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新闻
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2018年6月20日，金茂商业举行“书香商业 回归初心”飞行读书会启动仪式。《海尔转型——人人都是CEO》作者、香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授曹仰锋博士受邀出席活动。
近年来，中国商业地产正面临行业转型和消费升级的新格局，传统商场不断受到电商冲击，纯购物的属性逐渐弱化，商业被赋予交际、体验乃至引领生活方式、激发城市活力的期待。同时，中化集团提出了“科学至上”理念，对各级领导干部和广大员工如何发扬创新精神，增强创新能力，加快创新转型速度提出了更高的要求。
金茂商业正处于快速成长期，业务和项目逐渐遍布全国，为了更好支持和管理一线项目，公司上下出差多、频次高。2017年，公司领导班子出差时间累计就长达710天。为此，金茂商业提出“飞行读书会”的概念，鼓励广大员工高效利用出差候机、乘机等碎片时间系统性地读书学习，以学习获新知、以学习促创新，切实打造成为学习型组织。
活动开场前，公司员工纷纷在前台活动区域，为飞行读书会打CALL，踊跃扫二维码参加趣味读书问答互动游戏。
此次飞行读书会启动仪式在金茂商业本部举办，但是上海、青岛、长沙、南京、丽江、重庆项目的同事纷纷通过视频形式表达了参与公司读书会的热情以及对于读书学习的认知和渴望。
中国金茂总裁助理、金茂商业总经理丁蕤在飞行读书会启动仪式上做讲话。丁总谈到：
金茂商业要切实打造成为学习型组织，全体员工要树立终生学习意识。
要多读书，读好书，通过读书学习增强创业创新本领，更好顺应“科学至上”新形势、新要求。
要回归到体系化、逻辑性、严谨的传统阅读中，利用碎片化时间加强系统性的阅读。
随后，丁总与曹仰锋博士为公司“飞行书屋”揭幕，标志着飞行读书会正式启动。
揭幕仪式
嘉宾和领导在飞行书屋前合影留念
书架上的书籍共分党政军事、管理创新、励志传记、文学艺术、保健养生、家庭亲子6大类，近360册。其中，一部分由公司工会采购，另一部分是由本部和上海项目的同事们主动荐赠，大家纷纷拿出自己喜爱的书籍，与更多同事分享读书的快乐。
金茂商业将以此次飞行读书会启动为开端，持续打造书香金茂商业，不断推进全员读书学习活动，通过学习提升站位、拓宽思路、增强创业创新的本领，为创造中国金茂和金茂商业的美好未来贡献智慧和力量！
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Posted at 09:48h
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传统的领导力致力于打造一个繁荣昌盛的企业，这本身并没有错，但是，对于一个采用生态战略的领导者来说，这还远远不够，有时，公司繁荣未必生态繁荣，这是两回事。如果一个公司的繁荣建立在其他公司利益受损的基础上，生态不仅不会繁荣，反而会萎缩。
自我繁荣，还是生态繁荣？这是两种不同的竞争逻辑，也会催生出两种截然不同的领导力模式。在这里，我们需要了解一个关于竞争外部性的问题，它和生态系统的共赢机制密切相关。
近代英国经济学家、新古典学派的创始人阿尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall，1842—1924）在其经典著作《经济学原理》中首次提出“经济外部性”这一概念，所谓外部性，是指一个人或一个企业的活动对其他人或其他企业产生的外部影响，这种影响并不是在有关各方以价格为基础的交换中发生的，因此，其影响是外在的。更确切地说，外部经济效果是一个经济主体的行为对另一个经济主体的福利所产生的效果，而这种效果很难从货币或市场交易中反映出来。外部性分为两种：正外部性和负外部性。前者是某个经济行为个体的活动使他人或社会受益，而受益者无须花费代价；后者是某个经济行为个体的活动使他人或社会受损，而造成外部不经济的人却没有为此承担成本。
举一个例子可以更容易地理解“经济外部性”。比如，张三喜欢抽烟，因抽烟所造成的空气污染则是一种负外部性，污染的空气对不抽烟的人造成不利的影响，然而，张三却并未为他所制造的负外部性付出代价。
传统的市场竞争理论将追求“自我利益最大化”设为基本目标，公司的目标是努力扩张，获取利润，同时把所有的外部性都抛给他人，借此还可以在不经意间打击了其他竞争对手。这种竞争框架下的领导力模式以自我为中心，将企业自身的利益最大化设为根本目标，将追求公司自身的繁荣作为奋斗的方向。
生态系统的战略逻辑则不同，尽管这种战略逻辑认为系统内个体组织的繁荣是重要的，但这不是最终目标，追求生态系统的整体繁荣才是根本目标。
2018年1月16日，我到北京参加了阿里研究院主办的“第三届新经济智库大会”，见证了阿里研究院对未来“数字经济体”的畅想。阿里巴巴早已不只是一个电子商务的平台，而是正在逐步演变成一个巨大的数字经济体，它的定位是成为全球通用的商业基础设施，为实体企业有效赋能，成为世界经济变革的关键推动者。
阿里巴巴所倡导的数字经济体是一个巨大的商业生态系统，这一概念已经大大超越了传统企业的业务范畴，颠覆了传统的竞争逻辑。数字经济体是互惠前提下的合作产物，“深化合作、增强互惠”是核心原则。阿里巴巴正在从产业、组织、价值观和领导力等多方面进行重构，以使自己真正成为“数字经济体”。
数字经济体不同于传统工业经济时代中的巨型企业，不能以自我利益最大化为最终目标，它的战略逻辑是以“普惠利他”的原则来构建“命运共同体”。阿里巴巴董事局主席马云认为人类已经进入到“普惠式全球化”的时代，在这个时代，全球化不再服务于少数国家和少数跨国公司，而要服务更多小国家、小企业甚至小人物。阿里巴巴始终“相信小的伟大”，这也是数字经济体的典型特征，人人都有平等的数字权利，基于这一权利，每个人都可以最低的成本连接世界。这带来的不仅是经济变革，更是社会变革，数字经济体将引领世界进入更平衡、包容和公正的新时代。
不仅仅是阿里巴巴，海尔、华为、腾讯、苹果、谷歌、IBM、亚马逊都在构建数字经济体，它们正在引领管理4.0时代企业的转型与变革，未来，传统的巨型企业需要向“普惠式生态化”的组织转型，而中小型企业则需要选择一个与自身业务一致的生态系统，融入进去，和生态一起繁荣，这不仅考验的是领导者的战略判断力，更需要领导者们重塑领导力。...
Posted at 21:39h
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领导力是一个人人似乎都懂，但又说不太清楚的东西。大多数领导力的书籍将它定义成“领导他人的能力”。
在麻省理工学院的奥托·夏莫教授看来，领导力的涵义远远不能仅限于“领导他人的能力”，他给了领导力另外一个更具想象力的定义。领导力是“连接未来使命的能力”。
在此定义下，领导力的精髓就是连接未来的使命，在使命的感召下采取行动，并让自己的行为与使命相连接。
但问题是，一个人如何才能将行为与使命相连呢？在我们前进的时候，要从哪里接受指引呢？
苹果公司的创始人乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上的一次演讲中给出了这一问题的答案。乔布斯说：
“只有在回顾过去时，你才能够连点成线，向前看时是做不到的。解决这一难题的方法是，你要找到自己心中所爱。工作会占据生命中的很大一部分，唯一能让你真正感到满足的方法就是去做你认为最伟大的工作。能完成伟大工作的唯一方法就是热爱你所做的。如果你还没有找到自己的目标，就继续找，不要安于现状。”
“热爱你所做的，做你所热爱的”，这是能够将自己当前的行为连接未来使命的唯一方法，这也是无数伟大的领导者所验证过的真理。如果一个人所做的不是自己所热爱的，就不可能有自我驱动力，就不可能在面对挑战时迎头而上。
事实是，许多人的行为与使命感是脱离的，“我是谁”（定位）与“我所做的”（行为）的相互背离是当下许多领导者焦虑、不安、抑郁，甚至精神分裂的重要原因。
在《U型变革》这本书中，奥托·夏莫列举了三种对领导力的谬误，这些谬误为领导力的开发指错了方向。
谬见1：领导者就是企业职位最高的人。这是传统过时的领导理论，已经不能应对复杂多变的今天。在一个共创共赢的组织中，需要所有的人都要成为领导者，展示自己的领导力。海尔所倡导的“管理无领导”，从本质上来说，就是消除传统组织中对领导者的认知，这种传统认知将领导者和具体的职位等同起来。
谬见2：领导力是关于个人的。领导力是组织中集体智慧的体现，而不只是指个人的行为。今天，我们所倡导的领导力模式，是所有人都要参与进来的领导力，是组织集体连接未来使命感的能力。
谬见3：领导力就是创造并传达愿景。这一谬见将“传播”视为焦点，过于强调领导力的说服和沟通能力，其实，卓越的领导力不仅仅表现为愿景的传播力，而是表现为将集体行为与愿景连接在一起的行动力。
如果在一个企业中，存在以上三种对领导力的谬见，就会让真正的领导力缺失。领导力缺失带来的后果就是集体失责，即我们集体带来了人人都不想要的结果。
日本管理大师稻盛和夫有一个著名的论断：工作即修行。这是因为他看到了许多领导者由于“物质与心智”分离带来的痛苦，所谓修行，即是让物质与心智合一，内外融合。不管是艺术家、科学家，还是企业家，凡是做出伟大成就的人，无一不是激发了创造力力量的内在源头，这个源头就是内心的使命感。
如果一个人将其谋生的职业（工作）与他真正关心的所在（使命感）隔离开来，这将扼杀创造力，让其一生疲惫不堪。“热爱你所做的，做你所热爱的”，只有感知到与未来使命感的连接，才能在所有外部方向感都失灵的时候不迷失自我，这是真正的领导力。
今天，我们需要重塑对领导力的认知，将每天的行为与未来的使命感紧紧连接。如果你不能体悟创造的意义和奥秘，那么，你将只是地球上一个沉闷的匆匆过客。...
Posted at 21:38h
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人的笑容基本上有两种：大笑和微笑。前者笑的痛快淋漓，但不能长久，否则，人会被“笑”所累；后者笑的温柔含蓄，可持久，更有魅力。
由此，让我想到了企业的“激励”模式。它也有两种：大激励和微激励。前者是指企业的薪酬制度、期权计划、股权计划等，这是企业“底层机制”，对激励员工具有重要作用，是稳定员工队伍的基石，但是，这种激励机制一旦实施，就不会经常变化，具有稳定性。而且，设计大激励机制也有时机的要求，更需要专业人员协助，常常需要很大的投入。
“微激励”则不同，这种模式要求管理者把激励用在日程的管理之中，操作起来非常简单易行，它是一种即时的激励，比如给员工说一句鼓舞人心的话，请员工吃一顿饭，给员工买一个小礼物，送上一份生日的祝福，等等。不要小看微激励的作用，它的力量其实很大，常常给你带来意想不到的效果。
具体而言，我认为“微激励”主要有以下三个特点：
第一，及时性。“微激励”的一个重要特征是“时效性”，如果一个员工做出了成绩，立刻进行表扬或者激励，对他的激励作用很大，因为，这种及时性的激励可以给员工一个明确的信号，“他的行为是受鼓励的”。我看到在很多企业里，由于激励缺乏时效性，有些员工做出了很好的成绩，或者好的表现，一个月之后，甚至半年之后才得到奖励，这样的激励已经作用不大了。
第二，个性化。大激励机制是面向所有员工的，不能个性化。相反，微激励可以针对员工个性特征来实施。这种个性化的激励措施，反而让员工感觉到更加温暖，更加真诚。比如，对于一个喜欢旅游的员工而言，如果你能够给他两天的旅游假期，比直接给他2000元奖金更有激励性。
第三，易操作。凡是不能操作的制度，都是空中楼阁，没有价值。“微激励”简单易行，非常容易操作，只要管理者用心，就能够实施。这种机制考验的是管理者的耐心、细心和真诚。事实上，许多管理者缺乏对下属的关心，却常常给自己找一个冠冕堂皇的理由，抱怨企业缺乏激励体系，没有激励机制，其实，这只是管理者逃避责任的借口而已。
在华为，任正非强调“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。他认为员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。对此，我深有同感。如果不能立足本职工作，许多建议和创新只是想象而已。
天下大事，必作于细。在激励员工方面，管理者们不能总是寄希望于设计“宏大的激励体系”，而是应该从现在做起，从自己做起，通过“微激励”，激发员工的斗志，营造良好的团队氛围。
微激励，大力量！...
Posted at 21:35h
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惰性是破坏组织创造力的“病毒”
也许我们可以轻易列举出数十项阻碍企业转型的因素，但是，根据我对数家企业转型的跟踪研究，发现扼杀转型的一个重要原因是“惰性”。
所谓惰性，是指企业在取得一定的成就之后，不思进取、不求创新、不愿冒险的一种状态。正是由于惰性的滋生、传播和泛滥严重阻碍了企业的持续创新和连续创业，让企业陷入“创业者的窘境”而不能自拔，让企业变得“老态龙钟”而青春不再。惰性是一种破坏组织创造力的“病毒”，具有高度的传染性，一旦企业感染上“惰性症”，如果不能进行颠覆式的变革与重塑，企业很难东山再起。
本文，我主要谈谈战略惰性，它主要的症状主要有三个：战略依赖、战略近视和战略平庸。
战略依赖
患上战略依赖症的企业会沉迷于过去成功的产品和技术，当环境发生剧烈变化时，不能及时调整策略应对，过分依赖过去成功的经验来面对不确定性的环境。换句话说，这种企业是让自己过去的成功打败了自己。
柯达是患上战略依赖症而陷入创业者窘境的典型案例。从1892年成立，到2012年申请破产保护，柯达公司历经了100多年的兴衰历史。曾经一度垄断了美国90%的胶卷市场，并占据了85%的相机市场份额。2012年1月，柯达申请破产保护时，市值由高峰时的300亿美元跌至1亿美元左右。
今天，我们都知道柯达是被数码技术所颠覆的，但令人啼笑皆非的是，世界上第一台数码相机和第一台数码录音设备都诞生于柯达。1975年，柯达研发部的史蒂文·赛尚发明了世界上第一台数码相机。但是，柯达的高管们雪藏了这项前沿的技术，认为数码相机将会削弱柯达的传统的化学产品业务和胶卷业务，推出数码相机实际上意味着迫使公司卷入自己与自己的竞争当中。当时，企业的高层领导者们沉浸于化学产品和胶卷业务带来的巨额利润，却对未来的数码新技术表现得兴趣不足。《创业无畏》的作者认为，“不能让自己与自己竞争”是导致柯达破产的一个重要决定，这实际上是严重的战略依赖症。胶片时代所取得的利润和巨大成就，让柯达在面对新的数码技术挑战时，创业精神不足，表现得老态龙钟、迟缓笨重。
战略近视
患上“战略依赖症”的企业常常同时患上“战略近视症”。过去不等于未来，对过去的迷恋会导致对未来的模糊，所以，“战略近视”是“战略依赖”的并发症。由于对过去技术、产品、经验的过分依赖，这些企业的高层管理人员丧失了“向前看”的意识和能力，他们看不到未来技术和产品创新的方向，结果陷入战略迷失，被新技术所颠覆。
从2003年开始，因为数码技术的成熟和数码产品的发展，胶片业每年平均以25%-30%的幅度锐减，市场规模大幅萎缩。柯达在数码浪潮刚刚到来的时候没有采取迅速的应对行动，显得犹犹豫豫、畏首畏尾，直到数码时代的格局已经基本明朗之时，才着手调整自己的战略，提出“我们要成为一家数码公司”的口号，大举向数码产品转型。然而，做一家“数码”公司的战略并未能让柯达延续成功。在富士胶片公司CEO古森重隆看来，“成为一家数码公司”的战略恰恰是加速柯达继续走向衰落的重要原因。
为什么呢？因为传统的胶片行业是一个由技术驱动、技术主导的行业，需要极其高端领先的技术，门槛很高，像柯达、富士等每家公司都有自己的“黑匣子”，企业之间的竞争是质量的竞争、技术的竞争、价值的竞争。所以在数码时代之前，胶片业是一个利润率很高的行业。而数码行业没有核心技术，企业之间只能打价格战，所以，基于价格战的数码行业，利润微薄。如果仅仅依赖数码产品，企业的利润将无法提高。
“所谓数码技术，其实就是标准化，信息被全部简化为0和1，一切都不过是这些单一信息的组合，因此这个行业不太存在什么‘黑匣子’。如果在质量上难以拉开差距，那么就只能比价格，利润率也随之降低，这是数码时代所有企业面临的共同问题。”
战略平庸
战略依赖和战略近视带来的第三个并发症是“战略平庸”，它的主要症状是企业的愿景缺乏张力、战略目标缺乏竞争力。
愿景是企业对未来发展的一种想象，它能够给员工带来创业和奋斗的动力，提升工作和人生的意义。由于企业患上了战略近视症，缺乏看未来的能力，结果就会导致企业缺乏愿景，或者愿景显得“平庸无奇”。
愿景的缺乏或者平庸会影响企业战略目标的竞争性。领先的企业通常会陷入舒适的安乐区”，忘记了创业初期的艰难，沉浸于短期的成就之中，自得其乐。在制定战略目标时，远离“卓越”和“第一”的原则，害怕接受挑战，将稳定视为天条，这种保守的心态极大地挫伤了企业的创业动力。
趋乐避苦、趋易避难是人类的天性，因此，企业很容易患上战略平庸症。对抗战略平庸，需要在企业文化中植入“卓越”和“第一”的基因。
比如，海尔意识到，仅仅为顾客创造价值并不能获得竞争优势，而只有创造出具有“第一竞争力”的价值才能赢得顾客的“心”。因此，海尔将“第一竞争力”作为每个自主经营体和每个员工制定战略目标必须遵守的核心原则。
所谓第一竞争力原则是指在制定战略目标时，要对标国内外的竞争对手，制定出在全球有竞争力的目标。用海尔人内部的话来讲，“第一竞争力就是解决用户难题的能力。”市场丛林的法则是，谁能解决顾客的难题，谁就能成为顾客心中的首选。所以，海尔为衡量第一竞争力制定了两条标准：是否在行业中拥有主导权？是否成为用户心智的首选、让用户觉得不可或缺？
总之，当我们在企业内部推行转型战略时，需要顽强抵抗战略依赖、战略近视、战略平庸等给企业带来的伤害，这种战略惰性不仅对企业的创业创新产生极大的破坏力，也会对企业后续战略选择存在着不可低估的影响作用。比如，基于核心能力的战略观就认为，企业核心能力的培植具有路径依赖性，即对过去核心能力的依赖。这种依赖性有可能在外部环境发生剧烈变化时形成“核心刚性”，而这种“核心刚性”所产生的“核心僵力”会严重阻碍企业的进步、创新和创业。...
Posted at 11:11h
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经典文章
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创业似乎是是一个老生常谈的概念。在“大众创业，万众创新”的时代，似乎每个人都会对“创业”讲出一大串道理来，但是，大多数人对创业的理解却是“似是而非”。
顾名思义，创业的核心是开创新的事业。下图展示了一个简单的、概念化的创业过程模型。创业是一个过程，始于市场上“潜在的需求”，终于“实现的价值”。
在这个过程中，市场潜在的需求是一种创业的启动资源，创业者需要据此识别、发现或者创造市场机会，并通过一系列创新手段，例如商业模式创新，来创造独特而新颖的需求价值，将市场上的“潜在需求”转化为“现实的需求”，从而满足市场的需求，进而让创业者自己获得回报。
创业活动的主人是创业者，他们给人留下的标签通常是“个性鲜明、异想天开、无所畏惧、孤胆英雄”。比如，特斯拉公司的创始人埃隆•马斯克就被誉为“硅谷钢铁侠”，阿里巴巴公司创始人马云被称为“筑梦者”。尽管创业者的个性可能千差万别，行事风格也会迥然不同，但是，若想创业成功，他们都需要具备两个重要能力：创业机会的识别与创造（Opportunitity Creation）、创业机会的转化与实现（Opportunitity Capture）。前者聚焦于创业者如何把市场上的潜在需求转化和升级为消费者的实际需求，从而识别、发现或者创造出新的商业机会；后者则强调通过一系列机制设计、制度安排、创新策略等将战略机会进行转化，从而为消费者创造价值。
对创业而言，创业者身上所体现出来的“创业精神”是最难得可贵的，它将引领整个创业过程，保持创业者的激情与活力。经济学家约瑟夫•熊彼特（Joseph Schumpeter）将创业精神看作是一股“创造性破坏”的力量。创业者主动寻求变化，将问题视为机会，采用的“创新组合”通常会使旧产业遭到淘汰，原有的经营方式被新的、更好的方式所摧毁。
总而言之，对创业的完整理解应包括三个核心要素：创业过程、创业者、创业精神，我称之为创业的“铁三角”。...
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