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新浪美股 北京时间9月5日讯，据彭博消息，美国在没有万亿美元企业的日子里走了242年，然后获得了第一个。33天后，有了第二个。
而且，虽然苹果公司在最后一段征途蹒跚了很久，用了15个月才拿下最后的2000亿美元，但亚马逊就轻松得多，只用了三个月就完成任务。仅在2018年，亚马逊就增加了4400亿美元市值，比标普500指数除了五家市值最高企业之外所有成份股公司市值总和还要高。
杰夫·贝索斯的这家网上超市周二一度上涨1.9%，至2，050.50美元，市值首次超过1万亿美元。苹果的市值在8月2日达到13位数。另外两家公司，微软和谷歌母公司Alphabet Inc．，距离这条分界线都还有1，700亿美元。
“在200美元的时候，我永远不会想到这将是一只2000美元的股票，”印第安纳州南本德1st Source Investment Advisors的基金经理、帮助管理40亿美元资产（其中包括苹果和亚马逊股票）的Jason Cooper表示。
尽管前所未有的市场波动、利率上升，亚马逊2018年的股价表现几乎是直线上升。全年只有一个月下降 —— 3月 ——其他7个月月均上涨9%。
另一个可以展示美国西海岸科技公司实力的现象，是FAANG行情。Facebook、苹果、亚马逊、Netflix Inc．和Google一起，三年内创造了2万亿美元的市值。
从估值角度来看，亚马逊和苹果反映了股票市场对价值构成的不同判断。
苹果公司2018财年的利润可能超过580亿美元，从手机到个人电脑，各类业务的成熟带来收获。苹果的预期市盈率约为19倍，是一家规模庞大、估值相对便宜的公司。考虑到第三财政季度末拥有2440亿美元现金和现金等价物，苹果更显便宜。
亚马逊则不同，这个零售巨头在其24年的存在中疯狂压低利润率，预计2018年将获得相对微不足道的85亿美元盈利。对应市盈率120倍 —— 说明华尔街对贝索斯是何等信任。
“这是一家开创性的电子商务公司，拥有富有远见的领导力，他们在行业主导和扩张方面做得非常出色，”乔治城大学麦克唐纳商学院教授James Angel表示。“这可能是不合理的。但市场通常比我知道的更多。”...
Posted at 22:32h
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策划、数据整理/腾讯科技 数可视
制作/数可视
北京时间9月4日晚，美股盘中亚马逊股价一度触及2050.50美元，促使其市值一举突破万亿美元大关。亚马逊由此成为除了苹果之外，美国第二家市值突破一万亿美元的公司。
亚马逊从创立到最终突破万亿市值花了多久？同是电商和零售业巨头的沃尔玛、阿里和它之间的营收排名怎样？亚马逊的投资兴趣在哪些领域？腾讯科技将用一组图来为你展现亚马逊帝国的成长史和它现今的投资版图。
亚马逊创立于1994年7月，并在1997年首次公开募股，IPO时它的市值为4.38亿美元。亚马逊在2011年涨破千亿市值之后，市值上升周期明显变短：从2017年到2018下半年，亚马逊就完成了市值从5000亿到一万亿美元的跨越。
亚马逊的营收一直保持着稳定的增速，其中它在2018年第二季度的营收为528.9亿美元，同比增长39.3%。
亚马逊的净利润在2017年第四季度实现巨大突破，达到了19亿美元，同比增长154%，也顺利实现连续11个季度的盈利。今年第二季度的净利润为25.34亿美元，同比增长高达1186%。
亚马逊在2017年的全年总营收达到了1778.67亿美元，这个数字有多大？也许用国家GDP来对比一下可以帮助你更好地理解这个数字的概念。
虽然亚马逊的市值所向披靡，但是这并不代表着它的营收也称霸了全球：零售业王牌沃尔玛在2017年凭借超过5000亿美元的全年营收，登顶世界财富500强榜单。中国电商平台的巨头阿里巴巴比起沃尔玛和亚马逊，也还尚有一段差距。
除了保存最具实力的在线商店业务之外，亚马逊还积极提供第三方服务和AWS云服务，并且大胆开设包括书店在内的实体店，力求在线上线下都怒刷存在感，强化消费者对它的品牌认知。
亚马逊的商业野心绝不仅仅在电商平台，它对传媒和机器人领域也表现出了极大的兴趣并均有涉足。同时，它在2017年以137亿美元收购了全美最大的高端超市Whole Foods，这标志着亚马逊开始进驻日常生活和食品零售业。以下是他庞大的投资版图中的一瞥。
虽然亚马逊凭借经营书店发家，并通过线上零售业务壮大了实力，但是亚马逊现在早已发展成为业务面庞大、引领风尚的互联网公司。它万亿市值的背后体现的不仅仅是美股资本壮大的历史进程，更是一部微缩的传统零售企业积极求变、锐意进取的发展史。
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本文来自腾讯新闻客户端自媒体，不代表腾讯新闻的观点和立场。
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Posted at 22:22h
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最近，我碰巧读到一篇布伦尼·韦尔（Bronnie Ware）写的短文《临终病人的五大憾事》。许多年来，韦尔一直在照护临终前返家的病人。这些病人最常出现的遗憾是什么？“希望我曾经勇敢地选择忠于自我的生活，而不是照着别人的期待过日子。”其次呢？“希望我没那么努力工作。”
我们可以通过以下两种方式来理解这些遗憾：1、不要工作得太卖力，要把时间花在忠于自我的生活上；2、一样努力地工作，甚至更努力，但要做自己看重的事。这些事必须忠于自我的生活，是你认为重要且有意义的事。
如果把临终病人的两种遗憾放在一起看，就可以了解人们之所以感到遗憾，并不是因为花那么多时间在工作上，而是竟然那么努力去做一些自己并不看重的事。如果我们的工作是我们所看重的，能代表忠于自我的生活，我们就会活得更充实。当我们即将告别人世之时，就不会有遗憾。
每个人都能把时间花在自己看重的事物上吗？我曾听一位夜间清洁工充满骄傲地描述她有多擅于清理，在她打扫之后办公室看起来有多棒，而这件事对于白天在那里上班的人来说，又有多重要呢？所以，也许答案是肯定的。
没有任何测量办法——当然，绝对不是金钱——能够客观地衡量出某事对于某人的价值。惟一重要的是，去做你觉得重要的事。
专注于少数几件重要大事
这世界上有太多事要完成，有那么多有趣的人、好玩的活动、值得去做的事、有吸引力的机会，实在太难选择了。所以我们干脆不选，每一样都来一点？
大多数的时间管理方法都有个问题，那就是它并不是协助你解决这个问题，而只是专注于教你怎么以最少的时间完成所有事。但这是个错误，就好比在自助餐厅里每一样多吃一点，是个错误的做法一样。因为想要完成所有事情，会让人抓狂、筋疲力尽。
想从自助餐厅安然撤退，秘诀就在少吃几样。想要过着生气蓬勃的日子，秘诀也是一样，那就是少做几件事。也就是说，对于要做什么，必须要有策略；对于不该做什么，也得痛下决心取舍。
说得再具体一点，我们应该专注在少数几件事情上。我自己在经过多次的尝试错误之后，得出的数字是五件事情。
我决定把这一年的重点放在五件事情上，其中三件与工作有关，两件是私人事务。我做的（几乎）每件事，都必须属于这五个领域。如果不是，只好礼貌地拒绝。
为什么是五件事？因为对我来说，这样似乎运作得不错，必须完成的重要事项都包含在内，而且不至于筋疲力尽。但适合你的可能是三件事，也可能是七件，只要对你有效就行了。你会知道运作的效果，因为如果有效，你在每个领域都能得到成就感，不会杂乱而手足无措，或丢三落四。
那又为什么是一年？因为一生太长，一个月又太短，用一年来实现长期重点刚好。我们常以年进行思考，像是学年度、生日、宗教节日、薪资、红利、绩效评估，都是在一年期限内进行，而且一年的时间刚好足以得到真正的进展，却又不致迷失。
以下是我的五项重点：
三项与工作有关：服务现在的客户；开发未来的客户；写作及演讲。
两项与个人有关：与家人和朋友相聚；做些有趣的事，照顾好自己。
这些事大都是无法明确量化的，但没关系，这些并不是目标，也不是所有事情都要有个量化的目标。这些是重点领域，是你想要投入时间的事项。如果你想要的话，可以再为每个领域设立特定的目标。
你的清单会不同，因为你和我不同。重点在于你得有意识地去列出这张清单。在接下来的这一年，你想要专注在哪五件事情上？它们必须对你有重大意义，你才会投入那么多时间在上面，并知道你对时间使用得当。
换句话说，就是在自助餐厅用餐时，拿一个可装五种菜色的盘子，不能再多了。既然只能选择五种，就要确定拿到的是既营养又好吃的菜色。
怎样运用时间才算得当？确认你的清单能够运用你的能力、包容你的缺点、强调你的独特之处，并反映出你的热情，那就对了。同样重要的是，也要包括接受挑战、与他人合作的机会，以及受到认可的机会。
一旦确认能够反映出上述元素的领域，接下来就得针对不适合放入盘里的东西，做出困难的决定。
当决定好你的五个重点之后，把95％的时间用在上面，剩下的5％用来做其他零碎的事：帮忙同事；换机油；读完针对iPad的评价，然后排队去买一台，这些都能运用那5％的时间去完成。但如果这些事占用你20％的时间，那表示你花太多时间在别人的要务或无聊的生活琐事上，没有留足够的时间来进行自己的要务。
有时，你会面临重点之间的冲突；我就曾遇过，那次是TED邀请我去演讲。我觉得TED大会很令人赞叹，而且演讲明显符合我的“写作及演讲”重点，但日期和我妻子伊莲娜40岁及她父亲70岁的生日晚会相冲突。最后我决定推掉演讲邀请。
并没有任何公式可帮助你在五个领域之间做抉择，但当冲突发生时，静下心来想一想，大多数时候你会有答案。如果没有，那这里提供一种方式：想想看你最近花最多时间做哪些事，如果其中某个领域占用的时间明显较少，就选它，作为平衡。如果不能决定，那选任何一个都好，至少你知道两个都值得做。
一件一件选定要做的事
你已经知道这个年度首要的五件事是什么。这些事必须成为每日生活的基础，也就是你的组织结构。想让你的年度重点工作有进展，就必须专心把时间投入其中，每天都是如此。
这时，一份有条理的工作清单就能帮上忙。这份清单必须保持单纯，否则光是制作工作清单，就又多了一项工作。制作工作清单时，请依据你的五个领域来分类，然后加上第六类，并标示为“其他5％”。
以我的某一天为例，工作清单会像这样：
透过这样的清单架构，把令人手足无措的事项，切分成容易管理又切实可行的工作区块，同时确保时间花在对的地方。光说不练没有意义，要真的花时间去做。我的工作清单就是我的计划，也是我要投入时间心力的重点。
这个架构既单纯，又有助于专注，是你展开一天的好方法，但功用不仅于此。它还能提供信息，让我知道自己怎么处理各项重点领域、各领域之间如何建立关系，以及为了在各领域取得进展所做的努力。
看看前述清单，你会发现在这个特定日子，“服务现有的客户”的比重远超过“开发未来的客户”。只有一天这样没关系，但如果是长久现象，在整个月当中，关于现有客户的工作都填得满满的，而对未来客户的工作却空荡荡，我就会知道自己必须调整，才能让业务成长。
当工作时间发生冲突，必须有所取舍时，这个清单架构尤其有用。例如有两个会议都很重要，而我必须择一参加，这时就可以根据自己运用时间的多寡，看哪个重点领域的活动较少而做出决定。这能帮助我保持平衡。
另一方面，在“做些有趣的事，照顾好自己”的领域，我也只有一个活动项目，但因为写作、家人和朋友全是我能量的来源，所以没有关系。
我也注意到“其他5％”的活动总是满的，这些都是非常行政事务导向的，而且占据我超过5％的时间。这可能表示我应该雇用一位行政人员，或该把一些事项延后，直到行程表空出更多的时间。
只要有条理地把任务做成清单，着重在本年度想完成的目标，就可以减少令人窒息、动弹不得的状况。
18分钟轻松管理每一天
你可能不知道：人们在工作时，平均每小时会被打扰四次，而且有40%不会回到被打扰前的工作；有将近95%的经理人认为，最浪费他们时间的三件事是不必要的会议、不重要的邮件、冗长的简报内容；而电子邮件与电话造成的分心，会让人的智商降低10分，比抽大麻的影响高出一倍；一心多用，则会让生产力下降40%。
成功者都有一个管理工作生活的好习惯，而这个习惯可以只占每天的18分钟：
上班前花五分钟，规划当日工作重点。在打开计算机前，先坐下来，拿出工作清单，看看有哪些项目可以让这一天变得很有成就。有哪些事项是实际可行的，能让你更专注在年度重点上，并让你在一天结束时感到自己过得很有效率而成功？然后，把这些项目从工作列表上挪到日程表。别忘了：要确保列表上的任何项目不会留在那里超过三天，要么把它们写入日程表，要么就从清单上拿掉。
每小时花一分钟，重新聚焦。把手表、手机或计算机设定成每小时响一次，然后开始针对日程表上面列的事项工作。当闹钟响起，深呼吸，问问自己，过去一个小时是否有效率。然后看一下日程表，有意识地承诺自己要如何度过下一个小时。一小时接着一小时地管理每一天，别让时间来管理你。
下班前花五分钟，诚实检讨并反省自己。在一天工作即将结束之际，关上计算机，回顾今日，问问自己三组问题，例如：今天过得如何？今天学到了什么？需要向谁回复最新消息吗？快速写几封电子邮件或打几通电话，确保自己与应该联络的人联系。
每天给自己18分钟。你将学会如何有效管理每一年、每一天、每一刻：掌握专心的秘诀，有效排除干扰；除了管理自己，还要熟知如何设定界线，以防别人浪费自己的时间；不必忙于搞定所有的事，而要在有限时间内完成真正重要的事。站高一点看自己，心灵富裕，工作才有效率。
彼得·布雷格曼（Peter Bregman）|文彼得·布雷格曼是战略咨询师。
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Posted at 22:17h
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什么样的企业才是真正可怕的？不是短期大爆发的企业，而是长期稳健成长的企业。企业经营犹如马拉松比赛，比的不是谁短期内跑得快，而是谁长期跑得远。
文：刘步尘
8月30日，美的集团（SZ000333）发布半年报，报告期内实现营业收入1426.24亿元，同比增长14.60%；净利润129.37亿元，同比增长19.66%；每股收益1.97元。“营业收入”、“净利润”两项指标在三大白电巨头半年报中均位居第一。
其中，美的空调报告期内实现营收638.7亿元，同比增长27.69%；毛利率30.25%，同比提升1.04%。
统计机构给出的行业数据显示，2018上半年，中国空调市场零售量3863万台，同比增长15.8%；零售额1321亿元，同增18.9%。
美的集团给出的解释是：2018上半年，公司坚持“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴，聚焦产品力提升，推动精益管理与全价值链卓越运营，把握行业消费升级趋势，持续优化产品结构，以内生增长，构建面向未来的可持续竞争能力。上半年，公司整体经营目标顺利完成，盈利能力稳固提升，自有资金、渠道库存等各项指标持续向好，产品品质与口碑持续改善，公司全品类及全球协同的市场竞争优势进一步稳固。
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美的上半年19.66%的净利增长从何而来？
一般而言，企业有两大利润来源，一是开源，二是节流；前者谓之挣钱，后者谓之省钱，不管挣钱还是省钱，在财务表现上都是利润增长。
那么，美的集团上半年19.66%的净利润增长，从哪里实现的呢？
美的集团给出了答案：六项举措确保盈利持续增长。
首先是以用户为中心，创新产品开发，推动产品力稳步提升。
举个例子：2018上半年，美的集团在产品工业设计方面获得诸多荣誉，计有9项德国红点奖、4项美国IDEA奖、20项德国IF奖，折射出美的工业设计能力显著提升。须知，工业设计被称为“次核心技术”，是产品核心竞争力爆发的前奏。
其次是坚持研发投入，搭建全球平台，构建敏捷创新的研发体系。
美的集团要求下属各产业板块研发投入不得低于当年营收的3.5%，始终坚持以差异化技术驱动产品持续领先；以市场为导向，以用户为中心，前瞻性地布局未来产品技术。目前，美的在美国、意大利、德国、印度、新加坡等9个国家设立了20个全球研发中心。
上述两项举措可谓之开源。
三是深化渠道变革转型，提升渠道效率、保持电商稳步发展。
美的集团公告称，美的不断深耕旗舰店、苏宁、国美、区域性连锁(TOP客户)、小区域连锁(VIP客户)和乡镇专卖店6大渠道；大力推进与家装建材渠道合作，目前已建成6家全屋家电体验馆，搭载全屋设计软件平台，具备全屋家电销售能力，可提供场景式的家电套餐和一站式的解决方案。
线上渠道方面，持续以产品和用户为核心，依托全品类产品优势、通过自建互联网大数据平台和京东、天猫等平台达成战略合作项目，持续深入探索数字化精准营销模式，完善用户运营体系，深入洞察挖掘用户价值和需求，打造更加符合互联网市场定位，具备行业竞争力的产品。
2018年上半年，美的电商全网销售规模达250亿，同比增长33%。行业占比超过20%，在京东、天猫、苏宁易购等主流电商平台均保持家电全品类第一地位。
四是推动工业互联网与数字化2.0,全面提升全价值链运营效率。
今年以来，美的集团深入推动工业互联网与数字化2.0项目，以C2M(客户定制)为牵引，用软件系统来驱动业务端到端的拉通，做到全价值链的支撑和打通。研发、供应链、制造、物流、金融、客户服务，所有环节均以订单和数据驱动，进行柔性交付，发挥数字化运营能力。
在产品开发上，推进产品参数化、标准化、模块化及平台化设计，通过超级BOM的系统落地，用销售驱动确定平台架构、模块划分、推进模块接口固化与优化。
美的公告称，持续拓展销售渠道，稳步推进海外自有品牌业务的增长，2018上半年，美的自有品牌收入同比实现两位数增长。
加快海外电商拓展速度，探索境外多种电商平台和模式，培育新的潜力增长点。在上半年原材料涨价、汇率波动等不利因素影响下，东芝家电业务通过产品结构优化，新品类与渠道拓展，刚性控制非经营性费用等措施，保持了家电业务收入的增长及现金流的有效改善。
上述两项举措可谓之节流。
五是创新机器人产品开发，加快推动中国市场机器人业务整合与拓展。
2018上半年，美的与库卡合资在顺德科技园新建机器人生产基地。计划到2024年，美的机器人产能将达到每年75000台；加上现有产能，中国每年机器人产能总数将达到100000台。
库卡机器人业务持续拓展，今年又获得大量订单。比如，广汽集团子公司广汽新能源汽车公司，订购库卡工业机器人达数千万欧元；马来西亚著名天然矿泉水制造商Spritzer，扩大自动化仓储设施和生产能力的订单也下给了库卡。库卡还为德国高级汽车制造商提供了灵活生产解决方案，并第三次获得通用汽车年度最佳供应商奖。
库卡机器人在美的集团制造体系内亦获得广泛应用。目前，美的旗下国内30余家家电工厂获得工业自动化提升，机器人使用密度从150台/万人提升至625台/万人。
这一举措亦可视为“开源”措施。
六是深化长期激励，保障股东权益。
美的称，2018年公司将继续推动构建核心管理团队与公司长期成长价值的责任绑定，进一步完善长期激励机制，新推出第五期股票期权激励计划、第二期限制性股票激励计划、第四期全球合伙人持股计划及第一期事业合伙人持股计划，持续推进公司高层、核心骨干与公司全体股东利益一致的有效机制。
美的集团整体上市以来，已分红派现271亿，并在2017年度分红79亿，与全体股东共享公司成长。今年美的还推出了A股史上最大回购计划。
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美的集团成长性与华为越来越相似？
近年来，美的集团在研发上向华为学习，研发投入越来也多。但要说美的已具备华为企业属性，很多人并不认同。
就美的集团近5年来表现出的成长性而言，的确与华为具有相似性。
美的集团2013年整体上市，我们不妨将过去5年半美的和华为的同期业绩，在成长性方面对比一下：
2018上半年：华为实现销售收入3257亿元人民币，同比增长15%；营业利润率14%。美的集团实现营业收入1426.24亿元，同比增长14.60%；净利润129.37亿元，同比增长19.66%。
2017年：华为实现销售收入6036亿元，同比增长15.7%；净利润人民币475亿元，同比增长28.1%。美的集团实现营业总收入2419.19亿元，同比增长51.35%；实现净利润186.11亿元，同比增长17.33%；实现归母净利润172.84亿元，同比增长17.70%；每股收益2.66元。
2016年：华为实现全球销售收入5216亿元人民币，同比增长32%；净利润371亿元人民币，同比增长0.4%。美的集团当年实现营收1590亿元，同比增长14.88%；实现净利147亿元，同比增长15.56%。
2015年：华为实现全球销售收入3950亿元，同比增长37%；净利润369亿元，同比增长33%。美的集团实现营业收入1384亿，同比下跌2.28%；归母净利润127亿，同比增长21%；每股收益2.99元。
2014年：华为实现全球销售收入2882亿元人民币，同比增长20.6%；净利润279亿元人民币，同比增长32.7%。美的集团实现收入1416.68亿元，同比增长17.11%；归属母公司股东的净利润为105.02亿元，同比增长97.50%。
2013年：华为实现全球销售收入2390亿元人民币，同比增长8.5%，净利润210亿元，同比增长36.5%。美的集团实现营业收入1209.75亿元，同比增长17.91%；归属于上市公司股东的净利润53.17亿元，同比增长63.15%；每股收益4.33元，同比增长32.82%。
大家看，过去5年美的和华为在“营收增长”和“净利增长”两项经营指标上，表现出较高的一致性。
事实上，二者还有一项指标亦非常接近，即“净利率”。
2017年，华为净利率是7.87%，美的是7.7%；2015年，华为是9.3%，美的是9.2%。2014、2016年两年，虽互有高低，但都在7.1%和9.7%之间。二者差别较大的一年是2013年，那一年美的集团首次整体上市，当年净利率只有4.4%，华为是8.8%，正好是美的的两倍。
细心人可能已经发现，美的集团2017年的营收规模，与华为2013年销售收入非常接近，美的是2419亿元，华为是2390亿元，处于同一量级。二者营收规模相差4年。
目前看，2018年美的集团营业收入预计在2800亿元—3000亿元之间，而这个数据和2014年华为2882亿元的销售收入也非常接近。营收规模的差距也是4年。
我觉得可以。
当然，二者的净利润差距就不止4年了。比如，2013年，华为实现净利润210亿元，比2017年美的集团186.11亿元的净利润多出24亿元。
还有更大的差距，美的集团和华为的研发投入，以及业已取得的技术地位，差距仍然非常明显。
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事实上，美的和华为最明显的差距不是营收而是研发
在当今中国，大家一说到华为，首先想到的就是“研发”或“技术”。研发与技术，已经成为贴在华为身上最显著的标签。
别的不说，2017年华为研发投入高达897亿元人民币，这个数据即使放在全球看，也是一个非常了不起的数字。
我们看，过去5年华为研发投入是这样的：
2017年，研发投入897亿元人民币，占当年销售收入14.9%。
2016年，研发投入764亿元人民币，占收入14.6%。
2015年，研发投入596亿元人民币，占收入15.1%。
2014年，研发投入408亿元人民币，占收入14.2%。
2013年，研发投入307亿元人民币，占收入12.8%。
研发投入以每年百亿的速度递增。
过去5年，华为研发投入占当年销售收入的比例一直不低于12.8%，最高时冲至15.1%。
国际上有一个通行的说法：科技型企业研发投入一般占当年企业收入的5%—12%。
目前，美的集团研发投入占比约为营收的3.5%，从研发投入额到研发投入占比，均大幅落后于华为。
可能大家还发现一个有趣的现象：华为企业的净利润，一直比当年研发投入值低得多。
这是为什么？
以2017年为例，华为当年净利润475亿，而研发投入却高达897亿元人民币，净利润仅有研发投入的一半多。
一般认为，华为净利率低于研发投入有三大原因：
一是华为研发成本极高。2017年，华为研发投入897亿元人民币，全世界排名第六。
二是华为人力运营成本极高。依据华为2017年报告，当年发生雇员费用1402.85亿元，算下来华为员工平均年薪70万元。在中国，你可能找不到第二个员工平均年薪如此高的企业了。
三是一种护城河策略。一个说法是，高利率容易吸引更多玩家进场，反过来拉低行业整体利润率，于是，华为索性主动降低行业利润率，以此构筑企业护城河。
2017年，美的集团研发投入是85亿元，为媒体报道公开的中国家电企业研发投入最高数据。
依据研发投入不低于当年营收3.5%的铁律，2018年美的集团研发投入将首次突破100亿元大关。而2008年华为研发投入已突破100亿元，领先美的整整10年。
不厌其烦地列举研发方面的数据，缘于我是一个坚定的技术推崇者。我一向认为，推动企业发展的第一动力来自技术而非营销。
华为有今天，何尝不是多年前任正非既已确立“技术立企”基本战略的结果？
舍得为研发投入是一种魄力，更是一种远见。长期以来，中国大多数企业宁愿为营销大手笔花钱，也不愿意为研发投入。因此，中国大多数企业仍停留在营销主导型企业层面，难以转型成为真正有意义上的科技型企业。这是中国大多数企业发展后劲不足的病根。
我曾经说过，美的集团年研发投入冲上30亿美金那一天，将是美的集团技术与产品实现大面积突破的一天。
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今年营收2800亿、净利润220亿，对美的来说是小CASE?
下半年，美的集团的工作重点是什么？
美的集团公告称，下半年将重点做好五件事：
一、落实三大战略主轴，持续加大研发投入，加快产品创新和效率提升，深入贯彻CDOC方法论、以用户中心思维，构建产品创新能力和产品领先能力，高效率地向用户提供有竞争力的产品和服务。
二、不断夯实基础体系，建立统一的经营语言和经营规则，强化“一个美的，一个体系，一个标准”，发挥协同优势，做好结果导向的过程管控，持续提升效率。
三、推动国内市场转型，以用户为中心提升内销零售能力，做好产品协同，以终端为中心，不断推动降库存、渠道扁平化、提升渠道效率，稳定渠道结构和渠道利益；积极推动场景式、体验式、交互式的新型营销方式，改善用户对美的品牌的认知。
四、加大力度构建数字化企业，继续完善企业数字化经营方法与运营体系，通过数字化手段打通美的全价值链各个环节，以数字化推动效率提升、价值创造和经营目标的改善。
五、继续推动东芝业务扭亏及库卡中国合资公司本土化运营，尽快提供有竞争力的产品和服务。
2018年，美的集团能否实现营收2800亿元+、净利润220亿元+？我的看法是可能性在99%以上。
（本文作者系家电行业资深观察人士）
来源：中外管理...
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岛 君 说
近年来全社会都在喊创业，创业者热情高涨，但事实证明不管想法多么好，现实中资本、技术、市场、客户……样样唯艰，处处唯艰。创业公司的状况不容乐观。
新时代的很多创业公司都讲创新，追求发展速度，有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。
目前，许多新创公司共有的现象是，组织建设的模式有问题。那么如何解决组织建设的模式问题呢？
华为国际咨询委员会顾问田涛在这篇文章中深刻解析了华为的组织建设理念与实践，或许可以为有此类问题的企业答疑解惑。
作 者：田涛 华为国际咨询委员会顾问
图 片：视觉中国
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
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交易型人才模式，
尤如戈壁滩上种郁金香
近些年全社会都在喊创业，尤其是大江南北热血沸腾的青年们。创业成为时尚，但创业唯艰。资本、技术、市场、客户……样样唯艰，处处唯艰，而最艰难处却是人，是团队。
乐视公司最火爆时，我告诫好几位热捧的学界朋友，乐视是不是庞氏我不知道，但戈壁滩上是种不出郁金香的，乐视和许多新创公司共有的现象是，组织建设的模式有问题。
什么模式呢？高度的交易型人才模式。急于求成，急于扩张，急于追超BAT，有钱没人怎么办？挖人，满世界高价（甚至几倍于原公司待遇）挖人，一时间让被挖公司的人力资源老大们整夜整宿的失眠头痛，而苹果的、华为的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚啸而来，山寨大营瞬时间将帅济济，旌旗招展，好一派风光无限……
但且等等，等半年最多一年，一个现象级的问题出现了：雄心向野心的异化，英雄向枭雄的演化。高价交易得来的精英们差不多都会干几件事（而且很快）：一是从老东家那儿挖一批“自己人”，快速建个山头，以壮自我势力；二是各念一套经：三星经，华为经，苹果经……组织文化异质化、碎片化，并且严重对立；三是多数沦为指手划脚的批评家……
何以南桔北枳？根本上在于新创公司没有自己的主体文化，没有自身强大而鲜明的价值观，同时制度体系也是零碎的、不完整的。
站在当年看乐视，站在今天看乐视，看过去和现在许多如韭菜般疯长的公司，我以为都不可轻易妄议创始人的德性或格局，但是依循一般的组织逻辑和人性逻辑，则可以大致洞察到它（企业）和他（创始人）的演进轨迹和结局。
有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。
如果说华为是一个18万不同种族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织，那么华为文化便是其中最强韧的凝胶剂。
2
家文化的结果常常是悲剧
少年时读《水浒传》，前三分之二部分读的我血脉贲张，忠义侠情，大口喝酒，快刀复仇……但读到后三分之一就很郁闷，很受伤：怎么那么好的兄弟说翻就翻了，而且极端冷血和残酷，不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗？
这些年研究企业组织史，阅读、观察和经见的多了，突然醒悟：“梁山聚义”原本是一部创业故事，过程充满了人性较量，每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛。企业家们不妨闲时翻翻，把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书。事实上，我们的多数企业组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子。
“梁山模式”的精髓是情义观。你没钱，我也没钱，大家合伙去抢，抢完后论功分赏、就地分脏，分银子分位子分码头，唯独不分使命与理想，因为这样的乌合组织本就没有使命与理想。
“梁山结义”的一大特征是，一群人忽喇喇聚拢而来，每个人都有着“不凡的过往”—人人都是“老江湖”，大都带有成分很杂的、鲜明粗砺的自我价值观和功利色彩，因此从“创业”起步时，这个草寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐嚇……经历一番震荡后，才形成暂时的组织平衡，但平衡、稳定的前提是：壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化。“兄弟”、“大哥”、“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行，创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的关系。
夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业，这是许多民营企业的原型构成，它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印：家文化，扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。正因为是“自己人”—儿子或者“义子”“类义子”，所以充分信任，充分放权，用人不疑……
但结果常常是悲剧性的。
3
“唯有文化生生不息”
30年前，43岁的任正非走投无路之际，也去创业。华为最早期的文化同样具有江湖色调，一群失意者、落魄者相聚一起，背后的动机既简单又复杂：实现对财富和权力的巨大饥饿感。但不到几年，华为的员工构成发生了质的变化：一位人到中年的理想主义者和一帮20出头的热血知识分子。
任正非阳光，激情，拥有罕见的活力，和对人性的穿透力与掌控力，更有点唐吉诃德的影子：碰壁不断，挫折无数，但却始终乐观、乐观地“举着长矛战风车”，而追随他的一帮年轻的“桑丘”（桑丘—唐吉诃德的跟随者），一边批评甚至嘲笑着老板，一边激情澎湃地跟着老板闯世界。
华为一个非常重要的特质，常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略，这即是：创始人和早期创始团队群体的年龄相差20多岁左右，而更重要的是，他们中的绝大多数学校一毕业就进入华为，充满幻想，热血沸腾，敢于冒险，愿意相信，“一张白纸”好画“最美的画”—任正非从一开始就用他所信奉的价值观塑造、反复塑造这些一批一批的年轻华为人—“你们一定要对客户好，对客户好华为就好，华为好你们就好……”选择相信的人留了下来，与任正非与同龄人一起奋斗，20年过去了，他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部，也进而构成了华为强大的内生型组织力量。
高台起于累土，但累土的材质至为重要。华为一位退休高管这么讲，一个人到了35岁左右，差不多世界观就定型了，说的好是成熟，说的不好是世故的“老油条”，他会本能性地抗拒一切与他认知不同的事物，你要给他传递、灌输理想与使命，让他接受新的价值观，一般来说比较困难。这一点任老板看的很明白，华为什么也没有，只能靠文化取胜，所以他说“唯有文化生生不息”。那么谁更愿意、更容易被文化“洗脑”？当然是年轻人，所以早期20年华为很少从社会上招聘员工，即使现在也主要是从高校毕业生中招收新员工……
这一点与军队类似。军队组织最显著的特征是：士兵都是年轻人。
4
西天取经：要义在“经”
少年时翻烂了《西游记》，着迷、着魔于“72变”的孙大圣，恨透了窝囊废、是非不分的唐僧。年纪大了，站在组织的视角重读《西游记》，突然发现，这是中国小说中很异类的经典，充满了理想主义色彩，而唐僧则是一位伟大的理想家。西天取经的要义在“经”—使命、愿景与价值观。唐僧始终不改初心，并契而不舍地将愿景传导、扎根于团队中的每一个人；他虽没有孙悟空的火眼金睛，时常被化成良善人家的妖怪所蒙骗，以至多次错怪部下，但这和他所信奉的价值观高度一致：心存善念。
唐僧团队的每一位都是“老江湖”，这是一支典型的杂牌军。“创始人”唐僧的厉害处在于他能够包容、驾驭、凝聚这不同出身、不同背景、不同个性、不同品格和能力的一群人（人少也很关键，加上白马也不过5个人的小团队），引领团队共同承受九九八十一难，经历无数的坎坷与诱惑，最终达成正果。
相较于水浒英雄们的大败局而言，前者是有魂的团队，后者则有“魄”而无“魂”。
华为是一支有魂有魄的商业军团。
任正非从华为创立之初至今，基本上不直接管人管钱管业务，而且越朝后越放手，越来越从必然王国进入到了自由王国。
任正非认为“最大的权力是思想权”，这也就自我定义了他在华为的角色与职责：类唐僧—指出方向，确定使命，与高管团队们一起规划愿景，形成价值观，并一起制定战略，又在公司发展的某些重要阶段“一竿子插到底，为变革寻找切入口和试验田”。华为一位高管对任正非的画像也许更形象：吹牛大师+洗脑大师+践行者。
过去30年，任正非对内对外吹过的“牛”（愿景吧）都实现了，而且远远超出预期。
原因之一：华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体，使命牵引愿景，价值观奠基使命与愿景的达成。
之二：层层“念经”，时时“念经”，“阿弥陀佛，阿弥陀佛……”久而久之，个体的人被“洗脑”了，进而整个组织卷起了使命的旋风，价值观的旋风，持续奋斗的旋风。
之三、老大和各级主管身体力行。世界上最蛮荒的地方有华为人，最炎热和最寒冷的地方有华为人，战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人，有华为人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹。
唐僧永远和团队在一起。同样，任正非也永远和员工在一起。
5
为什么你的“价值观”
成不了组织基石？
价值观是组织之魂。华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了18万人的血脉之中的，更融入到了整个组织的制度与流程体系。
换个说法，是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新，并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。
但毫不客气地说，太多企业家对此并没有足够的认知，他们为自身企业设计的价值观要不是空洞的，比如开拓创新，开放进取，以德为先（类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语）等等，要不就是随意的，从制定到传播都失之于轻率，其结果就是“挂在墙上，忘在心上”。
对于华为而言，价值观本质上是利益关系的认知与界定，它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则，通俗点讲，是一个钱从哪儿赚，靠谁去赚钱，赚了钱后怎么分（也包括权力的分享、成就感的分享），分钱分权的目的是什么的三段论，很显然，这也是一个高度闭环的利益—观念体系。
如果说这18字、三句话的每一句，都是老掉牙的人类常识，但将三句话闭环成互为因果的价值链条，并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念，却有着重要的创新意义，既是理念层面的创新，亦是制度创新。
比如，经典管理学的价值主张是，股东利益最大化。华为却与此有重大差异。
华为尊重股东在企业发展中的重要贡献，认可资本所承担的风险，股东理应得到合理和长期的收益，但相比较而言，华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为，员工（包括企业家和管理者）是企业持续健康发展的根本动力，所以员工要先于和优于股东进行价值分配，而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。
最显著的结果是，过往30年，华为员工的年平均收入之和（含工资奖金和福利）与股东收益之比为3:1左右；另外，在与客户的关系上，华为主张“深淘滩，低作堰”，绝不谋求暴利，而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链，大家一起强大，一起面向未来。
悖论，均衡，耗散，熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度和实践体系，在价值观上同样如此。
在客户、员工和股东三者的价值关系上，虽然三者有一定的权重，但绝不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来，对另外两方也不一定长远有利。
这是一种多赢游戏，但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了，我就少了”的零和博弈：对客户竭泽而渔，对内尽量压低劳动力成本，以谋求股东利益最大化。
价值观是对企业内外利益关系的描述和界定，所以价值观决定组织的盛衰兴亡，是组织的基石。因此，企业价值观是一件至关重要的大事，不是老大、或者几个秀才拍脑袋想出来的。
华为的核心价值观经历了长达二十年左右的实践和探索，三句话从公司起步始，就分散在不同的文件和讲话中，直到2007年才将四句话“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”正式确定为核心价值观，现在又调整为三句话，因为自我批判与“价值”无关，它是维护和巩固核心价值观的工具，是“护法宝器”。而这个“护法宝器”越是强大，越是制度化、经常化和体系化，核心价值观也越能够做到不变形，不走样，不扭曲。
6
钱分好了，
管理的一大半问题就解决了”
我们要一碗米，他不是给你一斗米，他给你十斗米；你准备了一顿大餐，他给你十根金条”，华为高管邹志磊这样评价任正非：“一个项目怎么干他不关心，只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本来就是你们挣的……”
价值观重在落地，重在一诺千金—它是创始人和企业的高层领导群体对全体员工的郑重承诺。
说好的“以奋斗者为本”，实际上却是股东至上；讲的“以客户为中心”，事实上却以领导为中心，价值观与管理现实是背离的，或者在实施过程中严重扭曲，其结果就是价值观变得轻薄而无价值。
华为是一支让竞争对手们望而生畏的虎狼之师，30年一直充满了强悍的战斗力和凝聚力，其根源就在于悬在18万人头顶的核心价值观是有金子般的价值的，从华为创立至今，它的价值观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感。
华为有不少老员工对我讲，早年他们一个深刻记忆是，薪水涨的很快，有人一年涨了7次工资，刚进公司时月薪560元，年底加到了7600元；有人一年涨了11次，最多的一个研发部门的十多人，所有人一年加了12次工资……这既说明华为早期管理有多么混乱，又十足地反映出华为在践行“以奋斗者为本”方面多么激进和彻底！
我近距离观察和研究华为将近20年，我的印象中华为每年都要给员工普遍加薪，而且幅度不小，以至于蓝军部门撰文批评，认为是Overpay(过度支付）。
任正非说，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。
分钱是门学问，但更考验老板和各级管理者的人格。
一群“海盗”们到海上去抢银子，抢了一大堆，马上面临的问题是：怎么分？
有格局的老大的选择当然是公平分脏，谁抢的多就分的多，责任导向结果导向嘛！
胸怀狭窄的海盗头子就犯开了小九九，先算自己的帐，再照顾平常跟自己近的，说穿了就是那些成天围着他拍马屁的，接着要考虑平衡，到最后抢的最多的所分无几，而且常见的情形是，有本事的十有八九是刺儿头，有打仗的本事没逢迎的本领，不被一些老大所待见，所以轮到分银子分位子时总吃亏，但他可以一次认了，二次忍了，三次……还有三次四次吗？不是对着干就是“此处不留爷，自有留爷处”，或者堕落成又一个“马屁精”……
“公平分脏”至为重要，“就地分脏”同等重要。金山银山堆在那儿，大家的眼睛都发绿了，有多少人还有心思去找下一艘商船？我们有一些老板没想明白这个道理，有些老板的心理有点扭曲，虽然银子是一起抢下来的，但什么时候分是我说了算，就是迟迟拖着不分，以至于把“论功行赏”变成了老大的恩赐……
从激励学说的角度，延迟激励时间拖得越久，激励效果越呈现出几何级的衰减效应，再加上不能做到相对公平，带来的常见情形时，一些公司每到年底发奖金，人心就涣散一次……
我观察和分析过一些民营公司，我的一个深刻认知是：创始人、老板们、高管们的自私是妨碍企业发展的重要根源。
华为“蓝军司令”潘少钦讲到，华为事实上的人力资源部部长是任正非，事实上的“蓝军司令”也是任正非，任正非的一些管理思想是颠覆性的，比如华为长期坚持人力资源目标高于财务指标追求，这在全球企业中很罕见，每年都是“养猪杀猪”—年初“养猪”，年底“杀猪”—年初定目标，18万人365天齐心努力，把“猪”养肥，年底先分奖金再分红，利润几乎全分光，公司又变成了“瘦猪”……华为大概是全球500强中“最穷的高科技企业”。
这应该是任正非将“熵理论”在管理中的极致应用，是一种不给任何人留退路、任何人都只能持续奋斗、只能持续前行的组织“倒逼机制”，这一机制的假设逻辑是，个体和群体的饥饿感驱动组织活力与价值创造；假设前提是，价值评价和价值分配必须是公正的和相对公平的。
多劳者、贡献者则“发财”，这条准则从华为创立之初到如今，始终贯彻得很彻底，由于“分配不公”引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生；与此同时，多劳者、贡献者则“升官”的干部晋升机制，在华为也一直坚持得比较好。
你要想快速进步，到非洲去，到艰苦地方去；你要想做“将军”，到上甘岭去，到主航道去。华为很少讲“培养干部”，任正非倡导的是：将军是打出来的……
华为一位高管这么说，华为本质上是“分脏分的好”，这里所谓的“分脏”不仅是财富分配，还包括基于责任与结果导向的权力分享和成就感、荣誉感的共享。
7
管理的最高境界就两个字
阿甘，一个智商只有75的低能者，却凭借激情、执着和强大的信念、罕见的意志力，创造了许多奇迹：越战英雄，乒乓外交使者、企业家……
十多年前，任正非说：我就是阿甘！
前几年任正非经常讲，这些年聪明的人都走了，留下来这些人，我傻，你们也傻，我们这一群人傻傻的地一起干，就干出了今天的华为……
华为海思芯片公司总裁何庭波则说：“公司不投机，加上理想又远大，人就被激发出来了，华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的，老玩花样的人在华为是占不到便宜的，最终会被识别出来，而有贡献的奋斗者，坦荡做人做事，就会脱颖而出……”
简单驱逐复杂，是华为文化的一大特质。而简单，“傻”，也是华为人的共同文身。
有一位华为的客户高管告诉我，在通信行业，你能一眼识别出谁是华为人，他们都像被任正非、被华为洗过脑似的……我访谈过几百位不同岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人，我认同这位客户高管的看法，大致说来，华为人的共同特质包括以下几点：
客户就是鸦片。
极强的责任导向和目标导向。
关起门吵架拍桌子，走出门遵守集体决策。
类军队的强大执行力。
在内部成天唱衰华为，尤其在《心声社区》尖锐甚至尖刻地批判公司，包括上自任正非及各级领导，但在外，绝大多数人以身为华为人而自豪，许多离开华为几年、多年的前员工更是如此。
简单的人与简单的组织，这其实是管理的最高境界。
世界上最一流的军队为什么一流？简单是其精髓，官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗，组织的全部环节都是直接或间接地围绕作战而设计，华为管理文化、管理制度中渗入了许多军队元素。
任正非深知，军队是与死亡对抗的组织，所以最具危机意识和创新精神，同时也最有效率，更重要的是，简单。
哪一天，华为人变得复杂了，组织变得叠床架屋了，华为也就离衰落不远了。
事实上，华为今天的组织已经相对复杂了，一些人也有点复杂了，所以华为这几年在不断进行变革，变革的核心宗旨是：简化组织，简化流程，解放人。
变革的学习对象是多方面的，但不少方面是在向军队学习，尤其是向美军学习。这一点在《人力资源管理纲要2.0》中有充分和鲜明的表达。
8
组织的本质：
基于契约的交易
2008年或者再往前推到2001年之前，长达十多年二十年，华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队，他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非闯天下，以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了贡献，华为也让他们收获了财富、成就，让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地。
他们是被华为文化从细胞层面熏染了的一群人、一大群人，同时他们也是华为文化的共同创建者，是华为核心价值观的“基因组”或“基因群”。
然而，即使是这一群“打天下”的人，包括任正非，包括18万人中的每一分子，他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系，是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环。
换句话说，哪一天，那个人不再具有责任承担的能力，或者活力不足了，倦于继续承担责任，那么他就应该被调整或辞退；相反某个人觉得公司不再是他认可的组织，他也可以与公司潇洒分手，大家简简单单地一拍两散。
制度派生于理念，华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念：员工要围绕着客户努力奋斗并创造价值，组织要依据员工的价值贡献给予对应的回报。
这样的理念最终要以制度（契约）的方式落地。实施的结果必然是：简单的组织，简单的人。
中国职场上有一个热词：卸磨杀驴。30年来以各种原因离开华为的有几万人，但似乎很少听到离职或被辞员工有类似的抱怨，固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系，但更重要的是员工和组织共同对契约的尊崇。
华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循环。
早期十年，华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征：重情义，讲忠诚，充分放权，用人不疑。整个公司在初创阶段生机蓬勃，可谓“遍地英雄下夕烟”，处处旌旗招展，研发与市场也不断创造佳绩。
但随着时间推移，人的欲望就开始膨胀，雄心滑向了野心，英雄向枭雄异化，组织中也出现了大大小小的山头，在华为成立的第十个年头左右、销售额突破一百亿人民币前后，任正非患上了严重的忧郁症，尽管跟外部的多发性巨大压力有很大关系，但组织内人的挑战恐怕是更大原因。
多年来，经常听到华为不止一位高管抱怨：一只老鼠坏了一锅汤，几个人的背叛让老板后来变得对谁都不信任了……
高管们误读了任正非若干年。
9
中国式管理“黑洞”：江湖化
2002年的某一天，北京香山植物园，任正非和我散步时讲了一番话：
美国宪法制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠，华为要依赖制度，这样离开谁天也不会塌下来……看得出来，这是他的观念升华。
在此之前的1996年、甚至更早，华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作，1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革，长达5年的边实验边思考的过程，使任正非在观念层面有了根本变化：建设制度依赖的华为。具体到组织与人的关系上，契约高于一切。
十多年后回头看，华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行，分水岭应该是，华为逃逸出了中国式管理“黑洞”，而为数不少的民营公司则不然，深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰。
中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”则会充分信任，包括放弃原则。
黑旋风李逵忠义当头，拿着大板斧到处砍人，但他只杀大哥不满意的人，唯老大宋江马首是瞻。老二老三拉山头本不应该，老大拉山头更是荒谬！但这却是许多企业的现实存在。
任正非个性非常活跃，很乐于敞开思想与不同人交流，但几十年来他却在公司内外很少有朋友，尤其在华为内部。
不结盟，不建圈子，也不走圈子，同时也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18万知识精英在30年间，虽难免会有一些小的山头，但都很难坐大，而且相对松散，也难免会有一批既得利益人，但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉，更归功于制度的力量，比如华为长期坚持的铁律：换防制。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门。
近20年来，华为的管理词典中很少讲“忠诚”，你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评，最多偶尔冒一句：已经离开华为了，还总打华为的旗号干什么呢……
华为对高级干部有忠诚的要求，但指的是对事业、对公司的忠诚，而非对某个人包括对任正非的忠诚，恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”—一位研发主管这么说，“做好自己的事，对公司有贡献，不需要讨好谁，有时候可能会吃亏，但总体上华为不会亏待老实人……”
从“用人不疑”到“用人要疑”，从情义文化到制度依赖，从“自己人模式”到“陌生人模式”，华为以30年时间，完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型，但在新的时期，这种文化与制度形态的弊端是什么？什么应该坚持？什么应该扬弃？
制度可依赖，但制度是有缺陷的；从来没有完美的制度，所以组织要因时因势进行制度变革。
这几年上自任正非等高层领导，下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖，都在密集反思华为的用人观，集大成者是《人力资源管理纲要2.0》。《纲要》中有一个观点非常醒目：从不信任管理走向信任管理。
显然，这是一次螺旋式上升的“用人不疑”，而非倒回到20年前。
10
从“子弟兵”、
“兄弟连”到全球延揽贤才
如果说2001年之前，华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连”，那么2001年，伴随着全球IT泡沫带来的人才泡沫，华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才，起初更多的是技术类专家和产品开发人才，发展到2006、尤其是2008年金融危机时期，华为逆势扩张市场的同时，更具意义的逆向动作是，以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力，并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为，截止2017年底，华为18万员工中有4万多165种国籍的外籍员工，不少人是行业的高端专家，有上千位数学、物理、化学方面的科学家。
华为从一家国际化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市场，全球能力中心布局，全球治理结构和全球文化融合。
我的观察和研究认为，前15年，华为基本实行的是纵向的、内生型的人才建设模式，构建了一个特殊的、高度类型化、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队，这在世界范围内的大企业中也并不多见，这既是优势，也是缺陷，拥有罕见的文化凝聚力的同时是文化自闭。
因此，后15年尤其是后10年，华为的组织建设进化成内生+交易型模式，变得相对自信和开放。华为的16位Fellow(院士）中，有9位外籍科学家，7位中国科学家。
开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同。
华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家，每天第一个到办公室，晚上7点左右离开，晚餐后又会打开电脑工作，一年有140天左右的时间在全世界出差，他的观点是：我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线，因为这是我的生命。他对华为核心价值观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的认同，有人曾对他说，华为人充满“狼性”，他的回答是：“我也是一头狼”……
与价值观并重的是制度认同。契约是企业一切制度的本质内涵，更是连结组织与人的神圣纽带。
华为首席信息安全官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安全官，在华为工作几年后的印象是：“人们对华为的表面认识并不是真正的华为，它非常专业，开放，有自信”，“成就客户的价值观使得华为在英国游刃有余，也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合”，他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息”，这就是“华为的流程非常系统化”……而摩托罗拉一位前高管告诉我，他与三个不同的中国公司打过交道，华为给他的最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司……”
这里所指的契约当然也包含了组织与员工的契约。
11
上帝不能死，尼采不能疯
管理本质上是关于欲望的悖论。“员工不爱钱，不是好员工”，听起来有些极端，但它道出的是人性真缔：饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力，所以组织要基于普遍人性，最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价值扩张。
但无奈的是“夏娃身边有蛇”—人在追求正当欲望的同时，时常会超越边界，走向无度或非正当，走向财欲横流和权力滥用，走向动力机制的异化。
因此，欲望的管控就成为必需，也因此，管理作为一种工具就被赋予了永恒的两面性：激发欲望，控制欲望；张扬自由，崇尚秩序。
管理是那种“左也对，右也对”“左也错，右也错”的艺术哲学，所以一大批的所谓专家、学者们谁都可以站在岸边引经据典地指点企业家们怎么游泳、 换什么样的泳姿……但说实在地，只有企业家本人最清楚，问题出在那儿，怎么才能不死，怎样避开险礁恶浪到达对岸，问题常常出在，他什么都明白，就是无力作为，不想作为，或者“装睡”……所以使命感永远是卓越领导者、一流企业家的标配。
对有些人来说，使命感是与生俱来的，是一种本能，比如唐僧。
唐僧是优秀的管理大师，手下有降妖伏魔的悍将孙悟空—天生反骨，是一位酷爱自由的秩序反叛者，而且打心眼里“瞧不上师傅那面团劲儿”。
而唐僧的使命感决定了他必须不断地激赏孙悟空的斗志，又必须不厌其烦、再三再四再五地管住孙猴子的“杀欲”，整个过程中你几乎看不到他的愤怒、烦恼或厌倦，相反看到的是淡定的平衡能力、驾驭能力：在“紧箍咒”（管控）与“金箍棒”（活力）之间运用自如。唐僧不得已间会念紧箍咒，但在漫长的西征途中念了不超过十次，更重要的是，永远让孙悟空金箍棒在身—唐僧深谙什么是组织的根本：战斗力！
任正非同样深悉人的两面性和治与乱的循环，这既是生存法则逼出来的“见招拆招”，也是“摸石过河”的“思想与制度实验”。
原始积累期（前十年）的华为，呈现出的是极简的层级，极少的管控，极强的狼性和极高的效率，使华为得以杀出重围，从最底层快速崛起。但长期如斯，则大概率是“玩剑者死于剑下”。
于是，削足适履，在资金极困难的情况下花巨资买“外脑”、买制度与流程，让英雄或枭雄们臣服于制度与流程，给“孙悟空”戴上“紧箍咒”，从而使华为一路披荆斩棘，以20年左右的时间登顶全球业界领先地位。
然而，玫瑰犹香，艰困复现，既有领跑者关于方向的迷茫，更有管控过度、层级重叠、文牍主义、形式主义、威权文化带来的组织活力的降低，后者在组织学研究中被称作“帕金森定律”，这是所有大企业走到一定阶段都要面对的“更年期综合征”，华为亦不例外。
华为针对大企业病的改革已经有几年了。20年前的大变革是从乱到治，这一回的变革是从治到“乱”，“乱”的目的非常明确：解放生产力，释放创新力，让组织变得更有弹性、更少束缚，让人变得更自主、更自由。
一天深夜，任正非发给我一段视频：尼采是怎么疯掉的。尼采站在马路边，看到一位凶悍的马夫使劲挥舞马鞭，抽打一匹不愿朝前迈步的瘦马，马在痛苦地嘶鸣……尼采愤怒了，冲上前，夺走马夫的皮鞭，抱着马的脖子：我的兄弟……
那一瞬间，年轻的哲学家疯了。
尼采曾经极端预言：上帝死了。
上帝则回应：尼采疯了。
上帝是规则的制定者、秩序的化身，尼采则是自由与英雄的象征。我们既要拥抱自由，呼唤英雄，同样也需要守护秩序，敬畏规则。
在我的认知中，属猴的任正非从骨子里厌恶官僚体制，从小就有浓烈的英雄情结，一生崇尚英雄文化，所以他也许更欣赏孙悟空—不是孙猴子的“大闹天宫”，而是孙大圣的无畏与勇猛；但历史赋予了任正非“唐僧”的角色，所以，他必须既张扬理想主义、激赏英雄主义，又是制度、秩序、规则的建构者、卫道者、变革者；既要因时因势踩刹车，更要不失时机踩油门。
优秀的组织家无不是左右互搏的自相矛盾者，也无不是摆荡于两极的动态平衡家。
上帝不能死，尼采不能疯。
12
组织管理的六大要素
（一）、组织建设要从一砖一瓦做起。
技术可以买，产品可以组装，市场可以虚幻膨胀，弯道超车貌似可能，但组织的强健与否则是检验一切的试金石。严酷的事实一再证明，任何反常识、反逻辑、大跃进式的速成型组织都无法长久，无法支撑“奇迹”的持续。
戈壁滩上可不可以种植玫瑰花？当然可以！改良土壤，增加土地肥力，建构引水工程。这背后是企业家的勇气与智慧，更需要的是忍耐力，长久的忍耐力。
十多年、七八年甚至三五年就要超越别人一百年、五十年、三十年的行业地位，恐怕希望渺茫，那种“万一要实现了”的观点既不客观，也会误己误人。
（二）、健康的组织一定要拥有强大的内生型的组织力量，这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力，是组织安危的基石。
钻石是从地底探挖出来的，金子是沙河里筛洗出来的，内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群的锻冶、打磨出来的，既经历过辉煌，更一起走过了磨难，他们中的多数人与组织既是命运共同体，亦是使命共同体。
但是，内生型的组织力量并非封闭体，应该不断“吐故纳新”，不断换血和输血，开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价值观的个体。
（三）、商业组织的本质是基于契约之上的交易，人才是通过“买卖关系”获得的，即使内生型的“子弟兵”，他们也绝不仅仅是因为理想聚在一起，理想、使命的基础是价值回报，没有富于吸引力的薪酬体系，再“高大上”的理想都只能是“镜中月”、“水中花”。
道理很简单，商业组织的本质属性是利益的扩张，老板逐利让员工逐梦，这岂不是笑话？但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是。
雇佣关系是组织与员工的原生形态。把雇佣军转化为正规军的前提是，既充分关注、重视、兑现员工的物质诉求、权力诉求，同时也要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的成就感和多元的精神诉求。正规军与雇佣军的重要区别在于，前者是有魂的。
（四）、开放性吸纳四海精英的前提是，组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观。
华为的核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的价值界定，是一个关于从那儿赚钱、怎么赚钱—靠谁赚钱、怎么分钱（包括权力获取和成就共享）—分钱（包括权力获取和成就分享）的目的的三段论，是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学，再加之充分落地与执行，因此获得了18万员工的普遍认同。
组织发展壮大的过程，事实上是选择同路人的过程。同路不同心者多有，但终不会长久。无论你来自何处，过往何等辉煌，但在加盟新的组织、且处于高职阶时，如果不能认同企业的价值观，就无法被企业充分接纳。
企业自身要有消化和吸收、包容外来文化的自信，并有将“空降兵”改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力。
（五）、一切组织的最终成败，根本上在于组织与人的互动。
雄心与野心是一体两面，如果组织没有清晰的价值观，没有良好的制度体系，没有建筑于这二者之上的使命与愿景，“南桔”移地则是“北枳”，雄心就会向野心异化。
（六）、华为组织建设的核心理念是基于西方主流的人性假设。
人是万物之灵，但人的欲望复杂而易变，因此与制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但与人相比，制度是可依赖的。
制度的不完美性，和制度的时空局限命定了任何组织都离不开两大工具：自我批判与变革。
华为的用人文化经历了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式进化历程，背后反映出的是华为领导群体的人性认知和制度探索、人性反思与制度批判，是一个递进、上升过程，而不是原地打转的“回归”，而且这个演进性循环还会继续。
本文根据作者在北京大学国家发展研究院、华营创始人班等三次讲座整理而成
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Posted at 22:18h
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by admin
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