？因为卡奥斯是混沌之神。混沌在西方被称为“万物之母”，有了混沌以后才有了后面无数的神。卡奥斯的意思是从无中生有，从没有的东西中产生新的物种。COSMOPlat扩展到了建陶、农业等行业。
布莱恩·阿瑟教授在《复杂经济学》里说：“复杂性随进化而增加的第一个机制，我称为‘共生多样性的增加’。”共生是一个生态，这个生态就像热带雨林，萌生新的东西。现在的企业像花园，修建的非常漂亮，但不可能出现新物种。
全面转型是引领的必要条件
管理体系要转为三生体系：生态圈、生态收入、生态品牌。生态圈是物联网要求的社群经济，生态收入是物联网所体现的体验经济，而生态品牌就是共享经济。企业原来都是零和博弈，只要自己赢不管他人，现在大家都要赢。
丹娜·左哈尔提出的量子管理对我们影响挺大。原来把人视为一个零件，视为一个原子，转来转去还回到那个位置上，但“量子自我”是所有人都是一个能量球，就看你能不能创造一个平台把所有人的能量发挥出来。领导应该是仆人领袖，把所有人都变成领导者。“人单合一”就是量子纠缠，员工和用户完全连在一起。
文化基因是引领的充分条件
西方是原子论。2500年前，古希腊的德谟克利特提出世界上最小的物质是原子，后来发展出了牛顿力学。东方是系统论。《易经》被称为“六经之首”，《易经》对系统论归纳为8个字：整体关联、动态平衡。整体关联是大的系统，动态平衡是永远不会静下来，永远在动。到老子就提出了“大制不割”：遇到什么问题不能就事论事，应该放在系统中看，不能割裂开来。
不同国家不同文化的企业接受“人单合一”之后有了改变。海尔收购了日本三洋家电、GEA、意大利Candy等国外品牌。GEA是百年老店，有一整套管理经验，现在变成了一个个小微，原来享受期权的大概十个人左右，现在几千个人都可以享受到增值分享。美国家电市场一直在下降，但GEA实现了连续7个季度增长，增长率都在两位数以上。我前一阵刚去过俄罗斯，海尔在那里建了两个工厂。当地人说在俄罗斯，两年建成一个厂房已经很快了，因为当地冬天都是零下30度、40度，不能施工。海尔十多个月建成一个工厂，在俄罗斯堪称奇迹。
为什么能做到？因为实行了小微对赌。日本三洋打破年功序列工资，很快就扭亏为盈了。过去我们觉得日本家电产品大同小异，我们创造了一款完全不同的冰箱，把这种观点颠覆了。意大利Candy原来到淡季，业绩一定下滑，现在大大改善了。
“人单合一”的核心是追求人的价值的最大化，这是非常关键的一点，每一个人都有价值，问题是能不能给他创造一个发挥的平台？
每年到海尔学习的企业大概有一万多家企业，每一个人都说这个模式很好，大家都想做。我就问一个问题，能不能三权让渡？把决策权、用人权和薪酬权让渡出来。他说那怎么行，让了以后，怎么控制他们？你老想控制别人，这样肯定不行。
很多年前，我看过加里·哈默写的《管理大未来》，里面有一句话：“将人类束缚在地球上的不是地球的引力，而是缺乏创造力。管理领域也是如此。”
我希望我们能够共同创造，创造出物联网时代最新引领的模式。
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23 9 月, 2019
