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1973年1月，刚刚运营还不到两年的西南航空公司就面临了一次生死考验。当时的老牌劲旅泛美航空（Braniff International Airways）公司向西南航空发起了价格绞杀战，将达拉斯到休斯敦的公务航班机票降到13美元。这对西南航空而言，绝对是一次生死大考，因为当时西南航空公司的成本价约为13美元，从达拉斯到休斯顿的票价是26美元。泛美航空的价格策略够狠的，利用先行者的优势，将西南航空逼到了生死的边缘，其目的就是要绞杀刚刚起步的西南航空。 西南航空只有背水一战，发起了反击，在当地报纸上刊登了一个整版广告，用非常大的字体写道：“没有人可以靠可恶的13美元把西南航空从天空击落下来”。在这一标语下面，西南航空用一行小字宣布了自己的策略，它的策略是让乘客自己拥有选择权，乘客可以选择购买13美元的机票，也可以选择购买26美元的机票但同时获赠一瓶威士忌。西南航空的营销策略成功地阻止了泛美航空的价格绞杀，有75%的乘客选择购买26美元的机票。这一营销战略基于对乘客需求的深刻了解，当时的乘客大都是公务旅行者，这部分人乘飞机不用自己花钱买票又可免费得到一瓶威士忌酒，当然是求之不得，何乐而不为呢。结果西南航空吸引了不少乘客，在这次价格战中取得了胜利。 西南航空被迫参与的第一次价格战也使得管理层更加坚定了“低成本、低价格”的策略，并为以后的长期发展奠定了基础。1973年是西南航空的转折之年，当年扭亏为盈，净利润为174,756美元，只运营了两年多时间便实现了盈利，这在航空业中也是罕见的。1974年，西南航空业务开始起飞，员工人数达到323人，运载乘客达到759，721人。直到1974年底，西南航空在航班上只开辟了达拉斯（DAL）、休斯顿（HOU）和圣安东尼奥（SAT）三个机场的航线。1975业务飞得更高，运载乘客突破了110万人次，净利润更是达到了34万美元。1975年2月11日，开辟了到德克萨斯州Rio Grande Valley的航线，并增加了到哈灵根（Harlingen）机场的航线，第5架飞机也正式投入使用。
在与泛美航空以及其他航空公司的持续竞争中，西南航空逐步强化了自己的竞争战略：为乘客提供低价格的短程飞行服务。在西南航空《1975年年报》中，管理层对这一战略构想进行了详细的阐述： 为什么西南航空公司能够从竞争中脱颖而出？答案简单明了，就是我们的产品价格。……。我们认为，在500英里以内的短线航班市场上，私家汽车是飞机的最主要竞争对手。……。这就需要我们不断优化产品的成本结构，降低产品价格，让乘客觉得乘坐飞机比使用私家车更准时，更便宜。……。总而言之，只有提供有吸引力的产品，有竞争力的价格，才能够取胜。在低价格策略的指引下，西南航空采取了两套票价体系，一是工作日时间的票价体系，这部分顾客主要是到异地城市上班或者出差的商务人士；二是非工作日时间的票价，非工作日的航班是指周一至周五每天晚上19：00点以后以及周末的航班，这部分顾客主要是外出休假、旅游的人。两套机票的价格体系不同，非工作日的票价是正常工作日机票价格的60%。
1978年，美国放松了航空业管制，这为整个航空业的发展带来了巨大的机会，极大地刺激了人们利用飞机的出行需求，当然也增加了竞争，在这一年，西南航空新增了五个城市的航线，运载乘客人数到了352万。在接下来的几年时间里，西南航空的市场份额不断攀升，1980年营业收入达到了2.13亿美元，净利润达到2800万美元。到1982年时，西南航空当年运载乘客达到7,965,554人次，而泛美航空公司却在1982年5月停止了运营。
从1972年到1978年，西南航空公司的业绩突飞猛进，一路高歌，每年运载的乘客数从31万增加到352万，最低的年增长率为35%；年营业收入从600万美元增加到8100万元美元，最低的年增长率为35%；净利润更是大幅度提升，1972年亏损150万美元，而到1978年实现盈利1700万元，每年的同比增长率最低为50%。...
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2020-11-19 19:30 由贵州金沙酒业集团、天九共享集团、总裁读书会联合主办的曹仰锋博士领读《价值》将如期与大家见面。
本期嘉宾香港创业创新研究院院长曹仰锋、Plug and Play 中国管理合伙人 、首席执行官徐洁平。
本期分享书目《价值》
《价值》是一部由张磊所著的关于投资内容的书籍，全书共3个部分10个章节，介绍了张磊的个人历程、他所坚持的投资理念和方法以及他对价值投资者自我修养的思考，还介绍了他对具有伟大格局观的创业者、创业组织以及对人才、教育、科学观的理解。书中包含大量珍贵资料，不仅有首次提出的7大高瓴公式，详细拆解的10多个投资案例，还有11张精致手绘彩插和19张珍贵照片。
推荐理由：
● 高瓴创始人兼首席执行官张磊的的首部力作。
张磊以乐观主义创业者的心态创立高瓴，坚持价值投资理念，以长期主义和研究驱动发现价值，创造价值，坚定地“重仓中国”，支持实体经济，助力产业创新。经过十五年的发展，高瓴不仅成为亚洲地区资产管理规模最大的投资机构之一，更支持和参与了一批伟大企业的诞生和成长。
● 沉淀15年，张磊的投资思想首度全面公开。
在这部百万读者翘首以盼的年度巨制中，张磊第一次系统地阐述了他对投资和商业的全方位思考，第一次全面剖析了高瓴的投资体系和创新框架，也第一次倾情分享了他对工作和生活的个人体悟。
届时曹仰锋博士将做精彩分享，颐元书院（yiyuanshuyuan2018）将同步直播。
识别二维码 ☝ 收看直播回放...
Posted at 18:52h
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京瓷和西南航空一样创造了持续盈利的传奇。从1959年京瓷成立到今天，在过去数十年的时间里，京瓷遭遇了石油危机、互联网泡沫、金融危机、日元危机、大地震等等不少危机，但它在危机中坚持不裁员的政策，并成功渡过多次危机，实现了59年持续盈利。2019年，其营业收入和净利润分别高达1.6万亿日元（约1054亿人民币）和1032亿日元（约67亿人民币）。 京瓷为什么取得了如此巨大的成功，又为什么能够穿越一次次危机实现持续盈利？许多人认为是因为京瓷掌握了核心技术，但在创始人稻盛和夫看来，尽管核心技术在京瓷的成功中功不可没，但真正重要的是京瓷的至善文化，这是京瓷组织韧性和长期发展的根基。 京瓷至善文化的本质是“回到人的本性”，它引导每一个员工思考人生的意义，思考存在的价值，并将“作为人，何谓正确”作为行事的判断标准，而不是将“作为京瓷，何谓正确”作为决策基准，显然，这种至善文化超越了公司属性，直指人的内心，更能够被员工所接受、所共有。 稻盛和夫是“性本善”的坚定信奉者，大善利他，所以，京瓷至善文化倡导利他之心。在稻盛和夫看来，只有利他之心才是一颗正确的心。他要求每一个人在做决策的时候都要扪心自问：自己是否“动机至善、私心了无”？如果遇到难以决策的问题，就要在自己的心里反复自问，不要放过，只有动机至善，才能做出有利于长期发展的决策。 之所以稻盛和夫特别强调利他之心，是因为他看到许多企业的衰落、消失都是因为利己之心。作为商业机构的企业，面对恶劣的竞争环境，为了自己能够生存下来，很容易变得自私自利。如果企业陷入了利己的陷阱之中，就会无限扩大自己的欲望，企业决策者就会偏离经营之道。 京瓷的利他哲学不是稻盛和夫凭空想象出来的，而是在经营京瓷的过程中不断感悟、提炼和总结出来的。在稻盛和夫多次的演讲中，他总会提起刚刚创业时发生的一件事情，让他深刻领悟到什么是经营的本质。1960年，稻盛和夫创办京瓷的第二年，公司招收了10多名高中毕业的新员工。当他们工作了一年之后，技术水平有了很大提高，便联名要求稻盛和夫给他们明确未来几年最低加薪多少，能够发多少奖金，如果得不到保证，这十多位员工就集体辞职。稻盛和夫感到异常震惊，他没有想到这些年轻人竟然提出如此无礼的要求。作为刚刚开创事业的创业者，稻盛和夫对公司的未来发展前景并非信心百倍，他最初的经营目的只是“理直气壮地向世人展现稻盛和夫的新型精密陶瓷技术”，关于公司的未来，谁也无法保证一定会取得成功。尽管自己的心里也有怨气，但是，稻盛和夫还必须和这些年轻人“谈判”，如果他们集体辞职，将会对京瓷产生很大的负面影响。最终，稻盛和夫和这群年轻人推心置腹地谈了三天三夜，他们才收回了要求，继续留在了公司，这件事对刚刚创业的稻盛和夫触动很大。 稻盛和夫在和十几位要辞职的年轻人深入交流后，发现自己对经营目的思考层次太低了，是出于领导者个人利益的“小义”，而不是兼顾全体员工利益的“大义”。这次事件使稻盛和夫意识到企业领导者必须有利他之心，必须有责任关爱员工，必须有勇气面对未来。 经营企业的目的并不是为了实现领导者个人的梦想，而是要维护员工及其家庭的生活，不仅是现在，还包括将来。我从这次经验中吸取的教训就是：所谓经营，就是经营者倾注全部力量，为员工的幸福殚精竭虑；公司必须树立远离经营者私心的大义。稻盛和夫的过人之处就在于他善于时时反思，并立刻行动。不久，稻盛和夫就和公司其他合伙人商议，将京瓷的经营理念确定为：追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。当时，提出这一宏大使命时京瓷还是一家规模非常小的微型企业，但是，稻盛和夫和其他的京瓷员工都坚信这一使命，将此确定为京瓷的核心理念和商业原点，并在此基础上形成了京瓷“以心为本”的独特经营模式。
经营人心
“经营人心”是京瓷至善文化的核心，但是，人心是善变的，这就需要企业用一种力量把人心凝聚起来，唯有“上下同欲”企业才可能战胜危机，获得持续增长，这种力量源自企业的经营目的和使命。所以，在稻盛和夫独创的经营十二条原则之中，第一条原则就是“明确事业的目的和意义”。 为什么要开展这项事业？这个企业存在的理由是什么？这两个问题事关事业的经营目的和使命，需要每一个企业都要认真回答。稻盛和夫认为，企业经营的目的和意义必须是高层次、高水准的，换句话说，必须树立光明正大的经营目的。要让全体员工与公司风雨同舟、共同奋斗、战胜危机，如果缺乏“大义名分”，事实上是行不通的。“原来我的工作有如此崇高的意义”，这样的大义名分如果一点都没有的话，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。
弘扬斗志
京瓷至善文化的另一个特征是弘扬斗志。稻盛和夫经常用格斗来举例说明斗志对京瓷发展的重要性，他告诫员工们，斗志是企业经营必不可少的元素，就像格斗一样，如果没有斗志，必败无疑。同样，经营者如果缺乏“斗魂”，不能为保护员工而发扬昂扬的斗志，必败无疑。他认为斗志，并不是粗野，并不是张扬暴力，而是“像母亲保护孩子时不顾一切的勇气”。所有的管理者，尤其是高层管理者，都必须拿出勇气做事情，要展现出无畏的胆识。
激励斗志是经营者的必修课，当人们处在危机之时，除了危机本身之外，对危机的恐惧是最大的敌人，这就需要经营者有直面危机的勇气，需要有坚定的信念，唯有如此才能激励全体员工的共同意志去战胜危机。如果经营者缺乏战胜危机的胆识，全体员工就会像一盘散沙，不能形成合力，在危机中败下阵来。为此，在企业经营中经营者必须具备勇往直前的大无畏的气概。所谓气概，稻盛和夫称之为“斗魂”，它类似于“绝不认输”的格斗士的那种斗争心。
弘扬关爱
京瓷至善文化还弘扬人人之间的关爱。关爱之心与利他之心息息相关，两者都需要站在他人的角度思考问题，在必要时牺牲自己的利益成就他人、施恩于别人。从1983年开始，稻盛和夫创办了“稻盛塾”，把自己在经营中的心得传授给中小企业的经营者，这本身就是关爱他人的实践。在稻盛和夫看来，关爱之心是“作为人最美丽的心”，关爱别人，施恩于别人，这种恩惠就会轮回，最终自己也会受益，从而形成互帮互助的命运共同体。 许多管理者对关爱和利他心存怀疑，认为经营企业首要的目的是赚取利润，而在一个充分竞争的市场里，如果人“没有贪欲之心，做不到冷酷无情，就无法赚钱”，这种论调是稻盛和夫一直坚决反对的，他认为恰恰相反，正是因为“没有利他之心，没有同情和关爱之心，”才让许多企业在危机中败下阵来，没有实现持续经营。 稻盛和夫将自己的经营原则浓缩为四个字“敬天爱人”，并将其作为京瓷的社训。所谓“敬天”，就是按事物的本性做事；所谓“爱人”，就是按人的本性做人。稻盛和夫认为，尽管京瓷的成功依赖于其核心技术，但更重要的优势是通过至善文化与员工缔结了互惠关系，建立了心与心的连接。正是在过去半个多世纪以来，长期坚持“以心为本”的经营，塑造了至善文化，才成就了京瓷的长期繁荣和持续增长。...
Posted at 20:06h
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2000年星巴克创始人舒尔茨不再担任公司CEO，从一线运营上退了下来，只担任公司董事会主席，奥林·史密斯接任公司总裁和CEO，奥林于1990年加入星巴克担任副总裁兼首席财务官，1994年晋升为总裁兼首席运营官。2005年，奥林退休，吉姆·唐纳德继任CEO，但是吉姆在这个位置上只工作了两年。从2001年到2007年，星巴克一直处在高速增长的阶段，营业收入从2001年的26.5亿美元增加到94.1美元，净利润从1.79亿美元增加到6.73亿美元，靓丽业绩的背后蕴藏着危机。2008年，星巴克的净利润突然下滑了53.6%，只有3.12亿美元。
为什么会出现这种情况呢？一个基本的结论是星巴克的爆炸式增长背离了精一战略的成长原则。
从星巴克1992年到2019年店面的增长数量中可以看出，在2007年之前，星巴克每年的新开店数量保持了高速增长，1992年，星巴克只有165家店面，到2007年时全球店面数量已经达到15,011家，年复合增长率高达35.1%，远远超过了“精一战略”中“15%-20%”的稳健增长速度。
星巴克对成长速度失去了敬畏之心，高速的扩张带来的直接影响是品质下降，顾客抱怨增加。
每家星巴克都不再是哪个温暖、诱人的咖啡店，而更像是一味关注效率的快餐店，而且人们突然间牢骚满腹。……舒尔茨也承认星巴克今天面临的问题是咎由自取。2006年，他对星巴克所表现出的信心近乎于错觉。风风光光这么多年，他似乎当真相信自己建造了一个坚不可摧的企业。也许不妨这样讲，过去几年的经历让他重新对上天心存敬畏。星巴克爆炸式增长带来的第二个问题是战略迷失，淡忘了经营之本，丢掉了“精一”。星巴克在20世纪90年的快速成长得益于其对“咖啡的浪漫格调”的定位，1999年，舒尔茨在记者采访中反复强调星巴克咖啡的独特之处在于给消费者提供“浪漫和舒心”的味道。
正是基于“浪漫和舒心”的定位，星巴克在家庭和工作场所这两个空间之外，创新地提出了“第三空间”的概念，并将品牌和营销聚焦于“第三空间”这一概念，从此，星巴克咖啡店的定位和功能被升级了，它们并不仅仅是单纯购买咖啡的地方，而是人们既可以聚会交流，也可以独处放松的“第三空间”。星巴克给咖啡店赋予了灵魂和情感，创造了独特的星巴克体验，为人们打造了一种新的生活方式。
然而，这一切都随着星巴克在2000-2007年之间的迅猛扩张变得模糊起来，咖啡店逐渐丧失了灵魂，咖啡逐渐失去了浪漫的情调，顾客逐渐失去了对星巴克的情感，星巴克逐渐失去了盈利能力，公司在“节节胜利”之中迈入生存危机。
为了渡过生存危机，舒尔茨重新回到运营一线，他于2008年1月开始担任CEO。舒尔茨意识到星巴克的问题除了爆炸式增长之外，更大的深层次问题是公司偏离了曾经的经营之魂，丢掉了咖啡的浪漫情调，他要重新找回星巴克的灵魂，回到“星巴克为什么存在？”这一核心问题上来。
舒尔茨要让全体员工明白，星巴克的经营之道是为顾客提供高品质且有浪漫情调的咖啡，利用“第三空间”给顾客们创造独特的生活方式。这是星巴克的经营之本，永远不能忘记也不能偏离企业的这一使命。星巴克重新调整了产品结构，取消了一些品质不高的早餐三明治、甜品，调整了冷冰冰的店面设计，让咖啡的芳香又飘荡在温暖的星巴克咖啡店里，星巴克又找回了自己的使命，找到了存在的价值。
舒尔茨意识到，要带领星巴克走出这些危机，最为关键的激发每一个员工的力量。只有员工们意识到需要改变，变革的战略措施才能执行到位。2008年10月，星巴克在新奥尔良召开了一场有10000名合伙人参加的誓师大会，舒尔茨全面诠释了星巴克所面临的困境，以及准备采取的措施，并要求所有的合伙人要改变过去的工作方式，用积极的心态去迎接挑战，每一个合伙人都要以老板的心态来服务顾客，重建与顾客、社区的关系。
面对艰难的挑战，我们采取了看起来“违反常规”的策略，我们加大了对人的投资。我认为，这显然是最重要、最明智的决策。过去三十多年，我们品牌的核心是“人”，我们的成功也依靠的是“人”，我们的未来也同样依靠“人”，我们正是依靠为顾客创造的独特而真实的价值才成为全球的知名品牌。……。在08年股东年度大会上，我展示了星巴克转型的蓝图和计划，我们需要重新回到我们的“经营之本”，我们要聚焦于合伙人、咖啡、顾客以及独特的星巴克体验。舒尔茨还采取了激进的“瘦身计划”，在2008年、2009年两年期间关闭了近1000家门店，裁员1万多人。同时，开始了一系列优化管理、降低成本、提升品质的变革措施。这些措施很有效，2009年净利润增长率达到25.6%，净利润总额达到3.92亿美元。2010年，净利润更是大幅增长了141.8%，总额达到9.48亿美元，星巴克走出了经营危机从重新开始了稳健的增长。
2017年3月22日，带领星巴克走位危机的舒尔茨将CEO一职交给了凯文·约翰逊。舒尔茨利用精一战略拯救了星巴克，重新找到了星巴克的经营之魂，平衡了战略与能力之间的关系，调整了星巴克的成长速度，将星巴克带上了持续增长的轨道。
精一战略是一种动态平衡的战略思维，这种思维模式可以提高领导者的判断与决策能力。
精一战略还是保持一致性与动态性的平衡艺术，它长期坚持战略定位的一致性，坚守对成长速度的敬畏，采取内涵增长为主的成长模式，匹配了目标与运营能力，塑造了组织的战略韧性，这种韧性使得高韧性企业能够快速适应外部环境的变化，利用多年所培育的核心能力，能够从危机中快速复原，获得持续增长。...
Posted at 20:02h
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战国时秦国的秦武王喜欢与勇士角力为戏。有一天，秦武王带了几个大力士来到洛阳，想亲眼看看早已令他心驰神往的神州宝鼎。据说，神州宝鼎是大禹治水后收取全国贡金，依照中国九州区属冶铸而成的，每个鼎上都各载本州山水人物、田地贡赋，鼎足鼎耳上都饰以龙文，所有又称为“九州神鼎”。九座宝鼎历经夏朝、商朝再传到周朝，到战国秦武王时，已经有近两千年的历史，它们真是华夏的镇国之宝啊，被安放在周太庙的侧殿。
秦武王带领着几位大力士，看了一遍九座宝鼎，最后走到雍州神鼎前，指着它对自己身后的大力士们说：“雍州就是咱们秦国吧？那这座宝鼎就是我们的了，我们把它搬回去吧！”负责看管这些神鼎的周朝官员忙说，每座神鼎都有一二千斤重呢，搬是搬不动的，他的意思是想吓阻秦武王不要打神鼎的主意，没有想到这句话反而激起了秦武王的好胜心，他问自己身边的大力士，谁能够举得起神鼎？一位叫做孟说的大力士是个莽夫，用一根粗绳子，拴住宝鼎两耳，双臂套入绳圈中，试图举起宝鼎，但是宝鼎太重了，累得眼斜嘴歪，也没有举起宝鼎。秦武王来了劲头，用绳子套住双臂，运气发力，大喝一声，竟然将宝鼎举起半尺左右。秦武王试图向前迈出一步，不料刚一挪步，重心不稳，宝鼎坠落，武王的右足胫骨被压得粉碎，且受了严重内伤。当天晚上，秦武王呕血数斗而亡。 “力小而任重，鲜不及矣。”用这句话来形容秦武王恐怕是最为贴切的了，可悲的是，秦武王还因为逞能送上了自己的性命。历史上，这种事情并不少见。这则故事带给我们一个启示：能力是制约战略实施的根本因素，它会将目标限制在资源所允许的范围之内。真正的大战略，需要在无限远大的抱负与必然有限的能力之间寻找平衡。换言之，战略目标是无限的，组织能力是有限的，二者的割裂是许多企业战略失败的根本原因。 在《论大战略》一书中，约翰•加迪斯认为，目标只存在于想象中，它们可以是无限的。比如秦武王想象自己能举起千斤之鼎，以展示自己的猛力。但手段则是有限的，而且这一点无法动摇，秦武王无法在短期内提高自己的能力。要做成任何事情，都必须将目标和手段联系在一起，否则，永远无法达成目标。
在战略管理中，我们需要深刻地意识到：“能力约束战略”是一个基本的原则，但是，这一原则常常被企业的领导者们所忽略，以至于导致企业在战略执行上失利，甚至惨败。“能力约束战略”的原则在1812年的俄法战争中也体现得非常深刻。 1812年6月24日，法国皇帝拿破仑一世亲率约60万大军渡过涅曼河，入侵俄国，一场为争夺欧洲霸权的战争爆发了。拿破仑的战略目标是：速战速决，占领莫斯科，迫使俄国投降。俄国军队和法国军队实力相差悬殊，且战且退，法军如愿以偿地攻占了莫斯科。但令拿破仑没有想到的是，俄国军队主动放弃了莫斯科，而且在莫斯科燃起了大火。更为麻烦的是，俄国既不同意停战，也不投降。随着寒冷冬季的来临，法军因过于深入到俄国腹地，补给线又太长，军队无法及时获得物资。无奈之下，拿破仑终于在1812年10月19日下令从莫斯科撤退。
在撤退过程中，寒冷、饥饿、疾病成了击溃法军的三大致命武器，再加上俄国军队的不断侵扰和攻击，法国军队损失惨重，死亡约23万人。尽管拿破仑于1812年12月6日逃回到了巴黎，但随后不久，拿破仑所创建的欧洲体制因为战败而分崩离析，其本人也被迫退位，被流放到意大利一个小岛上，拿破仑一世的军事和政治生涯就此终结。 拿破仑在“俄法战争”中的惨败告诉我们一个基本的事实：在“现实”和“战略”之间永远会存在巨大的鸿沟，战略的达成不能一厢情愿，它受制于多种因素影响。 因此，“大战略”需要“大能力”，所谓“大战略”就是无限远大的抱负与必然有限的能力之间的平衡。如果一个企业寻求的目标超出了它的能力，那么，企业迟早要调整目标以适应能力。随着能力的提升，企业可能会达成更多的目标，但不可能达成所有的目标，因为目标是无限的，而能力则永远存在界限，换言之，能力是有限的。无论企业在战略与能力之间达成什么样的平衡，理想和现实之间，也就是当前所处的位置与目的地之间总会存在差距。只有当你在可操作的范围内，将现实与理想连在一起，才能称之为战略。 在多年的教学和顾问生涯中，我不仅深入研究了多家世界500强企业的战略变革，也担任了一些企业的战略顾问，帮助企业进行战略变革和组织转型，我发现，大多数的企业领导者都能够清晰地把握企业的战略“方向”，但是，他们的软肋是“执行”，战略规划与战略执行的脱节是许多企业领导者面临的问题，这其中的根本原因是“有限的能力”制约了“无限的战略”。 在领导者致力于把战略变成现实时，环境的不确定性和能力的有限性将会极大地影响目标达成度。战略和目标是思考和设计出来的，它们存在于领导者的想象之中，可以是无限宏大的，比如秦武王试图举起千斤宝鼎，比如拿破仑征服俄国，但在多变且不可预知的环境中，每个组织、每个人的能力和手段则是有限的，凭借蜡制的翅膀无论如何也无法飞到太阳上，因此，在任何一个企业中、心怀远大抱负的领导者都必须平衡战略（目标）、环境与能力之间的关系。在目标设定方面知“止”，在能力塑造方面知“进”，这才是企业真正的“大战略”。...
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2020-9-27 19:30~21:30，由贵州金沙酒业集团、天九共享集团、总裁读书会联合主办的《闫同柱、陈威如、曹仰锋领读《平台化管理》》将如期与大家见面。
本期嘉宾有世纪纵横（北京）管理咨询有限公司董事长中欧国际工商学院战略学教授、《平台化管理》作者陈威如、香港创业创新研究院院长曹仰锋。
本期分享书目：《平台化管理》
进入数字时代，由于人工智能高歌猛进，传统工作形式和工作方式不断被冲击；由于操作机器人的广泛运用，大量低端劳动力都在被自动化算法取代。在数字技术日新月异的当下，人力资源服务机构正在经历数字化转型的关键阶段，运用云计算、大数据、人工智能等数字技术，优化运营管理流程、驱动商业模式变革，向数字驱动的企业组织演变。
在这种大背景下，由中欧国际工商学院忻榕教授、阿里巴巴产业互联网研究中心主任陈威如和博尔捷企业集团创始人兼董事长侯正宇博士联袂打造的《平台化管理》新著将为企业在数字时代的发展指明方向，进行平台化转型提供指导，开启平台化管理。
届时曹仰锋博士将做精彩分享，颐元书院（yiyuanshuyuan2018）将同步直播，敬请期待！
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