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人工智能(AI)正在重塑商业，不过速度不像很多人想象的那么快。的确，从农作物收成到银行贷款，现在各个领域的决策都由AI指导，而且，过去似乎遥不可及的东西，比如无需人工的纯AI客服，已经逐渐成为现实。开发平台、强大的处理能力以及庞大的数据存储空间等AI背后的技术，正在迅速发展，应用成本越来越低。眼下似乎是企业开始采用AI获利的好时机。据我们推测，今后十年，AI将为全球经济增加13万亿美元。
然而，AI发展前景虽好，许多公司却并未做好充分准备。据统计，一家公司的AI转型多半要花18到36个月，还有一些转型长达5年之久。
我们开展调查，了解了数千名高管所在公司对AI及高级分析技术的应用和相应组织情况，调查数据表明，只有8%的公司开展了支持AI大规模应用的核心工作。多数公司只做了临时的试点项目，或只在某一项业务流程中采用AI。公司进展这么慢，原因何在?上升到最高层面，这反映了组织未能做好AI所需的转型。在调查以及与数百名客户的合作中，我们发现，AI项目面临着难以跨越的巨大文化及组织障碍。但我们也看到，在项目开端采取措施克服障碍的领导者，能够很好地抓住AI带来的机遇。
领导者最大的一个错误是，将AI视为能够迅速带来回报的即插即用式技术。他们决定启动几个项目，就开始投资几百万给数据基础设施、AI软件工具、数据专业技能和模型开发。少数组织的一部分试点项目勉强实现了一点点盈利，但之后再过几个月乃至几年，都未能取得高管期望的巨大成功。公司很难将这类试点项目扩展到整个公司，也很难将AI工作重点从分散的问题(如增强客户细分)上升到大的商业难题(如优化整个客户旅程)。
还有，领导者往往对运用AI的必备条件考虑得不够充分。前沿技术和人才自然必不可少，但公司文化、结构和工作方式也要支持广泛应用AI，这方面的调整与技术和人才同等重要。但在多数并非天生数字化的公司，传统思维方式和工作方式与AI的需求相悖。
要扩大AI应用范围，公司必须做出三项转变:
第一，从孤岛作业转为跨领域合作。由具备多种能力和视角的跨职能团队开发的AI最能发挥影响力。让业务人员和技术人员合作，加上分析专业人士，能够确保项目照应到整个组织的重点议题，不只关注单一部门的问题。多样性团队还可以充分考虑到应用新技术要求的运营变革——这样的团队更能发现和反映问题，比如说，要引入一项算法用来预测维护需求，应当同时对维护工作流程进行相应的调整。此外，如果开发团队在设计项目时让终端用户参与，项目得到应用的可能性会大幅度提升。
第二，从由领导者推进的基于经验的决策，转为由数据推进的一线决策。AI得到广泛应用时，算法推荐会让组织上下各层级员工的判断和感知得到增强，得出人类或机器单独无法获得的更好的答案。不过，要想充分发挥这种作用，各层级员工必须信任算法给出的建议，并感到自己有权利做决定——这意味着要摒弃传统的自上而下的决策方法。如果员工在采取行动之前必须先请示上级，AI应用就会受到阻碍。
某公司将一个复杂的手动排程方法换成了全新的AI系统，决策过程明显改变。过去，这家公司的活动策划者用彩色的标签、大头针和贴纸来标记时间冲突、参与者需求及其他要注意的地方，常常根据直觉和上级管理者的建议做决策，而管理者也是凭直觉行事。新系统能够迅速分析大量日程安排组合，先用一个算法在几亿种排法中提取出几百万种，再用另一个算法将这几百万种缩减为几百种，最后为每位参与者排出几种最佳日程供选择。随后，有经验的活动策划人运用自己的专业知识，在数据支持下做出最终决定，无须向管理者征求意见。策划人迅速适应了这个新系统，十分信任系统给出的结果，因为他们参与了系统参数和限制条件的设置，而且知道最终做决定的还是自己。
第三，从僵硬固化、趋避风险转为敏捷、试验、可适应。组织必须摆脱“只有完全成熟的创意才能实行”或“只有设计完善的商业工具才能使用”的思维。AI应用需要迭代，绝少在投入应用之初就具备组织需求的功能。组织要具备“从测试中学习”的态度，将错误转为新知的来源，减少对出错的担忧。收集初期用户的反馈，用于升级AI工具，会使公司在小问题发展成为代价高昂的大问题之前及时将其纠正。发展会逐渐加速，让小规模AI团队能在几周(而非几个月)内开发出最小可行产品。
要实现这种根本性的转变绝非易事，需要领导者帮助员工做好准备，提供动力和相应的培训。但首先领导者自己必须先做好准备。我们看到过很多次由于高管对AI缺乏基础认知而导致的失败。
为确保AI工具得以推广，公司必须自上而下对全体人员进行培训。为此，一些企业建立内部AI培训班，一般包括课堂教学(在线课程或面授)、研讨会、在职培训，乃至前往有经验的同行业公司参观学习。多数AI培训班一开始是邀请外部机构编写课程和提供培训，但也经常自行培养内部教学能力。
各公司设置的培训班不尽相同，但多半都提供四大类课程:
领导者。多数培训班努力培训高管和业务部门领导者，让他们对AI工作原理有一个高层次的认识，学会识别AI机遇并判断其重要程度。培训班还会讨论AI对员工职能的影响、推广AI的障碍以及人才培养，并为逐渐推进AI组织所需的文化转型提供指导。
分析人员。这部分课程关注的是数据科学家、工程师、架构师以及其他负责数据分析、治理和AI解决方案的员工，持续培养他们的硬技能和软技能。
解读员。分析解读员一般是业务人员，需要基础的技术培训，例如运用分析方法解决商业问题、构建AI实践案例等。这部分课程可以包含在线课程、实际操作、模仿有经验的解读员，在“期末考试”中要求参与培训的员工实际执行一个AI项目并获得成功。
终端用户。对于一线员工，可能只需要大致介绍一下新的AI工具，之后提供在职培训，教他们使用AI工具即可。负责营销和财务等方面的战略决策者可能需要更高层次的培训课程，学习在真实商业场景中运用AI工具辅助产品发布等决策。
运用AI辅助决策的方法还在增加。新的应用方式将会在工作流程、职能和文化方面推动根本性的改变，有时改变还会十分艰难。领导者必须谨慎地带领组织渡过这一阶段。人与机器合作可以获得高于双方单独作业的成绩，未来这种合作将会越来越多，在整个组织内成功推广AI应用的公司会拥有巨大的优势。
蒂姆·方汀丨 文
蒂姆·方汀是麦肯锡悉尼办公室合伙人，麦肯锡旗下高级分析公司QuantumBlack负责人，公司位于澳大利亚。布赖恩·麦卡锡是麦肯锡亚特兰大办公室合伙人，麦肯锡分析公司知识发展议程负责人之一。塔米姆·萨利赫是麦肯锡伦敦办公室高级合伙人，麦肯锡分析公司欧洲负责人。
本文有删节，更多内容请查看《哈佛商业评论》中文版2019年7月刊——《构建AI型组织》。
《哈佛商业评论》
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公众号ID：hbrchinese...
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经典文章
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来源：捕手志（ID:ibushouzhi），作者/翟更章，编辑/李曌
按：作为1999年就开始上云、最先推出PaaS平台的企业，Salesforce不仅为资本市场创造了大量云计算专用名词，更踩对了每一个节点，收获了企业服务市场海量的红利，顺利得让人嫉妒。
对于国内企业服务玩家而言，Salesforce逾千亿的市值是想要达到的目标，但Copy to China的武林秘籍这一次却失灵，连百试不爽的资本催熟和互联网模式也不起作用。至今为止，国内市场上还未走出一家真正意义上的Salesforce，这成为摆在从业者面前一座梦寐以求却难以翻越的高山。
为什么会出现这一情况，Salesforce的中国学徒们纷纷做过哪些尝试，是否可以突破瓶颈实现复制？捕手志（ID：ibushouzhi）试图通过对CRM从业者的走访，来解答中国版Salesforce之所以难产的原因与出路。
一
光明旗帜
Salesforce发布的最新财报显示，其2020财年Q1营收达到37.4亿美金，连年上涨的营收规模助其市值保持在1200亿美金，已经与IBM、SAP、Oracle等老牌企业服务公司平起平坐。
Salesforce的成长被视作经典案例，其成长路径和商业模式深受中美资本市场认可，对于国内企业服务创业者而言是一个绝佳的模仿对象。
1999年Marc Benioff创立Salesforce时，资本还在研究C/S结构，人们醉心于寻找好用的Email软件、讨论微软的反垄断世纪大案。那时候Office Macro开发最流行，企服市场关心的重点是Macro病毒，而Benioff却超前地推出了云计算和SaaS业务。
不过当时大部分业内人士对这些俏皮的概念并不感冒，被视为宣传炒作手段，直到2012年1月李彦宏还公开表示：「云计算这个东西不客气一点讲，它是新瓶装旧酒，没有新东西。」销售易创始人&CEO史彦泽在接受捕手志采访时，也还原了Salesforce当时的情况：「Salesforce从99年开始做云计算，其实它本质上是用Web1.0技术跟企业级应用做了一个结合。」
所谓的云计算、SaaS概念只不过是对照电信运营商的数据中心、呼叫中心、月租模式，造出的词汇罢了。但在俏皮难懂的概念背后，企服乃至整个软件市场正在发生根本性的变化——一锤子买卖的软件光盘变成了包月包年的SaaS服务，由专人销售的模式走向低成本的在线订阅商业模式。
在真成投资管理合伙人李剑威看来，这是交付模式和现金流形态的一个重大创新——Salesforce将在线订阅交付模式引入企服市场的做法，不仅简化了内部的管理架构，大幅降低了服务价格，同时也将企业用户的固定资本投入转化为运营性投入。
如今，订阅制已经成为互联网行业主流的业务模式之一，就连我们最熟悉的微软Office办公套件也改为订阅制。2013年一手搭建起微软商务渠道的鲍尔默离任微软CEO，继任的纳德拉开始将所有微软产品改为订阅制，鲍尔默手下的商务团队开始退出微软核心管理层。
同行的轻视为Salesforce赢来了宝贵的发展时间，随后Salesforce以「软件终结者」的姿态横空出世，尝试颠覆既有的企业服务软件市场，靠着云端部署、订阅制省去了大批一线销售人员和重复研发费用，大幅降低了TCO（总持有成本）从而以低成本的通用SFA服务拿下SMB（中小企业）用户，最终依靠海量SMB推出PaaS平台吸引ISV（独立软件提供商）入驻，从大型企业的分公司开始一口口吃下全球CRM市场，成长为一个覆盖销售、营销、服务等业务能力的CRM大平台。
CRM产品逻辑图，其业务模块正在扩张
甚至Salesforce直接占用了Sales Force Automation这个行业专有名词作为自有品牌。也正是因为Salesforce的努力，CRM这个普普通通的客户关系管理市场的内涵才进一步深化，业务延伸到基于客户服务的各部门统一协作，不同行业的业务合规化、流程化、自动化、定制化等深层次需求，让美国CRM行业可以拓展更多细分市场，建立了全球第一个成功的PaaS平台，吃下了全球半数CRM市场。在欧美，CRM已成长为影响整个公司运作效率的核心服务。
Salesforce的成功，让所有的国内互联网创业者心潮澎湃，不禁思考如何能将其成功路径复制到国内市场。
事实上，从2004年八百客成立以来，15年的时间里中国市场已经出现了大量的Salesforce学徒。今年1月微盟港股上市，其献给投资者的概念就是「中国版Salesforce」。不过至今为止微盟股价还在百亿人民币左右徘徊，这与Salesforce 1200亿美金的市值相比相差两个数量级。到今天，国内市场尚未出现一家类似于Salesforce的标杆性企业，背后到底发生了什么？
二
一条死路
从表面来看，最直接的问题出在天时上。SaaS是CRM市场的基础服务，是征服整个市场的第一步，但SaaS市场发展的窗口期已经消失，中国的Salesforce学徒们，第一步都难以迈开。
现在的互联网行业与Salesforce起步的1999年有着天壤之别，那时候开源技术刚刚崛起，软件付费意愿强，用户需求和产品复杂性不高，只要有过硬的技术团队就能快速步入正轨。而如今，SaaS的技术成熟度不成问题，市场进入门槛也越来越低，成为一片竞争的红海。
「各家做的SaaS技术门槛其实都不高，国内的商业环境你也知道，比如说别人6000，我就5500，5500不行就5000，一直到免费。但是到最后其实你的产品也就是稀巴烂。」一位从业者告诉捕手志，CRM市场由于无法发挥产品价值，又受制于激进的资本力量，陷入一种恶性循环状态。
从更深层次来看，问题则出在地利上。
戈壁创投合伙人胡唐骏认为：「Salesforce能够成长起来有很明显的地利和天时因素，美国市场环境成熟、人力成本高，所以非常重视效率，愿意为SaaS付费，中国市场还需要时间培育。」
在美国市场，有成熟的财会、用工等合规性制度，企业无法随意减省人力成本且需要进行复杂的合规流程操作，只能借助工具来提高效率节省成本，控制企业风险，从而在SaaS采购上产生强需求。
「美国在财务机制合规性上对IT审计有很强的要求，要求在财务结算方面由IT建立统一的审核机制，不像中国这样财务SaaS是财务SaaS、业务SaaS是业务SaaS。」玉符市场总监董岩对比了中美市场的差异，玉符是一家专做企业身份信息管理的ISV。
基于法务上的考量，美国企业无论大小不得不引入CRM软件，处理公司各业务间的流程合规问题。这样的背景下，CRM软件的优劣直接影响到公司业务的进展效率，所以无论老板还是管理人员亦或者一线执行人员都极度在乎软件质量。早在计算机软件出现之前的20世纪初，欧美市场上就已经出现机械式打卡机来满足企业类似的合规性需求，企服市场百年老店IBM就是靠着这种打卡机起家。
反观中国企业，除了财会之外几乎没有合规性压力，这种情况在销售领域尤为突出，使得CRM产品在SMB中没有强需求。
对于中国企业来说，销售团队是人力成本最低的团队，一位从事销售工作超十年的资深销售告诉捕手志：「销售靠的是提成，不是工资。」至今为止，大部分一线销售底薪还维持在最低工资标准线上，企业「略施小计」就可以省去这一部分人力成本，这已经演变为一种职场文化。近些年，如何为客服、营销、品牌团队挂上销售任务，成为中国企业缩减人力成本的「管理难题」，客户需求走上歪路。
这种市场环境下，企业主对SaaS的需求，只有员工监控。
「在中国，销售管理是最不被认为有技术含量的一个领域，在过去中国很多的销售被戏称为「三陪」，就是靠关系。这种关系型销售里面，大家对于怎么科学化管理一个销售团队并不太在乎，这些销售们只需要做几个大客户，基本上就搞定几个亿的收入。在这样的过程中，没人去研究怎么样规模化、科学化管理一个销售体系。」史彦泽指出了国内CRM市场的客户教育问题。
更核心的问题在于，国内财会系统过于复杂，为了规避财会合规性风险，企业会通过弹性的用工流程来应对。所以，国内SMB乃至大型企业都打心底抵触美国式的CRM服务，根本不愿意打造销售标准化和自动化流程。
董岩给出的案例则更能展示出国内市场在面对CRM服务时出现的问题：「中国企业业务IT管理是严重落后的。我们谈过一个果蔬批发商，份额在圈里都是有名的，公司2000人，竟然还是用xls表格管理所有的进销存。」
上述从业者甚至表示自己目前接触到的CRM企业，其产品针对的客户更多是街边夫妻店一类的小商户，做的都是门槛极低的通用型产品。
面对这些市场难题，国内CRM企业各显神通，但都未有明确的效果。如纷享销客在去年引入金蝶国际战略投资，企图借力具有合规性需求的财会SaaS市场，来冲击CRM PaaS。而一家名为云适配的企业，为了逃离SMB市场，针对性地更名为红芯时代，以虚假的自主创新来获取政企订单。
总的来说，客户对专业CRM服务需求不强是致命的，这让国内企业深陷SaaS价格战中，无法以需求为导向打磨产品。
然而市场潜力更大的PaaS业务，需要从SaaS入手，扣合合规化监管和客户需求来逐步打磨产品，一步步形成具有完善的产品体系和模块化技术服务能力的PaaS平台。前期SaaS业务的良性发展没有根基，PaaS更无从谈起，这是国内企服市场之痛。
「现在再想像Salesforce那样从SFA市场长出一个PaaS平台的可能性几乎为零。」胡唐骏感叹道。
三
空中阁楼
SMB市场的SaaS无法突围，那直接面向中大型企业做PaaS潜力如何？这一路径的确值得一试，不过业界对此也有着明显的分歧。
史彦泽表示中国的SMB几乎没有PaaS需求，连基本的SFA销售自动化的意识都比较薄弱，「中大型企业贡献了国内整个CRM市场80%的营收」，这才是真正有价值的市场。销售易为此将业务方向调转到大公司身上，研发适合中国本土员工的PaaS平台。
不过这样的市场听起来前景诱人，但操作可行性差。一方面，国内一众具有合规性需求的中大型企业，可以直接采购Salesforce、SAP等国际巨头的产品。另一方面，PaaS的技术门槛要求高，开发周期长，并且没有统一实用的评判标准，投资人很难押上三年五年的时间成本去验证一个创业团队的产品技术实力。销售易也是在坚持投入PaaS开发近五年后才有了服务联想中国区的机会。
胡唐骏认为基于平台的特性，「PaaS有可能出在巨头中。什么事情要做成一个平台都是特别难的，一定要做得最早，做得最好，而且有非常多的资源资本一起投入，你才有可能做成一个平台。」
但史彦泽和董岩给出了其他看法：目前阿里钉钉、腾讯企业微信所做的PaaS并不是严格意义上的PaaS，更像是软件商城服务。由于企业客户需要合规性、安全性的特征，严格意义上的PaaS是需要高集成度、模块化、可定制开发的，不能使用其他企业提供的计算资源API。
这一逻辑不难理解：今天用户需求、产品技术的复杂性已经不可同日而语，不是巨头靠资本资源人力就可以快速催熟的，否则中国版Salesforce早已诞生。
而类似于商城服务的PaaS在市场上，也并未挣来充足的利益。
「PaaS在国内还比较虚，实际做的都是SaaS。有赞微盟两家也都上市了，市值就那么高，已经把SaaS市场压死了。所以现在已经没人愿意说SaaS了，都在往IaaS上靠。你看网易云、有赞云都开始做IaaS，真正赚钱的还是IaaS。」上述从业者向捕手志介绍行业现状。对于那些转向IaaS领域的CRM企业来说，其业务性质已经开始偏离CRM轨道，变成了另一个故事。
另外，胡唐骏还给出了一个不甚乐观的消息：「其实PaaS的市场规模在美国的相对占比都可能受到挤压。」从公开的市场上我们可以看到，营销自动化领域的Hubspot、企业身份信息管理领域的Okta等细分业务近两年在国外发展势头喜人，收获上百亿美元市值，这些都在分食Salesforce碗里的利益。
整体来看，当下市场还没有Salesforce模式和新CRM PaaS的良性成长空间。相关从业者也清楚当下的市场环境，正在跟随市场需求变化，探索新的成长路线，根据国内市场环境寻求自主创新。
四
乱中破局
当我们把CRM市场放进Salesforce的框架时，其实缩窄了自己的视角，真实的国内市场环境来得更加复杂，而这种复杂混乱也给了从业者新的机会。
整个企服市场正在发生剧烈的变动，移动化是最明显的机会。靠着中国企业在C端应用形态的积累和领先，特别是微信这样的超级APP在前，国内企服行业在移动化的浪潮中获得了一定的优势。
Salesforce的中国学徒八百客、腾讯投资的销售易等企业已围绕着微信平台在进行移动化。不过微信的过于强大，让国内企服创业公司失去了一个成长为像Slack这样独角兽的机会，通过IM协作办公的客户痛点直接被微信拉低到零成本。
除此之外，随着Google开发的Material Design在2014年6月发布发展和Facebook的H5技术React Native在2015年4月开源，企服产品在2016年迎来了H5化与设计翻新。而随着微信小程序的成功，现在国内企服产品的H5化已经在国内演进到小程序阶段。CRM产业也不例外。
这些趋势带来了多波风口红利，但也模糊了市场真实需求。近些年，中国版Salesforce们为企业提供员工监控服务，H5火的时候追H5，中台火了四处鼓吹中台，逐渐丢失了核心能力。
不过好的一面是，经过电商、O2O 、OTA等对传统行业的长期洗礼，线下店面已经普遍意识到使用CRM软件的重要性，大部分销售团队也都会主动配备CRM软件来管理一线员工，当然这些CRM已与国外大不相同。同时，CRM市场已经出现了强烈的SCRM和营销自动化需求。
国内CRM软件一般是用来梳理销售个人的业绩和监控员工的工作状态，但一线的销售更喜欢能带来客源的工具。「做业务的话时间成本是很高的，如果老是把时间浪费在软件上，也不是很有用。」上述资深销售并不喜欢繁杂的CRM软件，她表示会按照公司要求使用钉钉和相关CRM软件，不过平常还是使用微信及外挂软件更多一些，并建议CRM软件中所有输入的地方，尽量改为语音输入以节省时间。
除了长盛不衰的微信及外挂软件之外，销售人员还会尝试微博、抖音、快手等流行的流量巨大的软件产品。他们也愿意为基于这些产品的营销自动化服务付费。
胡唐骏表示类似需求也在引导AI在企服市场的落地，「我们发现有很多CRM SaaS公司2015年的时候曾经宣传自己是大数据公司，确实这些公司一开始只能称得上Small Data，积累了大量行业数据之后就成了Big Data，现在引入AI之后又转变成了AI公司。」他认为通用型CRM SaaS服务在市场上还有许多待挖掘的潜力。
市场基本已经形成了「用AI赋能企业服务市场」的共识。2017年微软和Google相继从Cloud First转向AI First战略，试图在企业服务领域将云服务和AI结合落地。国内BAT也顺势重整业务线和组织架构，最突出的要数腾讯马化腾在年会上表示「要做好To B市场」，随后又拿出技术中台、AI赋能等措施。去年年底，百度为了宣传自家AI技术在To B市场的应用，打出了「360行，行行喊小度」口号。
不过AI服务落地难一直是全球市场头疼的问题，这样的发展路线何时能够广泛应用，还没有明确的时间表。
目前，面向SMB市场的CRM正尝试通过两个方向来进行破局：一类是纯工具形态的SCRM软件，只需要强大的销售网络，不需要后期维护；一类是引入AI技术、号称能帮助客户主动推送业务机会的服务。而面向中大型企业的CRM，史彦泽认为只能老老实实做好PaaS的产品和技术才能取得突破。
虽然当下问题重重，堵死了Salesforce式的发展路径，但移动办公、营销自动化、AI等正在提供新的机遇，在整体商业环境的合规化进展还不明朗的情况下，新的技术服务已经在努力跳过SFA为国内企服市场搭建良性的成长环境。
到今天为止，「中国版Salesforce」除了带给我们启发以外，更多的是讨好资本市场或者是方便海外资本市场理解的产物。
「中国版Salesforce」艰难又漫长的探索告诉我们，在面对企业服务市场需求快速增长、国外巨头的挤压及复杂的国内市场环境等冰火两重天的情况下，企服创业者只有面向未来挖掘真实的市场需求，才能找到符合本地化需求的自主创新路径，走出一条适合中国企服发展的道路。...
Posted at 20:43h
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自1993年上市以来，从没有被加上过“ST”的青岛海尔，如今已经改名“海尔智家”。
改名的上市公司很多，贴智能、智慧、科技等新潮字眼的上市公司也很多，但几乎没有哪一家是像海尔这样的“咖位”。
为了成为家电行业的智慧标杆，青岛海尔正在“推动‘5+7+N’全场景智慧家庭解决方案的终端落地，针对智慧客厅、智慧厨房、智慧浴室、智慧卧室、智慧阳台5大物理空间，持续迭代全屋空气、全屋用水、全屋洗护、全屋安防、全屋交互、全屋健康、全屋网络7大解决方案，以满足用户根据生活习惯自由定制智慧生活场景。”
在海尔看来，目前家电产业的发展，已经超过了传统家电的范畴，而是转向了智慧家庭生态，这意味着更大的市场空间、更新的产品和更高水平的技术含量。
海尔试图通过改名，来明确自己转型家庭生活智慧解决方案的决心。但在坚定的决心和高大上业务布局的背后，还是需要更好的产品、更漂亮的财务表现来支撑。
改名的动力
受到影响最大的海尔，应该如何迎接挑战？
海尔在年报中表示，公司在全球范围内都是规模最大的家电企业，大型家电的零售量连续十年全国第一。
如果按照A股上市公司的营业收入来计算，行业内的另外两大龙头格力电器（000651.SH）和美的集团（000333.SZ）的规模都要更大一些。
格力电器胜在空调行业的优势，美的胜在小家电和多品类产品，海尔的优势则体现在综合实力和国际化方面。
三家企业在业务层面各有侧重，但都在强调智慧、科技对于企业的意义，通过改名的举动可以看出，海尔在战略层面的重视更加明显。
战略升级，在大多数时候是因为现有业务遭遇瓶颈。2018年对于海尔来说并不是一个“友善”的年份，净利润的增长从2017年的37.01%下降至7.71%。
相比之下，格力电器虽然同样出现了净利润下滑的情况，但幅度要小得多，从2017年44.86%的高增长态势下降至16.97%的增长，美的集团则是和2017年一样保持了17%的净利润增长，这说明在家电三巨头中，海尔的盈利增速下降情况是最明显的。
另外，海尔智家在营业收入增长上体现出来的下降更加明显：2017－2019年一季度分别为37.18%、12.17%、10.17%，呈持续的下降状态。并且这绝非青岛海尔一家的情况，美的集团在2018年的收入增长下滑更加严重，从2017年51.35%直接下降至8.23%，格力电器2019年一季度的收入表现同样不尽如人意。
产生这样的局面，其中非常重要的原因在于商品房的销量增长出现了下滑。国家统计局数据显示，2018年，商品房销售面积为171654万平方米，比上年增长1.3%，但增速比上年回落6.4个百分点，对于家电企业来说，受到的影响显而易见。
行业龙头的营业收入不再增长，人们购置传统家电产品的需求已经下降，家电行业持续多年的景气时期正在过去。在这种局面下，受到影响最大的海尔，应该如何迎接挑战？
海尔掉队？
这些企业和格力、美的一起，形成了对海尔的前后夹击。
在行业大环境不甚良好、企业收入、利润增长双双降速的情况下，海尔启动了向智慧家居挺进的战略。是否能够收到理想中的效果，尚且不得而知。
但行业现状和企业自身存在的问题，都在逼迫着海尔必须突破，2018年，海尔智家的管理费用增加了16.18%，营业成本增长了15.58%，这些数据都超过了同期的营业收入增长，“大企业病”所带来的不利影响越来越明显。
另外，海尔虽然保持了一定程度上的营业收入增长，但主要商品的毛利率开始出现了下降，例如厨电产品的毛利率下降6.84%，冰箱、洗衣机和空调等主力产品的毛利率也有不同程度的下降。
在现金流方面，海尔的处境同样不是很好，2018年经营活动现金流入小计同比去年下降了31.95%，其中销售商品、提供劳务所收到的现金下降30.63%，跌到了20亿元以下。
从存货周转率的角度上看，海尔更是长期落后于两个老对手格力和美的，2016-2018年分别为6.89、5.95、5.80，而美的同一时期的数字分别为8.87、8.01、6.37，格力则是连续三年大于7.5，在2018年相比美的、海尔表现最佳。
另外，随着家电行业此前几年的持续繁荣，产品价格稳中有升，一些曾经经营比较艰难的企业也开始恢复了生机，例如主打网购和低廉价格的奥克斯空调，和背靠海信集团发展的海信家电（000921.SH）等等，这些企业和格力、美的一起，形成了对海尔的前后夹击。
虽然市场经济从来都是充满竞争的，但竞争强度一旦上来，企业的现金获取能力、盈利能力往往会受到直接的影响。在家电行业中，海尔站到了首当其冲的角色。
物联网会是救命稻草吗
仅提供有限的操作上的便利性，是无法让用户为更高价格新产品买单的。
世界首富比尔·盖茨曾经在很早的时候就将自己的豪宅做了智慧化的改造，一系列家用电器和家庭用品都实现了联网和指令化。
这一创举出自盖茨的个人兴趣，属于情况特殊的个案，但也体现出了家居行业的发展趋势。就和当年摩根第一次在家中安装电灯一样，可能会引领时代的发展。
但盖茨的智慧家居，却并没有像摩根的电灯一样快速渗透下去，相反，智能家居行业的发展并没有想象中那么快速。
兼容问题、语音识别障碍、价格昂贵都是智能家居无法顺利推广的重要原因。特别是目前尚处于发展初级阶段的语音交互技术，让智能家居无法和人顺利“对话”，如果房间内有数个家电都安装有语音交互模块的，用户下达指令很容易就引起错误识别。
如果采用面板触控，这种交互方式又和传统的旋钮、按钮没有了任何区别——仍然需要人们走到家电近前进行操作，没有太多的“智慧”可言。
为此，海尔最新的竞争对手小米想到了以手机作为中枢设备，去操控室内的各种家电和家居设备，并以此为基础开发了大量家电家居产品。
但即便如此，制约智能家居最核心的问题仍然没有被解决：是否能为用户提供新的功能和价值。仅提供有限的操作上的便利性，是无法让用户为更高价格新产品买单的。...
Posted at 17:40h
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来源 | 知识自动化（ID：zhishipai）
作者 | 林雪萍
继2018年推出第一份报告之后，美国咨询公司Gartner六月末再次发布了工业互联网平台的魔力象限。整体上看，工业互联网平台市场仍然很不成熟。跟去年一样，四个象限空出两个高堂，空荡荡像是遥不可及的天宫，而75%的入选者则拥挤在左下角的“利基玩家”之中。
就入选者而言，既有一些从未听说过的新锐品牌，一时间不知所以然；也有一些大牌玩家如西门子居然未能入列，让人诧异。而成立仅三年的树根互联赫然在列，成为热闹的中国工业互联网的一个缩影。
图1：2019年工业互联网平台魔力象限
（Source：Gartner魔力象限2019年6月）
这篇报告最大的意义，其实并不在于谁家得以入选和排名，而是它所引发的工业互联网平台价值的思考。
这对于已经将“工业互联网”列入新型基础设施的中国，尤其值得思考。
工业互联网平台的春秋时代
两年前笔者就提到了物联网平台处于一个春秋时代（工业互联网平台未见战国）。现在的判断依然如此。尘埃还远未落定。
此次魔力象限从7个维度，来衡量16个入选企业，最后围绕着状态监控、设备预测分析和互联资产进行评分。整个分值是按照5分计算的，而所有入选者没有超过3分的。
可以说，所有的入选者都“不及格”。而这样的分数正是新生事物的真实写照吧。
图2：设备预测与资产互联的两个维度评分
许多探索在孜孜不倦地进行之中，春秋无义战，江湖多地盘。一个喧闹的跑马圈地的时代。离群雄确立的战国争霸，似乎依然很远。
此次16个入选者，有13个处于利基市场之中。根据Garnter的定义，大多数情况下，利基选手企业倾向于将其端到端的物联网平台功能，销售给既有的忠诚大客户群(也就是传统锁定的客户)，或作为捆绑的“垂直物联网”应用平台或作为托管服务。
而在需要将IT、OT和物联网集成在一起的“新客户”面前，由于以前不曾有过合作关系，利基选手很难形成巨大的成功。许多利基选手的一个关键弱点是，尽管与工业企业接触，但主要从事的仍然集中在物联网的“商业”应用。
而三家表现更为出众一些。PTC以其一贯的轻捷好用的技术，充分实现资源整合的日立的Lumada以大数据、BI加上OT的三合一之功力（以及从GE Digital挖走不少人才），连续两年成为魔力象限的 “远见者”。而Software则凭借IT与OT深度融合的复杂策略，成为最有远见范儿的领导者。
工业互联网平台咋定义
Gartner开宗明义地指出，工业互联网(IIoT)平台是指一组集成的软件能力，对那些资产密集型的行业，提高对工厂、技术设施和设备的控制优化、运营可视化和决策辅助。
工业互联网IIoT平台与一般物联网平台的不同之处在于，IIoT技术重点和架构，都是围绕资产密集型的行业，而且往往在特定环境(通常是受监管的)中使用。而且，工业互联网平台必须同时实现OT和IT应用的融合，它的集成性、可扩展性和影响需要同时兼顾IT和OT系统。
工业互联网是一个五层架构模型：从底层的设备、网关、边缘计算，到工业互联网平台，最后到企业应用集成。
图3：工业互联网的五层架构
从这个结构来看，工业互联网平台也只是一个小的子集，它与企业应用、边缘计算、网关和设备处于不同的垂直层级。这与中国的网络、平台、安全的平行三分法，还是有较大的不同。
当然，宽泛意义而言，工业互联网平台也会包括边缘平台，有时也会加以区分。例如初次入选魔力象限的美国Litmus公司就有工业互联网平台Loop和边缘计算平台Loop Edge。这是一种常见而简单的标识。实际上，驻留在设备(如控制器、路由器、接入点、网关和边缘计算系统)之中或附近的部分软件，一般也会被视为“分布式IIoT平台”的一部分。
平台的那些亲戚
对于企业而言，最主要的企业应用软件包括制造执行系统MES、企业资源规划ERP、资产绩效管理APM/基于状态的维护CBM、企业资产管理EAM/计算机化维护管理系统CMMS等。
这些企业应用程序，会通过物联网，采用云服务、内部部署或者混合安装的方式，来实现既有的功能。但值得注意的是，IIoT平台支持的设备的预测分析，尽管可用于增强企业应用软件如APM、EAM或FSM（现场服务管理）等。但是，这种平台增强的效果，不应将其与这些软件混为一谈。当然它们之间的集成是越来越常见。
国内有很多场合，会混淆工业互联网平台和软件应用的关系。许多供应商仅仅做了一些SaaS应用，就号称是工业互联网平台。实际上，工业互联网平台本身是起到一个承上启下的作用，它并不是应用程序的本身。如果说IT是万丈高楼的上部，OT是楼身中下部，那么工业互联网平台就是一个上上下下的楼梯。
最值得注意的是，工业企业使用的应用程序中，越来越依赖第三方数据服务。这些服务可包括对业务和生产规划至关重要的数据，如天气（——现在大家终于可以明白IBM为什么会在2015年耗资20亿美元购买做天气服务的Weather公司）；商品、货物和服务的现行价格；定制需求等。
工业互联网的解决方案一般只有几千个或者上万个终端。这与商业或者消费物联网动辄几十万甚至上百万个终端点，很是不同。然而这些工业互联网的终端，虽然数量不多，但数据量确实巨大的，而且高频高速，例如传感器多是毫秒级数据。所以工业互联网是典型的“设施少，数据多”。
魔力象限的“潜规则”
这次工业互联网平台的魔力象限，这次居然没有西门子Mindsphere、SAP、施耐德等大牌玩家，未免让人大跌眼镜。实际上许多大家熟悉的品牌，都不在其列。工业互联网的先驱GE Predix，去年也未能入选魔力象限。因此，对于未入选者，不必苦恼；对于使用用户而言，也不必太当真。因为这只是一家规则而已，并不具有普适性和强制性。
换言之，这只是Gartner自行定义了一个多边形的边界，提供了一个筛选的维度。然而，探讨这个边界的规则，对理解当下的工业互联网平台，也具有很好的借鉴意义。
工业互联网平台的架构，必须能够在单一打包方案中支持六项部署，包括IoT边缘设备管理、集成工具、IoT数据管理、分析、安全和应用程序使能管理。Gartner并不反对在平台上集成合作伙伴，但强调平台的主导性优势，必须由供应商自己来搞定。
入选的平台要求至少要有20个付费客户和10万个连接端点。从这个意义上讲，工业互联网平台需要能够连接广泛的终端数量。仅对有限数量的设备进行连接和优化，很难被称为“工业互联网平台”——这对于国内疯抢“工业互联网平台”帽子的厂家，也是一个善意的启发。
当然有限数量是多少，并无确定概念。2018年Gartner魔力象限的入选标准是5万个端点，一年之后，门槛提高一倍到今年的10万。对于制造商所提供的平台，它所管理的端点设施，必须有至少10%数量，是来自第三方客户，而不能都来自制造商自己的产线。
Gartner认为，工业互联网平台必须能够以独立提供的方式进行销售，不得有附加条件去购买伴生设备或者软件，不能要求必须与既有的企业软硬件相捆绑。
如果必须同时购买企业应用软件如MRO、PLM、APM、MES、SCADA和历史数据库等，那么就不符合Gartner的魔力象限入选标准。于是，由于无法单独销售、提供横向平台的服务，施耐德的EcoStuxure、ABB的Ability的工业互联网平台都被撇除在外。
应该说，Gartner的入选规则，表现出了对工业界相对封闭做法的一种“厌恶情绪”。因为这些标准确实将几家非常重要的制造商排除在评估之外。而这一重要选择，也表明了出身IT圈的Garnter，明显延续了一种“互联网思维”。它希望物联网能够成为打破“围墙里的花园”那种封闭而单一的采购关系和技术关系。这算是IT对OT的一次“公开的戏弄”吧。
图4：魔力象限2018
来源：Gartner（2018年2月）
这次，Gartner进一步强化了一个观点，那就是工业互联网必须能够实现本地部署，以便既可以在离网的情况下使用，同时也可以在云端使用。去年GE Predix虽然呼声很高，但没有入选魔力象限，原因就是无法本地部署而不符合入选条件。
而2019年，Gartner工业互联网平台的魔力象限的评估过程中，确定了40多家供应商，但许多大牌如亚马逊云AWS、阿里云、ABB、华为、西门子等，最后都不在魔力象限之列。
Gartner不得不为这些企业未能入选工业互联网平台而做出一个简单的说明。不能在内部现场部署，“憋死”了很多英雄好汉，华为OceanConnect、微软AZURE、阿里云等都因此而中招。在工业互联网的布局风生水起的博世，也不在魔力象限之列。Gartner甚至都没有像去年那样做个解释。
而SAP为什么会被魔力象限舍弃掉，一个重要的原因就是它从2018年开始，采用了另外一家物联网平台Telit的设备管理技术。这使得它的解决方案，看上去不够完整，因此尽管在去年的魔力象限的位置还不错，而今年则被强制“摘牌”。这都是拜Gartner的定义规则所赐。
问题是，如果这些优秀的工业巨头的工业互联网平台不能被纳入其中，这也会使得魔力象限的“魔力”大打折扣。
几个样本
▲左右逢源的领头羊
在三个关键项的打分上，德国的Software AG都是排名第一，表明这家软件公司在工业互联网平台领域有着非常不凡的实力。然而，许多人并不了解它，它的名头似乎被德国的SAP和西门子软件遮掩了。
作为全球最大的业务流程管理（BPM）软件公司，德国Software AG今年迎来50周年生日，去年营收为10亿美元。其传统的业务品牌包括业务流程建模和分析ARIS，企业架构和IT资产管理Alfabet，内存式数据库Terracotta等在行业广为人知。
而最近，Software AG积极拥抱数字化转型，采用了激进的并购方式——跟另外一家领头羊PTC的手法类似，大踏步进入工业互联网领域。
Software AG的工业互联网平台Cumulocity，是在2017年3月收购进来，提供与集成、分析和安全相关的设备管理、数据管理和竞争能力。Cumulity可以独立使用，也可以与Software AG的数字业务平台产品组合中的其他产品结合使用，以利用改进的分析、数据管理和集成功能。
而在同一年9月，为了加强与德国制造界的合作，Software AG与机床巨头DMG MORI、涂装商Dürr、测量商ZEISS和半导体设备商ASMPT成立了一家合资企业，以创建一个开放的、非专有的联盟体系。
该合资企业提供了一种Adamos（自适应制造开放式解决方案），使得各家机械制造商可以从容地支持工业互联网的落地，与此同时这些厂家开发的APP，都可以在Adamos平台上轻松部署。
在去年的评价中，Gartner对Cumulocity的能力表示了质疑，认为合作伙伴的能力似乎并不足够。而今年Cumulocity似乎很好地解决了工业互联网平台的运营者与机械制造供应商之间的协作问题。
前者反映在大型风机制造商恩德Nordex、自动门制造厂Entrem和意大利世亚德空分厂SIAD等使用者的用例中；而后者反映在涂装供应商Dürr和制药锅炉商CERTUSS等作为ADAMOS联盟的工业互联网平台联盟之中。配合得不错。
这是一个IT和OT联合作战的经典范例。Cumulocity 成为集成IT与IoT技术的工业互联网平台的领跑者，也就不足为奇了。而它每2周更新一次版本，每8-10周则进行一次版本升级的快速迭代，也呈现了互联网技术的特征。
而它的不足之处在于，虽然可以兼容了许多经典的上位机及历史数据库如Wonderware、PIS和GE Proficy，但居然不支持OPC UA这样的当红协议。而它的边缘平台端的部署，仍然处于测试之中。简单来说，Cumulocity最大的挑战，是缺乏自动化领域的老手来进行合作。仅仅有IT+机械制造商的联合而无自动化厂商的加盟，力度还是不够。
▲满面沧桑的老司机：GE Predix
老牌GE Predix，自然不得不提。现在再提Predix，总有一些沧桑的味道。笔者认为对于GE而言，Predix已经快成为一个负资产品牌，严重地影响了人们对于GE的评价。GE的航空板块、医疗板块等仍然十分卓越，而Predix的阴影却远远超过了它自身的面积。GE应当壮士断腕，尽快切割掉。
在过去的一年多，GE Digital已将其战略从广泛的市场，调整为聚焦几个核心工业部门。这使得过去几年中，GE形成了几种不同的技术方向和业务重心，导致产品路线图和商业模式被反复修改。
Predix私有云和Predix Essentials是GE在2018年推出的产品，旨在满足行业客户对现场安装和“平台开箱即用”体验的需求。Predix Essentials是一个基于Predix云的完整解决方案包，各种软件和应用都预先设置好，无需部署直接使用，但它并不提供私有云的方式。
图5：Predix essentials
必须承认，Predix具有广泛的功能来处理各种工业应用。GE Digital的APM应用和服务是建立在Predix平台之上的，在特定的用户层圈里面，很有价值。
单纯就一个新生事物而言，它做的并不差。GE Predix只是比它宣传的要差一点。而最大的麻烦是，它是含着金钥匙出生的——这个花了太多的钱。
▲从下往下的钻天猴：美国Litmus Automation
工业互联网平台给很多新生儿留下了一个门缝。这是传统而成熟的自动化领域绝对不会具备的机会。而创建于2014年的硅谷公司美国Litmus Automation，靠着设备边缘端的优势，也挤到了门缝里来。
它提供了一个端到端平台，通过工业云来部署物联网应用程序。这可以理解成一个中间件平台，管理设备传感器，同时可以将数据发送到CRM、ERP等企业应用程序。
Litmus2018年对Gartner并不陌生，去年就被后者评为“酷供应商”——该年度评选是用来评估提供创新技术的新兴供应商。
Litmus自动化的工业云平台Loop和和边缘计算LoopEdge产品，可以支持从任何设备收集数据、数据操作和快速分析，最重要的是具有实时可视化功能。在中国，Litmus已经有了合作伙伴——苏州华冠，是美国一家做存储器公司的子公司。华冠多年来一直是罗克韦尔自动化的集成商，而其PLM系统则依靠于Oracle的Agile。
了解Litmus的中国合作伙伴的布局，对于理解它在企业端的快速部署与上位，很有帮助。
Litmus这个企业夺取市场的方式很特别。它的很大一部分客户是从LoopEdge的边缘解决方案开始的——这跟它做存储器的合作伙伴应该有很大关系；成熟之后，再推到工业互联网平台。
LoopEdge提供了边缘网关、设备管理和连接以及云连接, 可以与许多不同的工业设备如PLC、机器人系统和数控系统进行连接；而Loop提供核心物联网平台，同时也采用Red Hat作为API门户，并利用Microsoft Azure或集成到Siemens Mindsphere来实现数字孪生技术的实现。而与SAP、MongoDB和Tableau等软件系统，则可以进行无缝集成。
这个企业的做法，给我们提供了一个很好的“钻天猴”的案例。它充分考虑了底层控制设备的连接，同时与上层企业软件有着很好的集成——后者是国内工业互联网平台很容易忽略的地方。它展示了一个良好的“八面玲珑”的形象。或许，这正是工业互联网平台应该有的风范。
值得一提的是，树根互联作为首次出现在榜单上的中国工业互联网平台，Gartner认为其在PLC、数控系统等领域连接比较好，在技术上专注于API和协议兼容，从而可以将不同的工业控制系统(ICS)都集成其中。
对于树根互联网的建议，Gartner开出的清单居然是进一步扩大到公共设施领域。看上去有点奇怪，但这似乎代表了Gartner一贯的看法：工业互联网平台应该是面向泛制造的重资产领域。
跟上次一样，此次魔力象限覆盖的范围也是包含三部分：制造业、交通和公共设施。
图6：部分平台的对比
小 记
Gartner魔力象限的结果表明，所有的平台商，都在提供设备管理与集成、数据分析、应用支持和安全的平台。尽管大家都声称可以连接资产、状态监控和预测分析。但这是一个极其新兴的平台市场，整体能力其实仍然有限。
由于Gartner自行定义了一家之言的规则，因此许多优秀的平台未能出现在榜单上，也是一大遗憾。他们并非没有魔力，他们只是不符合Garter设定的游戏规则而已。
整体而言，这是一个良莠不齐、赛道尚不清晰的市场。许多进入赛道的种子选手甚至都不及格。然而工业互联网平台的远景却依然变得明朗起来。它或许没有宣扬的那么好，但却可以成为企业打算数字化转型的一条可选之路。
而真正的魔力，还需要在两三年后再来细看。
林雪萍，北京联讯动力咨询有限公司
南山工业书院发起人
审校：黄迪生，航空制造业与信息化专家高工...
Posted at 11:33h
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经典文章
by admin
本期岛上书房，迎来一位研究战略转型与组织变革的学者大咖。
他是香港创业创新研究院院长——曹仰锋博士。曹老师基于对苹果、亚马逊、阿里巴巴、海尔、丰田、西门子等六家世界知名企业战略转型与变革的深入研究，最新出版了《第四次管理革命》这本书，他也是畅销书《海尔转型：人人都是CEO》的作者。
正和岛独家专访曹仰锋博士，从《动物世界》到未来竞争，再从《三国演义》的故事谈及领导力，相信这篇文章，一定能给你带来不一样的认知。
作 者：曹仰锋 香港创业创新研究院院长
采 访：孙允广
来 源：正和岛（ID:zhenghedao）
从“威尼斯的眼泪”说起
这是一个10年前的故事，至今仍然是管理创新的经典案例。
2010年1月，美国拉斯维加斯的CES展上，一台“无尾电视”惊艳全球，这台电视竟然没有电线，靠无线传输电力。在当时颠覆了人们的想象力，获得了“未来科技产品奖”。这款电视来自中国的一个家电品牌——海尔。凭借这一突破性的产品，海尔不仅在技术上超越日韩品牌，也让中国家电有了更多的“全球性”话语权。
这款“杰作”，是通过海尔的一个叫HOPE的平台，对接了麻省理工学院的无线电力传输技术，整合了国家工程实验室以及全球顶级专家共同的成果研发而成。
HOPE平台究竟是什么？
《维基经济学》一书中有一句很经典的话：“世界就是我的研发部”。受这句话的启发，海尔在2009年成立了HOPE平台，这是一个开放式创新平台，目的是整合全球的知识和创意，提供个性化的智能家电解决方案。张瑞敏说，世界就是海尔的研发部。
在HOPE平台上，还经常听到消费者的声音。有一次，一个叫“威尼斯的泪”的网友，在“无尾讨论区”发出帖子：
厨房里的锅碗瓢盆一堆一堆，还有一些小家电。锅碗瓢盆能摞起来，可是小家电却不能摞起来，而且还有个难缠的小尾巴，你怎么放怎么觉得碍事，怎么样都占空间。不要、不要难缠的尾巴，希望这一次无尾电器可以解决。海尔捕捉到这一诉求，经过广泛调研，就研发了系列的无尾厨房产品。
这个过程总结起来就八个字：不为所有，但为所用。这或许就是“共享经济”在中国最初的产品实践，也是开放式创新的最佳诠释。
这件事情的底层本质是企业管理模式的变革。海尔是中国最早探寻管理转型的企业之一。我把管理百年历史划分为4个阶段：
第一次管理革命，1901-1940年，主题是“科学管理”。其精髓在于提高效率，但缺点是忽视了对人的尊重，就像卓别林的电影《摩登时代》，工人们每天在流水线上疯狂地工作，工资也仅仅能够填饱肚子。老板为了提高效率，甚至发明了“喂”人吃饭的机器，把人变成了纯粹的劳动工具…第二次管理革命，1941-1970年，主题是“人本管理”。核心仍是“以效率为中心”，但同时也提倡给与员工更多工作保障，满足人们对尊重的需求。第三次管理革命，1971-2000年，主题是“精益管理”。以日本丰田汽车为代表，在生产制造过程中“以顾客为中心”。管理者们十分渴求“知识员工”和“智力资本”，满足人的更高端的“心理性价值”。
第四次管理革命，2000年以后，主题是“价值共生”。由互联网、人工智能、大数据等催生而出，对企业的商业、管理模式产生很大的冲击，比如企业在组织上要去中心化，从“流程型组织”彻底转向“生态型组织”。
管理学走过100年，完成了从“经济人”到“自主人”的跨越。就像张瑞敏提出的“人人都是CEO”的概念。
2016年，海尔收购美国通用家电，GEA一些人质疑海尔的管理能力，有人问张瑞敏：“你们今天兼并了我们，你们准备怎么领导我们？”
张瑞敏说：“这个问题，在本质上就提错了。海尔兼并了GEA，并不是把自己当成你们的领导，我们是你们的股东。海尔和GEA的领导是同一个人，就是用户。而GEA过去只有顾客，没有用户。顾客只是交易，是钱和物的交易，而用户是交互，与企业共同创造价值，成为一个生态圈。”
“美国《独立宣言》中说，人人生而平等。可在一些美国企业里，CEO就像是国王。而在我们这里，人人都是CEO。”
目前，海尔形成了统帅、海尔、卡萨帝、GEA、斐雪派克、AQUA、Candy等多品牌战略，这就是生态战略的意义和价值。
人人都是CEO并不是说人人都当老板，而是指打破传统的科层组织，让人人为自己的行为负责，人人都有自主权，发挥自己的最大价值。
未来的竞争，一定是平台企业PK平台企业，生态企业PK生态企业的。具体如下。
https://v.qq.com/x/page/f0895u2ne4f.html
动物世界里的惊人一幕：
生态大战，一触即发
我在纪录片《动物世界》里，看到了惊人的一幕。
一只企鹅觅食结束后，爬上沙滩，正在缓缓地走向它的家……突然，这只笨重的企鹅像疯了一样，加快了速度，竟摇摇晃晃地跑了起来。因为它远远地看到，自己的爱妻正在和“第三者”在一起，在自己的“领地”里，悄悄地说着“情话”。
两只雄性企鹅之间的战争开始了，丈夫对“第三者”发起了猛烈的攻击，用翅膀击打对方的身体，用嘴猛啄对方的眼睛。
“第三者”也毫不示弱，为了自己的恋人，毫无惧色迎战情敌。两只雄性企鹅扭打在一起，数分钟后，它们浑身是血，精疲力尽，直挺挺地站立在那里，似乎在等待裁判来判决胜负。
更残酷的是，它们之间的胜负将由雌性企鹅来判定。
雌性企鹅背叛了为自己大打出手的丈夫，它站到了“第三者”的身边，轻轻地替它梳理了一下羽毛，并试图和它一起回到家里。
丈夫更加怒不可遏，第二轮战争开始，持续数分钟后，两只受伤严重的雄性企鹅等待着第二次判决。这一次，奇迹并没有发生，雌性企鹅依旧选择了“第三者”。
企鹅丈夫伤透了心，头也不回，拖着受伤的身体，摇摇晃晃地离开了曾经的爱妻和曾经温暖的“领地”。
“领地”是动物们的捕食的场所，是他们的生态位。一旦两个动物占有同一领地，就会出现生态位重叠现象。就会出现像企鹅争夺“爱妻”一样的事情。
企业的竞争也是一样，与自然界很像。
大家一定记得，2017年的时候，一个很平常的日子，一场两大巨头平台之间的生态战争爆发了。
腾讯微信发出一则“遗憾通知”：
从当日17:00起，苹果iOS版微信公众平台赞赏功能被关闭。安卓等其他版本不受影响。
这一通知立刻引起轩然大波。公众号运营者对苹果公司大加鞭挞，认为苹果是“不义之举”。苹果公司快速回应了这一问题：
微信可以选择使用“App内购买”方式让用户赞赏公众号运营者。
按照苹果的规则，在App上购买非实体产品，都需要通过App store进行，而苹果则在交易中，收取30%的平台费。很明显，如果微信赞赏通过苹果商店进行，公众号赞赏的收入，就有30%交给苹果公司。
收费之争的背后，是两大巨头的生态之战。苹果以规范付费借口为名，实际想打压微信在移动支付的霸主地位。
微信和苹果都想构建一个巨大的生态系统，微信的通信+支付+公众号等；苹果的ipad+Apple Watch+iTunes+iphone等，目前也在打造Apple Pay等移动支付。就好比非洲草原上的两个狮群，为了捍卫、争夺地盘，战斗不可避免。
所以说，在第四次管理革命阶段中，企业的竞争一定是平台与平台的竞争，生态与生态的竞争。
未来企业需要体悟这4个字
刚刚提到，第四次管理革命的主题是——价值共生。
“价值共生”就是为了构建生生不息的生态网络。就像海尔，专门成立了创业孵化平台，采用“孵化+创投”的模式，帮助创业者到海尔生态系统创业。
创业是很艰难的事情，机遇与风险并存。
张瑞敏认为：创业就是从悬崖上跳下来，在落地之前，组装好一架飞机，然后驾驶这架飞机向新的方向去。不逼到绝路，谁愿意创业？风险太大，从天使基金A轮，再到IPO，成功率只有千分之一。
所以，海尔提供创客服务、创客工场、创客金融、创客学院、创客空间、创客渠道等，帮助创业者。
同样，阿里巴巴成立了阿里巴巴创投中心，现在有28个孵化中心，孵化了400多家互联网初创企业。
西门子、亚马逊也是一样。西门子MindSphere就是一个工业生态圈平台，为各类工业企业提供开发环境，帮助西门子圈里的企业成长。亚马逊的AWS是云计算的鼻祖，帮助企业提供云计算、人工智能等，让他们独立开发软件，开辟了亚马逊生态系统的繁荣昌盛。
生态企业所构建的基石平台就是生态系统中的“黑土地”，因为黑土地有营养，才能长出好庄稼。生态企业就是要赋能更多的中小企业，帮助他们快速成长，让他们“价值共生”，进而人人都能获益。
未来的企业，要么生态化，要么被生态化。未来30年，企业管理者需要坚持“价值共生”这一核心原则。
（本文部分内容，参考中信出版社出版《第四次管理革命：转型的战略》一书，正和岛经授权独家发布。）
领导者，要学习堂吉诃德的精神
在第四次管理革命中，领导者也要转变，否则就无法建立生生不息的商业生态。张瑞敏曾经讲过：没有成功的企业，只有时代的企业，成功的企业只不过是踏准了时代的节拍。
借鉴斯坦福大学詹姆斯•马奇教授的研究成果，我把领导者大致分为两类人：
一类是特别聪明的，我们叫他聪明者。这类人做什么事情，都先考虑自己的利益，对自己有利就去做，不利就不行动，是典型的趋利避害，极度的聪明者甚至是“比较极端的利己主义者”。第二类人是特别纯真的，我们叫他纯真者。纯真者做事情不太看重结果，而是跟自己的身份和认知有关，觉得我是这类人，就必须得做这些事，纯真者是以使命和意义为行动的动机。
这两类人，有两个极端的例子：一个是曹操，一个是刘备。
《三国演义》中有这样一段：
曹操刺杀董卓失败了，开始逃跑。在路上被陈宫救了之后，就和陈宫一起投奔朋友吕伯奢家，吕伯奢见到曹操十分欢喜，出去买酒招待他。曹操躲在吕伯奢家里，听到外面有人磨刀的声音，以为吕伯奢的家人要杀了他去领赏钱。于是，就拿到杀了吕伯奢全家。
后来发现，吕伯奢的家人，不是要杀他，而是磨刀准备杀猪款待他。曹操误会了善人，后悔莫及。
一会儿，吕伯奢沽酒回来了。见到曹操仍然很高兴，喊他大侄子。结果，曹操一刀杀了吕伯奢。
陈宫十分愤怒，问曹操怎么可以这样做。曹操说了一句冒天下之大不韪的话：宁我负天下人，勿叫天下人负我！
曹操为什么杀了吕伯奢，可能的原因是担心吕伯奢去报官。
虽然曹操在历史上是个很优秀的军事家和领导者。但在这件事情的处理上，是典型的利己主义。
再举一个纯真者的例子。
一提到刘备，我们觉得他很忠义。虽然刘备有时候也很聪明，但有一件事，是纯真者的表现：
关羽大意失荆州后，被吕蒙一路追击，最后被斩杀。刘备气愤不过，要出兵东吴。蜀国上下有不同的声音，认为此时曹操势力十分强大，应该与东吴交好。诸葛亮也一直奉劝刘备，劝他不要出兵。
正当刘备打算放弃出兵的时候，张飞找过来了。对刘备十分不满，张飞说：当年我们兄弟三个桃园结义，说好了不求同年同月同日生，但求同年同月同日死。这是兄弟情，大哥你怎么能忘了呢？
于是，刘备不听赵云、诸葛亮的建议，决定出兵。
结果是，后果因为不懂兵家地形，被陆逊火烧连营，兵败山倒。最后，刘备只能白帝城托孤，含恨而终。
这就是典型的纯真者，他的决策不太关注结果，是一种比较极端的身份认知，要讲义气、有的承诺要立刻去兑现。
我认为，企业家精神是“聪明”和“纯真”的融合。
企业家精神里面一定会有纯真，因为外部环境充满不确定性，大多数决策是不可预测，如果没有使命感，只考虑眼下的结果，就很难获得企业发展的长期利益。
同时，如果企业家没有“聪明”，不关注当下的结果，就有可能生存不下去。因此，优秀的企业家需要平衡“聪明”与“纯真”，平衡短期与长期利益。就像乔布斯在斯坦福大学演讲时说：
“Stay Hungry，Stay Foolish.”
这就是虚怀若谷，把自己放空，去容纳、去开放。
一个好的领导者，应该有“堂吉诃德”的精神。堂吉诃德是个艺术作品人物，看起来疯疯癫癫，要去大战风车。但他身上体现了领导者的可贵品质，他知道自己是谁，该去做什么事。并且他身上诠释了企业家精神：梦想、献身、快乐。
梦想会催生企业家的使命。
生态企业的领导者不追求叱咤风云，也不追求自己成为一个魅力非凡的领袖。他们像堂吉诃德一样，倾听自己内心的声音，恪守着隐忍、价值、奉献、诚信这些基本美德，以成就他人为责任，赋能员工的心智。
越是在动荡的环境中，越需要这种能力。战胜别人之前，要先让自己利于不败之地。正如《孙子兵法》所言：善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。
最后，我想给变革型领导者们一个建议：立大志，走正道。
这就要问自己3个问题：我的光明之志是什么？我最大的优势是什么？我如何让企业中的每一个人发挥优势？
否则，方向错了，再大的努力也是白费。面对未来的挑战，找不到方向的时候，遇到挫折的时候，六祖惠能大师在《坛经》中的几句偈语，能让我们拥有无穷的力量：
离道别觅道，终生不见道。波波度一生，到头还自懊。欲得见真道，行正即是道。
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Posted at 22:18h
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新闻
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6月30日至7月1日，上海商学论坛暨第七届中国管理学者交流营年会在上海博思大酒店多功能厅隆重举行。本届年会吸引了全国各大院校和研究机构的青年教师与研究生百余人参加。上海财经大学副校长陈信元教授出席、上海财经大学商学院院长张付强教授出席并致辞。商学院副院长贺小刚教授主持了本届年会。
西交利物浦大学校长席酉民教授做了题为“我心中的管理——信仰、理论和实践”的主旨演讲。席教授从管理实践者的角度出发，向来宾展示了自己在过去几十年的研究、实践、教学过程中的体悟和总结，最终构建了一个结合中西方智慧的“和谐理论”框架。席教授指出，现代组织管理情境具有UACC的特征，即U（Uncertainty）、A（Ambiuiguty）、C（Complexity）、C（Changeability）。面对管理实践的不确定性和复杂性，中国的管理学研究更需要走向东西方文化融合，席教授创建的和谐管理理论正是在文化双融的背景下提供了一种应对UACC和演化时代的管理思路。最后，席教授还向嘉宾们讲述了西安利物浦大学的教育体系设计和实践感悟。
美国弗吉尼亚大学陈明哲教授做了题为“学术创业过程中的“精一”的主旨演讲。陈教授首先分享了东方和西方管理的相对优势以及他所认知的华夏智慧的知与行，将一个研究到承传行践学术创业的过程娓娓道来。陈教授的演讲主要包含两大主题，其一是“动态竞争研究与教学的‘合一’：迈向文化双融的整合“；其二是“理论与实践的‘合一’：一个全方位管理学者的创业历程”。陈教授深入浅出地解读了理论与实践的含义，同时指出了理论和实践相融的重要意义。从学者的角度出发，陈教授认为，学者不应该只是关在房间里写文章，更可以对社会有贡献，也应该对社会有贡献。最后，陈明哲教授向在场嘉宾提出四个讨论问题，即如何看待管理学问题；研究、教学与实践有何关联；管理学者的角色和使命是什么；面对时代剧变，管理学者如何安身立命等。陈教授与嘉宾交互式的讲座引起了与会学者们热烈的反响。
下午的会议分别由来自学界和企业界的四位嘉宾围绕“中国企业管理研究与实践”做了主旨演讲。香港创新创业研究院院长曹仰锋发表了以“V+模式：数字时代企业转型与战略“为主题的演讲。他提出，人工智能，数字化将改变企业发展模式和方向。在当今管理的剧变时代，即从“科学管理”到“价值共生”的第四次管理革命时代，世界级企业在进行不断地创新，突破和转型。曹仰锋博士以华为、阿里巴巴和亚马逊等为案例，提出这些公司的转型方向具有一致性，即构建生生不息的平台生态系统。
海尔数字科技（上海）有限公司总经理谢海琴发表了题为“共建共享工业互联网平台: COSMOplat赋能企业转型升级”的演讲。她详细地介绍了海尔人单合一模式，人单合一的实践和未来愿景三个方面。
上海财经大学商学院贺小刚教授发表了主题为“知行合一：管理科研与实践的互助发展”的演讲。贺教授提出了管理知识的“创-传-用”模型，并表明学界缺少的最重要的方面就是实践。贺教授认为，管理研究、管理教学、管理实践三位一体、相互融合，包括研究与教学的融合、教学与实践的融合、研究与实践的融合，并向嘉宾们介绍了上海财经大学商学院在三者融合上的一些实践启示。
上海财经大学商学院董静教授分享了团队最新的研究成果“宗族网络与企业创新：农村创业者先前经验的协同与平衡”的演讲。董教授首先讲述了自己团队到甘肃省古浪县调研的经历，并从中提炼出宗族网络与企业创新的潜在理论关系。董教授假设团队的研究结果显示，基于血缘关系衍生出的宗族网络在企业创新的过程中发挥重要的作用。最后，董教授还介绍了“基于易经的创业生命周期管理”。
7月1日上午，陈明哲教授和中国建筑设计研究院刘刚主任围绕“华夏智慧与管理”做了主题演讲。刘主任深入浅出地向嘉宾展示了华夏智慧，阐释了“中”在中国管理哲学中的启示性价值。
北京师范大学赵向阳教授主持了煮茶问道："管理学可以向社会学学点什么？"环节。在此环节中，来自社会学研究领域的华东理工大学曹锦清教授、深圳大学韩巍教授、南京大学翟学伟教授、上海财经大学韩亦教授等四位学者围绕“管理学可以向社会学学点什么”这一话题做了主旨发言。四位专家结合自己的研究经历畅谈本土社会科学研究的经验以及管理学与社会学的相融，引起了在场嘉宾的热议。
最后，陈明哲教授进行了年会总结并进行了年会移交仪式。第八届中国管理学者交流营将由兰州大学承办。
7月1日下午，与会专家学者参访了上海财经大学商学院EMBA校友企业：微创医疗器械（上海）有限公司和绿谷制药。至此，本届上财商学论坛暨第七届中国管理学者交流营年会圆满结束。
通过此次会议，每一位参会者都获得了更具国际化的视角、有益的信息与启发，以及深入合作交流与学习的机会；增强了上海财经大学商学院与学届和企业界的联系和深入合作，促进了相关理论学术研究成果交流，对于推动中国管理学者的理论与实践的交融、提高我国管理学教育的质量及管理人才的培养都具有重要意义。...
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