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03 5 月 GE衰退启示录

文/程兆谦 邢若阳 导读：GE曾贡献了精彩绝伦的成功案例，今天作为一个衰败案例，两者相互勾连，让我们更清醒地认识到破旧立新、持续发展的困难，重新审视何者真正具有长久的价值。 时代的改变常常选择关键事件作为“代言人”，由其发出信号，提出警告，然而它们夹杂在众多噪音里，并不容易被捕捉和解读。GE的衰退就是这样的关键事件，它告诉人们一个旧时代结束了，一些观念、做法、模式过时了。“用旧地图去不了新大陆”，对于奔向未来的企业来说，这些信号值得关注与仔细研读。 GE真的衰退了吗？ 如果去读杰夫·伊梅尔特的“临别赠言”，2017年9月他在《哈佛商业评论》上发表《重塑GE以及我的感悟》，你一定会认为这是一个非常成功的CEO。 然而，GE的投资者绝不会这么看。2001年伊梅尔特接手时，GE股价为每股40美元，到2018年年底还不到8美元，总市值650亿美元，只有顶峰时期的1/10略多。2017年其市值缩水1000亿美元，2018年再度缩水60%，900亿美元随风而去。 它还创造了多项不光彩记录：2018年6月26日被踢出道琼斯工业指数（DJIA），122年光荣历史终结了；继任的约翰·弗兰纳仅在位一年就被解雇，接替者史无前例地来自外部。要知道这家公司素以培养CEO的“黄埔军校”和“内部接班”闻名。 与此同时 ，GE的信用等级大幅下调，可能引爆债务危机。受益于良好的经营状况与品牌形象，GE享有半个多世纪的3A评级，其融资成本低于花旗、摩根大通、哈撒韦等任何一家纯金融公司。 然而，从2018年3月份开始，标准普尔、穆迪先后将其降级，10月份进一步下调，目前仅为BBB+，只比垃圾级高三档。然而考虑到它的巨大规模（负债总额超过1000亿美元），实际交易价格已相当于垃圾债券了。融资成本高企，会否成为勒紧苦苦追求复苏的GE公司脖子上的绳子？成为达摩克利斯之剑？希望不会。 简言之，GE已经处于糟糕的境地，甚至滑到更大危险的边缘。留给新任CEO的时间和空间不多了，约翰·弗兰纳仅仅一年就被赶下来，已经反映出这样的急迫性。 谁的责任：伊梅尔特，还是韦尔奇？ GE的现状，应该归结为外部环境的恶劣吗？伊梅尔特就认为自己运气不好：上任仅四天就发生了“9·11事件”，安然破产威胁到所有大公司的信用，还有2008年金融危机及其带来的长期经济影响。 他曾如此描述自己遭遇的挑战：“CEO在不同时期的任务不同。有些CEO是创始人和塑造者，有些CEO是幸运儿，经历经济稳定或商业模式尚未被颠覆的时期；我的任务截然不同，在极其动荡的年代重塑GE这个老字号。” 然而，外部环境绝不应该承担太多责任，责任只可能由公司，特别是拿着超高薪水的CEO承担。当股东承受损失、员工煎熬的时候，伊梅尔特却收到了2.03亿美元的薪水。在很多业务上与其重叠的德国西门子、美国联合技术公司、荷兰飞利浦公司等，表现上要好得多。 因此毫不意外地，绝大多数分析把伊梅尔特作为批评的焦点。早在2010年前后，就有人呼吁伊梅尔特要承担责任，对其很不看好。2015年，《福布斯》刊文直指这是一场“彻头彻尾的领导力失败”， 不少人认为伊梅尔特10年前就应该退休了。 《福布斯》的那篇文章认为，伊梅尔特缺乏远见和洞察力，没能像韦尔奇那样不断地开拓新市场、带来新的产品、抓住新的成长机会，韦尔奇带领公司从传统的制造业出发，进入了快速发展的媒体，壮大了GE金融，而伊梅尔特只是不断对市场做出反应而已，结果在诸如电子商务、AI人工智能、自动化设备等新兴领域都没有确立显著的竞争地位。即使他看到了，比如数字化转型，但是却离他公开许诺的目标相距甚远。 还有批评者，如原GE中国区高管许正认为，伊梅尔特有交易的热情，交易金额超1000亿美元，比所有美国公司都多，但缺乏高超的交易能力。虽有一些精彩案例，如将塑料业务以116亿美元卖给沙特基础工业，将GE家电业务以54亿美元卖给海尔，但错误更多，如2015年花费106亿美元收购法国的阿尔斯通电力，结果让自己背上了一个“大包袱”。据许正透露，有投资银行家测算，伊梅尔特进行的超千亿美元交易所带来的收益，只相当于同期美国股指ETF收益的一半。 也许有点儿让人意外的是，还有人把火烧到了韦尔奇身上。中欧国际工商学院的龚焱教授就认为，应该受到指责的不是别人，而是其传奇CEO杰克·韦尔奇，将GE推入深渊的，恰恰是杰克·韦尔奇本人。理由是，韦尔奇的两个做法——争取股东利益最大化，以及只做行业第一或第二，为GE的衰落埋下祸根。在龚焱看来，伊梅尔特反倒是“救火英雄”，可惜留给他的时间太少，外部环境太不利。类似批评在《纽约时报》等重要媒体中有不少，实际上对韦尔奇的批评，在其鼎盛时期就存在了。 争议有利于把问题看得更清楚。要知道是谁的责任，首先要把问题搞清楚，也就是从公司层面来看，它到底出了什么问题，之后再去追溯“谁的责任”更加清晰。 GE的发展曲线：从韦尔奇到伊梅尔特 为了更准确地挖掘问题的真相，我们把韦尔奇和伊梅尔特两任CEO、36年的公司业绩“打通”，连在一起，画出如图所示的曲线。对于关注和研究企业生命周期的人来说，这个曲线太熟悉了，基本上是一个典型的、完整的企业生命周期：由低点出发，创新驱动，成长卓著，达致顶点，然后老化、衰败。 韦尔奇的时代，是GE创造辉煌的时代。这要从两方面来说。首先是内因，韦尔奇运用一套独特的经营与管理哲学，重塑GE，激发其能量，让其成为一家具有强烈韦尔奇特色的公司：相较于前任，他设定了更明确的业务核心，即“三环”战略，聚焦于传统制造业、高科技与服务，并且通过频繁的并购重组，让“三环”中的业务都成了行业内的“数一数二”；在组织管理上，创造性提出“群策群力”、活力曲线、无边界组织等理念与方法，强势推广六西格玛，力图让组织更精简、更扁平、更有效率。 同时，外部环境的功劳也不可或缺。韦尔奇的成功离不开里根（1981-1989）、克林顿（1992-2000）两任总统创造的良好经济环境。 然而大多数时候，人们分析GE的成功时，对外部环境的助力几乎不提，“不恰当地”将所有成功都归于韦尔奇，从而过度神化了这位CEO。没有企业家的成功可以完全离开环境大势的配合。正如中国古语所云：天时、地利、人和，缺一不可。和其他成功的CEO一样，韦尔奇的贡献在于，审时度势创造了企业与环境的内外匹配，以及战略、组织、能力的内部匹配。 但环境一定会发生改变，有时还是非常重大的改变。此时，企业与环境将从原来的匹配蜕变为不匹配——产品和技术过时，不再具有竞争力，顾客离开，股价下滑。 当然，环境变化并不必然导致如此结果，如果企业能够迅速加以调整。问题是，在传统管理框架之下，“组织”恰恰意味着稳定、秩序、可重复、可预测，是各种惯例（流程、标准、规章、制度、文化）的组合，具有黏滞性、系统性，“天然地”反变化，不容易变化。“拐弯儿”不容易，“拐大弯儿”更难。而且，近期越成功，公司的规模、复杂性越高，越会加剧这样的趋势。 遗憾的是，GE就是这样的公司，有着辉煌的成功、庞大而繁杂的组织结构，因此近二十年发生在GE身上（也是伊梅尔特身上）的衰败并不意外，这是巨大的惯性使然。伊梅尔特不行，换了韦尔奇也未必可以，毕竟有多少人能够自己革自己的命呢？！ 在之前的《穿越企业发展的“死亡之谷”》一文中，我们曾经区分了两种死法：“找死”和“等死”。 “等死”是大企业最常见的死法，其核心机制就是受制于组织的僵化与“单纯”，致使企业与环境脱节，形成战略、组织层面等系统性的不匹配。诺基亚、柯达等都是经典的“等死”案例。而今天，GE给我们提供了另一个案例——虽然它离“死”还很远。 从这个意义上说，GE的衰败并不稀奇，只不过是企业发展规律（残酷规律）的再一次体现。人们之所以惊讶，主要是因为把韦尔奇和伊梅尔特割裂来看，甚至对立地看。在韦尔奇的光环映照之下，GE的衰败就变得格外刺眼，伊梅尔特更加不可原谅，似乎成了中国人眼中的“败家子”！ 再一次审视：两任CEO的贡献与局限 规律之下，是否无人能够担负责任了呢？非也。主动性、创造性的价值，恰以约束为前提；约束条件下，创造出新模式，走出新路径，正是企业家发挥才能的机会。优秀企业家能够在一定程度上超越约束，当然，他也会陷入新的约束之中。因此，我们在评价一个企业家时，既要抱有“历史的同情”“情境的同情”，理解当下的作为与贡献，更重要的是看他在多大程度上跨越了约束，超越了时代，做出了长久的贡献。 以此为标准，我们对韦尔奇的贡献做了区分。在韦尔奇身上，最值得肯定的是强烈的批判精神与创新意识。在其GE生涯早期，他就表现出对官僚组织的强烈逆反，工作没多久就提出辞职，领导再三挽留才留下来。要知道在那个时代，无论是GE还是它的CEO琼斯都是声誉卓著的。 他随后取得的成功，首先要归功于此：不苟同现状，敢于开创自己的风格。 另外，他在管理上的创新，包括无边界组织、活力曲线、群策群力、组织扁平化等，不仅开风气之先，且具有持久的价值。今天，企业界、学术界都在讨论企业平台化、激活员工个体，在逻辑上都与此一脉相承。 这里特别要提关于华为一项颇有争议的政策，原则是鼓励45岁的员工离开公司，目的无非是保持企业的活力和能量——企业所有的能量只可能来自于人。这种做法与韦尔奇推崇活力曲线，强制末位淘汰，异曲同工。 视线扩及整个组织，我们蓦然发现，在激活组织、释放活力上，华为与韦尔奇治下的GE有很多共同之处：勇于折腾，以人为本，重奖人才，可上可下，文化强势，反对官僚，绩效为王，结果导向。 但韦尔奇的其他一些说法、做法，放在较长时间段来看，就比较有争议了，共有三点： ▼一是韦尔奇受德鲁克启发，提出“数一数二”的战略原则。 这个战略原则如此简洁、有力，迅速走红，被众多多元化企业集团奉为圭臬。不过，对这个战略的批评也不少，诸如过度重视市场份额和规模，以及短期财务表现，不利于培育有潜力的新业务，业务组合基本是由成熟的业务单元构成，对于企业的长期发展颇为不利。所以到了后期，韦尔奇已经不怎么提这个战略了。 ▼二是韦尔奇将“产融结合”推到极致。 GE金融很早就成立了，只是在韦尔奇的手上才达到了极致，离开支持制造业务的初始定位越来越远，进入房地产、商业信用卡、保险等广泛的非银行金融业务，营收和利润分别达到整个公司的50%、40%。 其运作逻辑是，凭着优良的制造业表现，GE获得了3A级信用，金融业务可以依靠非常低的成本获得融资，然后再利用杠杆获得高额利润，推动公司业绩提升和股价上涨，周而复始。 然而，问题是，这样的GE公司还是人们以为的GE公司吗？是否已经偏离GE的传统或者它的“根”太远了？事实上，GE的衰退，最直接的根源正在这里。 再次审视两任CEO的贡献与局限，有利于我们更清晰地看到GE衰落背后的根源。图为韦尔奇（左）与伊梅尔特 ▼三是韦尔奇被称为“股东价值”运动之父，源于1981年他在一次讲话中第一次提出了“股东价值”，后来广泛流传。 似乎如果哪一个CEO不支持、强调股东价值，就不称职。韦尔奇最被肯定的一点就是：任职20年，市值最高增长40倍。必须要承认韦尔奇的历史性贡献。在此之前，美国大公司的委托-代理关系完全失衡了。感兴趣者不妨翻阅一下《门口的野蛮人》这本商业名著，它揭露的管理层之骄奢淫逸，颇为令人吃惊——一家公司居然有10架专机和36名飞行员。韦尔奇提倡“股东价值”，正是对这一失衡的拨乱反正。 然而随着时间推移，人们对“股东价值”有了新的想法，认为它过于偏狭了。利益相关者治理、社会责任成为中心议题，情况几乎完全反过来——单纯强调股东利益至上反倒有些不光彩了。即使单纯在经营逻辑上，客户、员工的利益主张，也已经移到了股东之前。 客观地说，上述几点在伊梅尔特及其治理的GE身上都有影子，其实是惯性的体现。比如，他在“产融结合”上走得更远，进一步扩张和扩大了GE金融的规模与范围。在交易的热情上，没有人比伊梅尔特更高，甚至比韦尔奇还要热衷于并购。 据统计，在任职期间伊梅尔特进行了380起收购，花费1750亿美元，与此同时出售了370项资产，价值4000亿美元。换言之，在其16年任期内，平均每年46起收购，价值350亿美元。 伊梅尔特也高度重视股东价值，根据他自己的说法，在他任期内的分红比GE110年历史上加起来还要多。甚至当企业的现金流并不是那么充分的时候，他宁可借债也要给股东分红。有意思的是，弗兰纳里一上任就宣布将GE的股息减半，以此节省逾40亿美元。 从这些方面来说，伊梅尔特是确定无疑的继承者，继承了韦尔奇的很多做法，但遗憾的是，这些做法并没有帮助他延续辉煌，反而被惯性所裹挟，甚至让惯性变得更大。等到他认识到必须要做出改变时，比如在2015年宣布出售GE金融的大部分资产时，距离其上任已经过了14年。太晚了！ 当然，他也努力去抓住新的势头，然而遗憾的是，始终未能充分得到验证，形成初始的成功模式。如果前面犯的错误跟眼光有关，这里就是执行力的问题了。总之，伊梅尔特的错误在于识别变化和做出改变太晚。 反思和启示 比事实更重要的，是对事实的反思和得到的启示。 第一，企业生命规律的残酷与无情，以及树立终极意义上危机感的重要性。 笔者曾提出一个新斜坡球理论，指出企业存在内在的崩溃趋势。没有企业可以例外，无论它曾经多么辉煌，都会过时，暴露局限，被推到历史的角落，乃至被埋葬。美国的“百货之王”、拥有130年历史的西尔斯百货，已经申请破产了。 另一家美国的伟大企业IBM也陷入了传统业务衰退，新业务（云计算、以沃森为代表的人工智能）尚未真正撑起来的尴尬境地。老子所说“天地不仁，以万物为刍狗”，当作如是解。 因此，企业必须保持警醒，树立终极意义上的危机感。2009年曾经申请过破产的通用汽车就吸取了教训。2018年11月，通用汽车在利润大增的情况下宣布裁员1.8万人，其原因是汽车业正进入新一轮的停滞甚至衰退，且面临向电动化和自动驾驶转型的艰巨挑战。公司CEO玛丽·博拉（Mary Barra）告诉员工：“我们应该在逆境到来前就做好准备，而不是任凭不利的情况发生在我们身上。” 第二，伟大CEO不是用来崇拜、敬畏的，而是用来打破的。 很多人注意到一个现象，可称为“伟大CEO魔咒”：几乎每一个成就卓越的CEO的接班人都会陷入困境，如IBM的小沃森、惠普的休利特，通用汽车的斯隆等，概莫能外。只不过，现在轮到了韦尔奇。 ◆“魔咒”的发生绝非偶然，而是有着内在的组织动力与人性机理。历史悠久的组织有巨大的惯性，成功的企业更是如此，此其一； ◆其二，前任如此耀眼，后一任很难不被其光芒所笼罩和压迫，大概率“萧规曹随”，然而环境总会变化，一旦剧烈变化，企业战略与环境的不匹配骤然放大，如不能及时做出反应，就会出现大麻烦； ◆其三，继任者的心态也很复杂，既受制于上任CEO的心理与思想影响，又想反叛、超越，树立独立的自我形象，于是行事上可能会在保守与激进之间迅速切换，额外地为企业带来干扰。 在《重塑GE以及我的感悟》一文中，伊梅尔特着力表达的是“改变”，与韦尔奇领导下的GE的差别，力图与韦尔奇拉开距离。而实际上，他在很大程度上继承、放大了韦尔奇的做法，改变又不够。 由此，我们发现非常重要的一点，挑选接班人时，最重要的素质和能力是明辨性思考（Critical Thinking）和变革领导能力。明辨性思维的核心是大胆质疑，谨慎断言，不因为是“谁”说的，就停止思考，盲目接受，而是面向事实，挖掘数据，进行深入系统的思考，给出独立判断。 这对于活在伟大CEO“阴影”下的接班人来说，尤为重要，即使保持一致，也应是思考和判断的产物，而不是认知停滞、盲目崇拜。与之相应的，变革难度也非常大，所以接班人也特别需要有非常强的变革领导能力，能够唤起人们变革的热情，克服阻力，建立变革联盟，寻找到产生变革的最佳路径。 第三，混合型企业、无关性多元化时代的终结。 从美国历史看，1980年代美国企业整体上进入了新的战略阶段，从多元化到“归核（Back to the Core）”的转变。以通用电气自身为参照系，韦尔奇无论是画三个环，还是“数一数二”，其实都是在收缩、聚焦、“归核”，在此基础上充分发挥其管理天才，从而在广泛的业务范围与强劲的竞争力、规模巨大与灵活敏捷之间达到罕见的高水平平衡。韦尔奇也因其管理上的卓越表现，而被《财富》杂志提名为“世纪管理者”。 然而，它还是太多元了。这样的混合型企业模式的存在放在今天越来越难了。 使其难以生存的力量： 一是驾驭多元业务结构的高水平CEO非常稀缺。韦尔奇只有一个，一流人才可以培养——正如GE一直在做的，但超一流人才却是“野生”的（历数最优秀的CEO，基本都是零散分布的，来自不同的企业、不同的阶段），可遇而不可求。从组织可持续发展的角度看，这就是“阿喀琉斯之踵”。 二是结构上的不利。同样水平的CEO及其管理团队，由他们来管理两三个甚至一个业务，与管理十一、十二个业务相比，哪一个能够做得更好？从竞争博弈的角度，肯定是前一种模式更有优势，这也是为什么在世界500强之类的榜单中，多元化企业越来越少，特别是排名前列的企业中，GE几乎是“独苗”的原因。现在这棵“独苗”倒下了、调整了——大幅收缩业务范围（目标是缩减到航空、电力、可再生能源等三个业务），岂不是也很正常？！ 三是当外部环境越来越处于VUCA（动态、不确定、复杂、模糊）的状态下时，会进一步地加剧前两种力量的作用——那种统揽一切的超级CEO的稀缺性以及混合型企业相对于专业型企业的博弈劣势。 顺便提一句，产融结合曾经在国内也非常热，很多工业企业热衷于参与其中。无意或者有意地，他们都是以GE为榜样。从混合企业发展的内在逻辑来看，这几乎是必然的追求——因为混合企业的核心是资本配置，而进入金融产业，能够为所有的业务带来潜在财务协同。 另外，受益于金融资产的高流动性，它也为企业调剂盈余提供了很大的空间（这是长期以来GE公司被质疑的焦点之一）。然而，GE的发展波折告诉这些企业，这是一把双刃剑，非常锋利的双刃剑，切莫走太远。 最后，股东价值必须排在顾客、员工的后面。 如果说三十年前和三十年后，关于企业经营的目的有何区别的话，那就是人们曾经毫无质疑地将股东价值、利润最大化奉为圭臬，而今天，人们强调的是如何为顾客创造价值，为员工搭建平台。 人们越来越意识到，从企业创造价值的角度来看，最重要的绝不是股东，而是客户和员工。近些年表现最优秀的企业，无论是美国的FANG（Facebook、Amazon、Netflix、Google），还是阿里巴巴、腾讯，或者是华为、海底捞，没有一个把股东排在第一位，排在第一的，或者是员工，或者是客户/顾客。 甚至连韦尔奇也在2009年批评说“股东价值是世上最蠢的想法”，因为它会强化短期主义导向、损害员工的工作热情、过于关注利润而损害客户利益、榨取价值而非创造价值。 举个例子，近几年的创业热潮中，不少创业企业以“烧钱”这种超常规的方式寻求发展，根本没有建立起扎实的客户关系和价值交换，然后突然地陷入了困境，或者被迫卖身，如OFO、摩拜等。其根本在于资本者对创业者的绑架，或者创业者自身的“资本思维”太发达，急功近利，导致疏远甚至损害顾客利益的苦果。 很大程度上，我们就是凭着最优秀企业的起起落落，探求和理解企业经营、管理的规律与边界。 GE曾贡献了精彩绝伦的成功案例，今天作为一个衰败案例，两者相互勾连，让我们更清醒地认识到破旧立新、持续发展的困难，重新审视何者真正具有长久的价值。新任CEO卡尔普上任已有一段时间，一些变革举措正在加速推出，资本市场也给出了积极反应，让我们祝愿它找到新的成长曲线，再创辉煌。 作者单位 | 浙江工商大学工商管理学院 本文发表于《企业管理》杂志2019年第4期...