香港創業創新研究院 | Small Image With Sidebar
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13 5 月

Posted at 21:54h in 新闻 by

5月11日，金蝶集团创始人、董事会主席徐少春与国务院发展研究中心原党组书记、副主任陈清泰，香港创业创新研究院院长曹仰锋及企业代表共同宣布成立产业互联网实验室。 为应对产业互联网发展的趋势和挑战，连接产学研各界共商共建，2019年5月11日，香港创业创新研究院联合中国管理模式研究院，发起成立产业互联网实验室（II-Lab, Industrial Internet Lab），实验室由数字化转型企业代表、海内外高校学术专家、互联网领域专家和产业专家等加入，共同组建互联网与产业融合的高端智库。 II-Lab 以富有国际性、前瞻性和洞察力的“产业+互联网”研究为核心，以课题研究、案例开发、圆桌论坛、闭门会议、工作坊、创业孵化、人才培养为核心业务，为企业生态伙伴互联网与产业的融合提供智力支持，助力企业构建数字生态共同体。 5月11日，在首届金蝶云苍穹峰会上，金蝶集团创始人、董事会主席徐少春与国务院发展研究中心原党组书记、副主任陈清泰，香港创业创新研究院院长曹仰锋，白象集团董事长姚忠良等企业代表共同宣布成立产业互联网实验室。实验室主任由香港创业创新研究院院长曹仰锋博士担任。实验室作为平台型智库，设有理事会、学术委员会、秘书处和研究团队。理事会由行业代表企业加入，负责实验室的战略方向与研究定位，首批理事单位包括金蝶、温氏、中车株机、白象集团、建发集团、天骄爱生活、祖名豆制品等。 据悉，学术委员会负责实验室研究方向的拟定，研究方法的设计，研究课题的筛选，以及研究项目的推进。在全球建立广泛的研究联盟，逐步建立覆盖美国、欧洲、亚太的全球学术研究网络。首届学术委员会成员主要来自北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学、中国人民大学、香港科技大学、香港大学、香港浸会大学、台湾大学、澳门大学等海内外高校。 实验室揭幕仪式前中国信息化百人会徐愈执委致辞表示，新一轮科技革命和产业变革方兴未艾，产业互联网的发展为中国带来了前所未有的重要历史机遇。 研究表明，在最近五年中，我国企业在发生深刻变化的市场面前，在日益澎湃的数字经济新浪潮面前，积极应对新的挑战，已经形成了整体的数字转型态势。采用新一代技术架构，尝试新兴的技术手段，主动牵引行业价值链的重构，业务发展和产品升级成为企业信息战略的主要特征。 实验室理事会首届轮值理事长，金蝶集团创始人、董事会主席徐少春表示，产业互联网是未来十年的巨大机遇。互联网、大数据、人工智能等新技术在对传统产业进行深度的行业价值链重构，每一个企业的核心竞争力都在进行重塑。产业互联网不是“产业+互联网”，而是“产业×互联网”。对于金蝶而言，企业经营者对成长的渴望就是我们的奋斗目标。在风起云涌的产业互联网时代，作为数字化转型的建设者和引领者，金蝶希望能和企业紧紧的团结在一起建立链接。因此，将全力支持并参与到产业互联网实验室的建设中来。 实验室主任曹仰锋博士表示，未来企业的转型方向，就是通过构建生生不息的平台生态系统，在商业模式上实现端云网一体化。行业领先企业都正在利用产业互联网构建平台生态系统中的基石平台，最终实现“强后台、大中台、小前台”的生态型组织结构。本次产业互联网实验室的成立，就是希望构建产业互联网的研究平台，和产业专家、企业伙伴一起，积极推动产业与互联网的融合，实现产业数字化的转型。产业互联网实验室的使命是成为中国具有影响力的产业互联网研究智库，聚合生态资源为企业在第四次管理革命时代的转型升级提供智力支持，并帮助企业设计数字化转型解决方案。...

03 5 月

Posted at 19:27h in 经典文章 by

文/程兆谦 邢若阳 导读：GE曾贡献了精彩绝伦的成功案例，今天作为一个衰败案例，两者相互勾连，让我们更清醒地认识到破旧立新、持续发展的困难，重新审视何者真正具有长久的价值。 时代的改变常常选择关键事件作为“代言人”，由其发出信号，提出警告，然而它们夹杂在众多噪音里，并不容易被捕捉和解读。GE的衰退就是这样的关键事件，它告诉人们一个旧时代结束了，一些观念、做法、模式过时了。“用旧地图去不了新大陆”，对于奔向未来的企业来说，这些信号值得关注与仔细研读。 GE真的衰退了吗？ 如果去读杰夫·伊梅尔特的“临别赠言”，2017年9月他在《哈佛商业评论》上发表《重塑GE以及我的感悟》，你一定会认为这是一个非常成功的CEO。 然而，GE的投资者绝不会这么看。2001年伊梅尔特接手时，GE股价为每股40美元，到2018年年底还不到8美元，总市值650亿美元，只有顶峰时期的1/10略多。2017年其市值缩水1000亿美元，2018年再度缩水60%，900亿美元随风而去。 它还创造了多项不光彩记录：2018年6月26日被踢出道琼斯工业指数（DJIA），122年光荣历史终结了；继任的约翰·弗兰纳仅在位一年就被解雇，接替者史无前例地来自外部。要知道这家公司素以培养CEO的“黄埔军校”和“内部接班”闻名。 与此同时 ，GE的信用等级大幅下调，可能引爆债务危机。受益于良好的经营状况与品牌形象，GE享有半个多世纪的3A评级，其融资成本低于花旗、摩根大通、哈撒韦等任何一家纯金融公司。 然而，从2018年3月份开始，标准普尔、穆迪先后将其降级，10月份进一步下调，目前仅为BBB+，只比垃圾级高三档。然而考虑到它的巨大规模（负债总额超过1000亿美元），实际交易价格已相当于垃圾债券了。融资成本高企，会否成为勒紧苦苦追求复苏的GE公司脖子上的绳子？成为达摩克利斯之剑？希望不会。 简言之，GE已经处于糟糕的境地，甚至滑到更大危险的边缘。留给新任CEO的时间和空间不多了，约翰·弗兰纳仅仅一年就被赶下来，已经反映出这样的急迫性。 谁的责任：伊梅尔特，还是韦尔奇？ GE的现状，应该归结为外部环境的恶劣吗？伊梅尔特就认为自己运气不好：上任仅四天就发生了“9·11事件”，安然破产威胁到所有大公司的信用，还有2008年金融危机及其带来的长期经济影响。 他曾如此描述自己遭遇的挑战：“CEO在不同时期的任务不同。有些CEO是创始人和塑造者，有些CEO是幸运儿，经历经济稳定或商业模式尚未被颠覆的时期；我的任务截然不同，在极其动荡的年代重塑GE这个老字号。” 然而，外部环境绝不应该承担太多责任，责任只可能由公司，特别是拿着超高薪水的CEO承担。当股东承受损失、员工煎熬的时候，伊梅尔特却收到了2.03亿美元的薪水。在很多业务上与其重叠的德国西门子、美国联合技术公司、荷兰飞利浦公司等，表现上要好得多。 因此毫不意外地，绝大多数分析把伊梅尔特作为批评的焦点。早在2010年前后，就有人呼吁伊梅尔特要承担责任，对其很不看好。2015年，《福布斯》刊文直指这是一场“彻头彻尾的领导力失败”， 不少人认为伊梅尔特10年前就应该退休了。 《福布斯》的那篇文章认为，伊梅尔特缺乏远见和洞察力，没能像韦尔奇那样不断地开拓新市场、带来新的产品、抓住新的成长机会，韦尔奇带领公司从传统的制造业出发，进入了快速发展的媒体，壮大了GE金融，而伊梅尔特只是不断对市场做出反应而已，结果在诸如电子商务、AI人工智能、自动化设备等新兴领域都没有确立显著的竞争地位。即使他看到了，比如数字化转型，但是却离他公开许诺的目标相距甚远。 还有批评者，如原GE中国区高管许正认为，伊梅尔特有交易的热情，交易金额超1000亿美元，比所有美国公司都多，但缺乏高超的交易能力。虽有一些精彩案例，如将塑料业务以116亿美元卖给沙特基础工业，将GE家电业务以54亿美元卖给海尔，但错误更多，如2015年花费106亿美元收购法国的阿尔斯通电力，结果让自己背上了一个“大包袱”。据许正透露，有投资银行家测算，伊梅尔特进行的超千亿美元交易所带来的收益，只相当于同期美国股指ETF收益的一半。 也许有点儿让人意外的是，还有人把火烧到了韦尔奇身上。中欧国际工商学院的龚焱教授就认为，应该受到指责的不是别人，而是其传奇CEO杰克·韦尔奇，将GE推入深渊的，恰恰是杰克·韦尔奇本人。理由是，韦尔奇的两个做法——争取股东利益最大化，以及只做行业第一或第二，为GE的衰落埋下祸根。在龚焱看来，伊梅尔特反倒是“救火英雄”，可惜留给他的时间太少，外部环境太不利。类似批评在《纽约时报》等重要媒体中有不少，实际上对韦尔奇的批评，在其鼎盛时期就存在了。 争议有利于把问题看得更清楚。要知道是谁的责任，首先要把问题搞清楚，也就是从公司层面来看，它到底出了什么问题，之后再去追溯“谁的责任”更加清晰。 GE的发展曲线：从韦尔奇到伊梅尔特 为了更准确地挖掘问题的真相，我们把韦尔奇和伊梅尔特两任CEO、36年的公司业绩“打通”，连在一起，画出如图所示的曲线。对于关注和研究企业生命周期的人来说，这个曲线太熟悉了，基本上是一个典型的、完整的企业生命周期：由低点出发，创新驱动，成长卓著，达致顶点，然后老化、衰败。 韦尔奇的时代，是GE创造辉煌的时代。这要从两方面来说。首先是内因，韦尔奇运用一套独特的经营与管理哲学，重塑GE，激发其能量，让其成为一家具有强烈韦尔奇特色的公司：相较于前任，他设定了更明确的业务核心，即“三环”战略，聚焦于传统制造业、高科技与服务，并且通过频繁的并购重组，让“三环”中的业务都成了行业内的“数一数二”；在组织管理上，创造性提出“群策群力”、活力曲线、无边界组织等理念与方法，强势推广六西格玛，力图让组织更精简、更扁平、更有效率。 同时，外部环境的功劳也不可或缺。韦尔奇的成功离不开里根（1981-1989）、克林顿（1992-2000）两任总统创造的良好经济环境。 然而大多数时候，人们分析GE的成功时，对外部环境的助力几乎不提，“不恰当地”将所有成功都归于韦尔奇，从而过度神化了这位CEO。没有企业家的成功可以完全离开环境大势的配合。正如中国古语所云：天时、地利、人和，缺一不可。和其他成功的CEO一样，韦尔奇的贡献在于，审时度势创造了企业与环境的内外匹配，以及战略、组织、能力的内部匹配。 但环境一定会发生改变，有时还是非常重大的改变。此时，企业与环境将从原来的匹配蜕变为不匹配——产品和技术过时，不再具有竞争力，顾客离开，股价下滑。 当然，环境变化并不必然导致如此结果，如果企业能够迅速加以调整。问题是，在传统管理框架之下，“组织”恰恰意味着稳定、秩序、可重复、可预测，是各种惯例（流程、标准、规章、制度、文化）的组合，具有黏滞性、系统性，“天然地”反变化，不容易变化。“拐弯儿”不容易，“拐大弯儿”更难。而且，近期越成功，公司的规模、复杂性越高，越会加剧这样的趋势。 遗憾的是，GE就是这样的公司，有着辉煌的成功、庞大而繁杂的组织结构，因此近二十年发生在GE身上（也是伊梅尔特身上）的衰败并不意外，这是巨大的惯性使然。伊梅尔特不行，换了韦尔奇也未必可以，毕竟有多少人能够自己革自己的命呢？！ 在之前的《穿越企业发展的“死亡之谷”》一文中，我们曾经区分了两种死法：“找死”和“等死”。 “等死”是大企业最常见的死法，其核心机制就是受制于组织的僵化与“单纯”，致使企业与环境脱节，形成战略、组织层面等系统性的不匹配。诺基亚、柯达等都是经典的“等死”案例。而今天，GE给我们提供了另一个案例——虽然它离“死”还很远。 从这个意义上说，GE的衰败并不稀奇，只不过是企业发展规律（残酷规律）的再一次体现。人们之所以惊讶，主要是因为把韦尔奇和伊梅尔特割裂来看，甚至对立地看。在韦尔奇的光环映照之下，GE的衰败就变得格外刺眼，伊梅尔特更加不可原谅，似乎成了中国人眼中的“败家子”！ 再一次审视：两任CEO的贡献与局限 规律之下，是否无人能够担负责任了呢？非也。主动性、创造性的价值，恰以约束为前提；约束条件下，创造出新模式，走出新路径，正是企业家发挥才能的机会。优秀企业家能够在一定程度上超越约束，当然，他也会陷入新的约束之中。因此，我们在评价一个企业家时，既要抱有“历史的同情”“情境的同情”，理解当下的作为与贡献，更重要的是看他在多大程度上跨越了约束，超越了时代，做出了长久的贡献。 以此为标准，我们对韦尔奇的贡献做了区分。在韦尔奇身上，最值得肯定的是强烈的批判精神与创新意识。在其GE生涯早期，他就表现出对官僚组织的强烈逆反，工作没多久就提出辞职，领导再三挽留才留下来。要知道在那个时代，无论是GE还是它的CEO琼斯都是声誉卓著的。 他随后取得的成功，首先要归功于此：不苟同现状，敢于开创自己的风格。 另外，他在管理上的创新，包括无边界组织、活力曲线、群策群力、组织扁平化等，不仅开风气之先，且具有持久的价值。今天，企业界、学术界都在讨论企业平台化、激活员工个体，在逻辑上都与此一脉相承。 这里特别要提关于华为一项颇有争议的政策，原则是鼓励45岁的员工离开公司，目的无非是保持企业的活力和能量——企业所有的能量只可能来自于人。这种做法与韦尔奇推崇活力曲线，强制末位淘汰，异曲同工。 视线扩及整个组织，我们蓦然发现，在激活组织、释放活力上，华为与韦尔奇治下的GE有很多共同之处：勇于折腾，以人为本，重奖人才，可上可下，文化强势，反对官僚，绩效为王，结果导向。 但韦尔奇的其他一些说法、做法，放在较长时间段来看，就比较有争议了，共有三点： ▼一是韦尔奇受德鲁克启发，提出“数一数二”的战略原则。 这个战略原则如此简洁、有力，迅速走红，被众多多元化企业集团奉为圭臬。不过，对这个战略的批评也不少，诸如过度重视市场份额和规模，以及短期财务表现，不利于培育有潜力的新业务，业务组合基本是由成熟的业务单元构成，对于企业的长期发展颇为不利。所以到了后期，韦尔奇已经不怎么提这个战略了。 ▼二是韦尔奇将“产融结合”推到极致。 GE金融很早就成立了，只是在韦尔奇的手上才达到了极致，离开支持制造业务的初始定位越来越远，进入房地产、商业信用卡、保险等广泛的非银行金融业务，营收和利润分别达到整个公司的50%、40%。 其运作逻辑是，凭着优良的制造业表现，GE获得了3A级信用，金融业务可以依靠非常低的成本获得融资，然后再利用杠杆获得高额利润，推动公司业绩提升和股价上涨，周而复始。 然而，问题是，这样的GE公司还是人们以为的GE公司吗？是否已经偏离GE的传统或者它的“根”太远了？事实上，GE的衰退，最直接的根源正在这里。 再次审视两任CEO的贡献与局限，有利于我们更清晰地看到GE衰落背后的根源。图为韦尔奇（左）与伊梅尔特 ▼三是韦尔奇被称为“股东价值”运动之父，源于1981年他在一次讲话中第一次提出了“股东价值”，后来广泛流传。 似乎如果哪一个CEO不支持、强调股东价值，就不称职。韦尔奇最被肯定的一点就是：任职20年，市值最高增长40倍。必须要承认韦尔奇的历史性贡献。在此之前，美国大公司的委托-代理关系完全失衡了。感兴趣者不妨翻阅一下《门口的野蛮人》这本商业名著，它揭露的管理层之骄奢淫逸，颇为令人吃惊——一家公司居然有10架专机和36名飞行员。韦尔奇提倡“股东价值”，正是对这一失衡的拨乱反正。 然而随着时间推移，人们对“股东价值”有了新的想法，认为它过于偏狭了。利益相关者治理、社会责任成为中心议题，情况几乎完全反过来——单纯强调股东利益至上反倒有些不光彩了。即使单纯在经营逻辑上，客户、员工的利益主张，也已经移到了股东之前。 客观地说，上述几点在伊梅尔特及其治理的GE身上都有影子，其实是惯性的体现。比如，他在“产融结合”上走得更远，进一步扩张和扩大了GE金融的规模与范围。在交易的热情上，没有人比伊梅尔特更高，甚至比韦尔奇还要热衷于并购。 据统计，在任职期间伊梅尔特进行了380起收购，花费1750亿美元，与此同时出售了370项资产，价值4000亿美元。换言之，在其16年任期内，平均每年46起收购，价值350亿美元。 伊梅尔特也高度重视股东价值，根据他自己的说法，在他任期内的分红比GE110年历史上加起来还要多。甚至当企业的现金流并不是那么充分的时候，他宁可借债也要给股东分红。有意思的是，弗兰纳里一上任就宣布将GE的股息减半，以此节省逾40亿美元。 从这些方面来说，伊梅尔特是确定无疑的继承者，继承了韦尔奇的很多做法，但遗憾的是，这些做法并没有帮助他延续辉煌，反而被惯性所裹挟，甚至让惯性变得更大。等到他认识到必须要做出改变时，比如在2015年宣布出售GE金融的大部分资产时，距离其上任已经过了14年。太晚了！ 当然，他也努力去抓住新的势头，然而遗憾的是，始终未能充分得到验证，形成初始的成功模式。如果前面犯的错误跟眼光有关，这里就是执行力的问题了。总之，伊梅尔特的错误在于识别变化和做出改变太晚。 反思和启示 比事实更重要的，是对事实的反思和得到的启示。 第一，企业生命规律的残酷与无情，以及树立终极意义上危机感的重要性。 笔者曾提出一个新斜坡球理论，指出企业存在内在的崩溃趋势。没有企业可以例外，无论它曾经多么辉煌，都会过时，暴露局限，被推到历史的角落，乃至被埋葬。美国的“百货之王”、拥有130年历史的西尔斯百货，已经申请破产了。 另一家美国的伟大企业IBM也陷入了传统业务衰退，新业务（云计算、以沃森为代表的人工智能）尚未真正撑起来的尴尬境地。老子所说“天地不仁，以万物为刍狗”，当作如是解。 因此，企业必须保持警醒，树立终极意义上的危机感。2009年曾经申请过破产的通用汽车就吸取了教训。2018年11月，通用汽车在利润大增的情况下宣布裁员1.8万人，其原因是汽车业正进入新一轮的停滞甚至衰退，且面临向电动化和自动驾驶转型的艰巨挑战。公司CEO玛丽·博拉（Mary Barra）告诉员工：“我们应该在逆境到来前就做好准备，而不是任凭不利的情况发生在我们身上。” 第二，伟大CEO不是用来崇拜、敬畏的，而是用来打破的。 很多人注意到一个现象，可称为“伟大CEO魔咒”：几乎每一个成就卓越的CEO的接班人都会陷入困境，如IBM的小沃森、惠普的休利特，通用汽车的斯隆等，概莫能外。只不过，现在轮到了韦尔奇。 ◆“魔咒”的发生绝非偶然，而是有着内在的组织动力与人性机理。历史悠久的组织有巨大的惯性，成功的企业更是如此，此其一； ◆其二，前任如此耀眼，后一任很难不被其光芒所笼罩和压迫，大概率“萧规曹随”，然而环境总会变化，一旦剧烈变化，企业战略与环境的不匹配骤然放大，如不能及时做出反应，就会出现大麻烦； ◆其三，继任者的心态也很复杂，既受制于上任CEO的心理与思想影响，又想反叛、超越，树立独立的自我形象，于是行事上可能会在保守与激进之间迅速切换，额外地为企业带来干扰。 在《重塑GE以及我的感悟》一文中，伊梅尔特着力表达的是“改变”，与韦尔奇领导下的GE的差别，力图与韦尔奇拉开距离。而实际上，他在很大程度上继承、放大了韦尔奇的做法，改变又不够。 由此，我们发现非常重要的一点，挑选接班人时，最重要的素质和能力是明辨性思考（Critical Thinking）和变革领导能力。明辨性思维的核心是大胆质疑，谨慎断言，不因为是“谁”说的，就停止思考，盲目接受，而是面向事实，挖掘数据，进行深入系统的思考，给出独立判断。 这对于活在伟大CEO“阴影”下的接班人来说，尤为重要，即使保持一致，也应是思考和判断的产物，而不是认知停滞、盲目崇拜。与之相应的，变革难度也非常大，所以接班人也特别需要有非常强的变革领导能力，能够唤起人们变革的热情，克服阻力，建立变革联盟，寻找到产生变革的最佳路径。 第三，混合型企业、无关性多元化时代的终结。 从美国历史看，1980年代美国企业整体上进入了新的战略阶段，从多元化到“归核（Back to the Core）”的转变。以通用电气自身为参照系，韦尔奇无论是画三个环，还是“数一数二”，其实都是在收缩、聚焦、“归核”，在此基础上充分发挥其管理天才，从而在广泛的业务范围与强劲的竞争力、规模巨大与灵活敏捷之间达到罕见的高水平平衡。韦尔奇也因其管理上的卓越表现，而被《财富》杂志提名为“世纪管理者”。 然而，它还是太多元了。这样的混合型企业模式的存在放在今天越来越难了。 使其难以生存的力量： 一是驾驭多元业务结构的高水平CEO非常稀缺。韦尔奇只有一个，一流人才可以培养——正如GE一直在做的，但超一流人才却是“野生”的（历数最优秀的CEO，基本都是零散分布的，来自不同的企业、不同的阶段），可遇而不可求。从组织可持续发展的角度看，这就是“阿喀琉斯之踵”。 二是结构上的不利。同样水平的CEO及其管理团队，由他们来管理两三个甚至一个业务，与管理十一、十二个业务相比，哪一个能够做得更好？从竞争博弈的角度，肯定是前一种模式更有优势，这也是为什么在世界500强之类的榜单中，多元化企业越来越少，特别是排名前列的企业中，GE几乎是“独苗”的原因。现在这棵“独苗”倒下了、调整了——大幅收缩业务范围（目标是缩减到航空、电力、可再生能源等三个业务），岂不是也很正常？！ 三是当外部环境越来越处于VUCA（动态、不确定、复杂、模糊）的状态下时，会进一步地加剧前两种力量的作用——那种统揽一切的超级CEO的稀缺性以及混合型企业相对于专业型企业的博弈劣势。 顺便提一句，产融结合曾经在国内也非常热，很多工业企业热衷于参与其中。无意或者有意地，他们都是以GE为榜样。从混合企业发展的内在逻辑来看，这几乎是必然的追求——因为混合企业的核心是资本配置，而进入金融产业，能够为所有的业务带来潜在财务协同。 另外，受益于金融资产的高流动性，它也为企业调剂盈余提供了很大的空间（这是长期以来GE公司被质疑的焦点之一）。然而，GE的发展波折告诉这些企业，这是一把双刃剑，非常锋利的双刃剑，切莫走太远。 最后，股东价值必须排在顾客、员工的后面。 如果说三十年前和三十年后，关于企业经营的目的有何区别的话，那就是人们曾经毫无质疑地将股东价值、利润最大化奉为圭臬，而今天，人们强调的是如何为顾客创造价值，为员工搭建平台。 人们越来越意识到，从企业创造价值的角度来看，最重要的绝不是股东，而是客户和员工。近些年表现最优秀的企业，无论是美国的FANG（Facebook、Amazon、Netflix、Google），还是阿里巴巴、腾讯，或者是华为、海底捞，没有一个把股东排在第一位，排在第一的，或者是员工，或者是客户/顾客。 甚至连韦尔奇也在2009年批评说“股东价值是世上最蠢的想法”，因为它会强化短期主义导向、损害员工的工作热情、过于关注利润而损害客户利益、榨取价值而非创造价值。 举个例子，近几年的创业热潮中，不少创业企业以“烧钱”这种超常规的方式寻求发展，根本没有建立起扎实的客户关系和价值交换，然后突然地陷入了困境，或者被迫卖身，如OFO、摩拜等。其根本在于资本者对创业者的绑架，或者创业者自身的“资本思维”太发达，急功近利，导致疏远甚至损害顾客利益的苦果。 很大程度上，我们就是凭着最优秀企业的起起落落，探求和理解企业经营、管理的规律与边界。 GE曾贡献了精彩绝伦的成功案例，今天作为一个衰败案例，两者相互勾连，让我们更清醒地认识到破旧立新、持续发展的困难，重新审视何者真正具有长久的价值。新任CEO卡尔普上任已有一段时间，一些变革举措正在加速推出，资本市场也给出了积极反应，让我们祝愿它找到新的成长曲线，再创辉煌。 作者单位 | 浙江工商大学工商管理学院 本文发表于《企业管理》杂志2019年第4期...

03 5 月

Posted at 19:23h in 经典文章 by

李海燕 | 文 原文首发《财经》杂志，一瓣获授权转载 2019年的经济形势比较困难，对于众多的中国中小微民营企业来说，日子越来越难。日本目前有400万家左右的企业，公司人数超过1000人的大型企业不到0.01%，其中有不少是只有不到10个人的小微企业。战后，有不少中小微企业也发展壮大成为全世界一流的企业。也有一些小微企业坚持了小而美，走了自己独特的道路。一些不到10个人的企业甚至成为全世界知名的企业。许多中小微企业随着日本时代的变化，不断地发展和进化。1990年到2018年，日本的平均经济增长率只有1%左右，经济长期低迷。但是本文介绍的一些中小微企业，丝毫不受外部经济环境影响，长期维持一个稳定的高利润率。一些企业逆势成长，一些企业成功实现转型和大发展。通过介绍这些优秀的中小微企业的成功经验，期望能给中国的中小微企业一些有益的启发。 （日本的中小微企业中，常年耕耘某一个细小的领域，在自己的领域成为日本全国知名甚至全世界知名的企业。这样的企业在日本和德国很多，往往被称为“隐形冠军企业”。图/视觉中国） 一、坚守传统，把自己的主业做到极致，但不盲目扩大 这一类企业，日本传统的饮食行业和工艺品行业比较多。日本NHK有一个持续了六年的节目叫“プロフェショナル 仕事の流儀”，意思是专业人士工作的流仪。“流仪”这个词在日语中有做事的风格和自己独特的坚守的意思。到2018年末，已经介绍了360多位各行各业中闪闪发光的人士。其中有不少节目的主人公是料理行业的人。包括寿司、天妇罗、和果子（日本传统点心）、鳗鱼饭、面包、蛋糕、荞麦面、烤鸡串、鸡尾酒、拉面、西式点心、日本怀石料理等。甚至还有小菜店、小肉店、港口的鱼类批发商店的店主。能让NHK专门为他们做一个长45分钟的专题节目，而且是在黄金时间播放，当然都是业内的佼佼者。但是这些企业都有一个特点，并没有盲目扩张，往往都是几十年只有一家店。几十年如一日，做好一件事情。本人曾经去被称为天妇罗之神的店“是山居”吃过饭。只有其本人和两名徒弟在店里忙碌，也没有开设分店。 日本是全世界长寿企业最多的国家，创业超过100年的企业有2万家左右。其中有不少企业都是和“吃喝穿用住”有关联的企业。也就是餐饮业、酱油和醋酿造业、日本清酒酿造业、和服以及各种布料制造业，各种生活用品，各种工艺品和装饰品、温泉设施、传统房建筑业等行业的企业。 东京都吉祥寺的商店街有一个卖羊羹（用红豆为原料做的一种点心）的小店，面积只有10平方米左右。本人也多次去购买过。每天开店之前两个小时都有人在门口排队等候，一般开店一个小时就售罄了。每天只煮两大锅的红豆做羊羹，卖完为止。在日本，餐饮行业中类似的店铺很多，一心一意做好东西，但是绝不盲目夸大。 这些企业都是家族经营的微型企业，财务资料也不会公开。但是笔者推测这些企业的税前利润率应该在35%以上。因为这些企业的运营完全可控高效，也没有任何浪费。每天客人都是满的，每天准备的商品都会售罄，不会存在任何的库存和浪费。店里的员工也都是各司其职，满负荷工作。由于效益好，员工工资高，员工的流失率也很低。公司不用把时间浪费在招聘员工和培训新员工上面。这些企业，不仅赚钱，而且受到顾客和社区的高度尊重。 不仅仅是餐饮行业。其他行业也有许多类似的企业。埼玉县有一个叫“十谷工业”（日语：辻谷工業）的公司，只有6个员工，资本金只有300万日元（折合大约20万元人民币）。主要产品是铅球、跨栏、接力棒等田径用品。其生产的铅球在亚特兰大奥运会、悉尼奥运会、雅典奥运会被采用，成绩在第一到第八位的选手都是用该公司的铅球。但是该公司的产品质量也是通过漫长努力得来的。该公司设立于1959年，1966年开始生产铅球。1988年汉城奥运会第一次被奥运会采用，但是没有一个选手使用该公司的产品。该公司以此为教训，进一步研究发现同样重量的铅球，铅球的重心位置是影响铅球飞行距离的最重要因素。该公司努力打造了重心在最中心的铅球。而且该公司制作铅球用的是普通的机床，不是数控机床。 二、在某一个领域常年耕耘，成为全国的only one企业或者细分领域的number one企业 日本的中小微企业中，常年耕耘某一个细小的领域，在自己的领域成为日本全国知名甚至全世界知名的企业。这样的企业在日本和德国很多，往往被称为“隐形冠军企业”。这些中小型企业大部分都是家族企业。企业的负责人往往一身担负着多种角色。许多小微企业的负责人往往是企业家+发明家+工程师+高级技工。日本全国各地都有这样的企业。东京都的大田区和大阪府的东大阪市是日本全国最知名的小微制造业企业聚集地。大田区目前有4000家左右的小微制造业企业。上世纪80年代初期有8000家左右的小微企业。随着日元升高和长期的不景气，许多小微企业也被淘汰了。但是有许多企业顽强地生存下来，而且不断有所发展和进化。 岗野工业株式会社是大田区小微制造业企业的杰出代表。该公司的负责人岗野雅行是日本全国知名的人物。该公司目前也只有6名员工，资本金只有1000万日元，每年的销售额为6亿-8亿日元。这么小的公司之所以这么有名气，是因为做出了不平凡的事情。岗野本人好像并没有来过中国，但是几乎所有的中国人都曾经受惠于他开发的技术或者产品。公司是其父亲创立的模具制造公司，岗野雅行在1972年成为社长，改公司名字为岗野工业。 岗野第一个比较知名的技术创新是打造出细钢丝编造的麦克风外盖。之前的产品都是薄钢片上打孔做的。新产品比原来的产品集音效果更好，之后成为麦克风的主流。让岗野名扬天下的是下面两个技术杰作。一个是手机的锂电池的外壳。锂电池外壳使用的不锈钢进行成壳加工的时候，很容易出现裂缝，加工难度非常大。岗野在技术上成功地解决了这个问题，我们过去用的许多手机中的锂电池，应该都是用的岗野工业生产的电池外壳。 另外一个知名的技术产品是打针不疼的注射针头。针头的外围直径只有200微米，针孔的直径只有80微米（一微米为10-6米）。注射筒一侧的直径为0.35毫米。传统的针管是把一个钢针钻空制成的，但是岗野是用一个不锈钢薄片卷起来的方式制造的。这种方式一些物理学家认为理论是不可能实现的。日本一家知名医疗器械公司为了能够开发这种产品，走访了100多家企业，都被告知没办法制造这种针头，最后找到岗野工业，岗野雅行把这个工作接了下来。开发工作是非常困难的，岗野花了五年时间才成功。岗野雅行本人回忆说当时就没有在床上睡过觉，一天到晚都是在琢磨这个事情。岗野雅行是1933年出生，本人只有小学文化程度。小时候在自己家里工厂半玩耍半帮忙，从20岁开始正式工作。岗野一直说，别的公司能造的东西不要找他，别人说造不了的东西找他。 Hardlock工业株式会社是东大阪市的中小微制造企业的杰出代表。该公司的创业人为若林克彦，1933年出生，大阪工业大学毕业后进入一家阀门生产企业工作。1974年成立harklock工业株式会社。该公司其实只有一种工业产品，就是创始人研发的不会松动的螺丝螺母，商标名称为“hardlock”。目前该公司的注册资本金也只有1000万日元，年销售额为20亿日元左右，员工人数为70人左右。公司设立后，产品得到各行各业的认可，销售量不断增大，在日本国内先后设立了4家工厂。这个公司虽然不为大家所知，可是许多中国人也都曾经受益于这家公司。中国的高铁的一些部位采用的就是该公司的螺丝螺母。目前该公司的产品在日本、英国、韩国、中国等国家获得了广泛的应用。 公司推出产品之后，也有一些韩国和中国企业仿制。但是废品率高，产品的稳定性也不如hardlock公司生产的好。这是因为，即使专利过期了，但是生产过程中的一些knowhow是需要长期的积累和摸索的。这些并不被中韩的企业所能轻易掌握。 三、和同一区域 同行业企业合作谋求共赢 日本和中国相比，行业协会发挥的正面作用往往比较大。中小企业力量比较小，许多时候团结起来团体作战往往是很有效的。在这里举两个成功例子。 日本的温泉旅馆非常有名，但是日本温泉地的人气度是有所变化的。上世纪50年代和60年代的日本，距离东京比较近的箱根是最有人气的温泉地。1980年以后，大分县的汤布院温泉，由于位于九州地区的大分县，还保留了比较好的田园风光，成为最有人气的温泉。2000年以后，熊本县的黑川温泉在各种人气评比中经常成为日本最有人气的温泉地。熊本县的黑川温泉为什么从一个没人气的温泉地发展成为一个日本全国数一数二有人气的温泉地呢？其背后是有温泉地的旅馆的共同努力和牵头人的共同存在。 黑川温泉的成功，离不开后藤哲也发挥的巨大作用。后藤自身也是在黑川经营温泉旅馆，最开始自己花了三年半时间在山上凿出了一个宽2米、长30米的山洞，里面导入温泉水，打造成了一个山洞温泉。之后他又打造了一个露天温泉。其他温泉旅馆经营者也模仿后藤，打造了许多露天温泉。之后，温泉和大自然浑然一体的风格成为黑川温泉的主体。后藤发挥领导力，召集所有的温泉旅馆多次协商，撤掉了街上200多个看板，重新进行了造林，打造了一个自然丛林的感觉。目前黑川温泉打造了一个自然舒适的大环境。黑川温泉发行了温泉劵，持券可以到各家的温泉去泡汤。街上的街道变成了温泉旅馆的走廊，各个温泉旅馆成了不同的温泉池。黑川温泉的成功就是从各个温泉旅馆单打独斗转变为集团作战的成功。这一点有点像欧洲的一些知名观光城市，让整个城市成为世界遗产或者观光地，而不是某一个观光点。 今治毛巾品牌的树立也是一个非常成功的地区小微企业联合作战大获成功的案例。今治是位于爱媛县的一个非常偏僻的地方小城市，从明治时期开始生产毛巾和浴巾，成为和大阪市的泉州齐名的毛巾浴巾生产聚集地。高峰时期有几百家生产毛巾的小微企业。有一些是为欧洲知名品牌进行贴牌生产，有一些是自己的品牌。上世纪80年代以后，中国生产的廉价毛巾大量进口到日本，今治毛巾的产品开始连续下降。2010年的毛巾浴巾生产量是1990年的五分之一都不到。可以想象今治市的毛巾浴巾生产企业受到的打击之大。今治市毛巾组合（组合相当于日本的协会和行会）在2006年聘请了日本知名的品牌设计师伊藤可士和进行品牌设计。之后各个企业采取统一的“IMABARI”（imabari是今治的日语发音）商标，统一了毛巾生产的品质标准。统一的商标上面通过企业编号表明生产毛巾浴巾的具体企业。今治的毛巾企业根据材质和花色及尺寸的不同，可以生产出上万种不同的毛巾浴巾。2006年以后，为了突出品牌价值，在展示的时候，统一采用纯白的毛巾浴巾，营造了强烈的视觉感和品牌冲击力。 2006年到2017年，今治毛巾的生产量增加了2倍。但是营业额却增加了5倍以上。品牌的价值凸显。 四、通过国际布局和竞争战略，获得企业的竞争力和高回报 日本有许多中小企业，通过国际分工获得了飞速的发展。在1985年日元快速升值以后，日本有许多企业陷入了困境。但是一些企业却主动适应新的形势，成长为大型企业。在微型马达行业，日本有一个全世界知名的企业，叫万宝至马达（Mabuchi Motor。日文：馬渕モーターズ）。该公司在过去的几十年，一直是直流微型马达领域市场份额全世界第一的公司。该公司的创始人馬渕也是一个发明家，在1947年左右发明了新型的小型马达。该公司在1954年成立，顺利发展，1984年在东京证券交易所主板上市。该公司的成功是国际分工＋技术战略+市场战略的成功。 该公司在1990年左右开始就停止了日本国内生产，全部转到了中国为首的海外工厂生产。目前，该公司的总公司员工只有800多人，在海外有2.3万人左右。1990年左右的时候，该公司在日本总部只有300多人，海外1万人左右。总部员工只负责战略、财务、研发和销售，生产全部在海外。利用海外廉价劳动力和廉价土地等资源，极大地降低了微型马达的价格。但是万宝至马达的成功不仅仅是靠走出日本利用国际分工降低成本获得的。该公司还有出色的技术战略和市场战略。过去的小型马达公司都是根据客户的需要设计和制造微型马达。但是万宝至马达改变了策略，该公司提前设计了各种标准型号的微型马达，把商品目录交给了各个既有客户和潜在客户。客户在设计产品的时候，根据自己的需要、根据合适的型号的马达尺寸去设计产品。为什么客户愿意这样做呢？因为对客户来讲，有两个很大的好处。因为是标准尺寸的微型马达，价格更加便宜而且可以随时交货。这是个双赢的战略。 2005年前后，万宝至马达的销售量和利润有所下降。原因有两个，一个是DVD和CD放映机的生产销售量有所下降，使用的微型马达也有所下降。另外是一个行业竞争增多，中国企业的价格更加廉价。对此，万宝至马达采取的策略是开拓新的业务领域——汽车领域。一辆汽车往往会使用十多个直流微型马达，而且一辆车的使用寿命往往是15年左右，汽车厂家比起价格更加重视马达的质量和耐久性。现在万宝至在汽车用微型马达领域已经占到了全世界份额的一半左右。通过进入汽车用微型马达领域，万宝至马达的营销额和利润率都有明显的提升。 万宝至今天已经不能称为是一个中小企业，1985年之前也算是一个中小型企业。但是其发展壮大的过程也是许多日本企业发展壮大的缩影。也就是依靠技术起家→企业规模小的时候去迎合外部大型客户的需要→在一定时候确立自己的技术战略和市场战略→上世纪80年代以后进行国际化布局→在市场发生变化的时候进入到新的领域。 五、利用新技术把普通传统产品做出新的精彩 1985年9月，广场协议签订，之后日元快速升值。而且，美国长期和日本开展各种贸易谈判，逼迫日本开发各个领域的市场。上世纪90年代中期以后，日本在表面上开放了除大米之外的几乎所有领域。1990年之后，日本几乎所有的传统行业的总量都在下降，所有传统产品的进口量都在连年增加。但是这并不意味着传统行业的所有企业都在收缩，都没有进化和进步。一些非常古老的产业多有一些新的变化。在这里举两个例子。 毛巾是传统而且普通的产品。即使是这样的产品，位于日本岐阜石县的小型企业，竟然做出了新的精彩。该公司叫浅野撚丝株式会社，创立于1967年，是一个为大型纺织公司提供捻线服务的小型公司。歧阜县高峰时期有800家这样的公司，现在减少到20家左右。2003年，浅野公司员工人数减少到10名，公司业务基本消失，面临着破产的危险。2003年日本知名化学公司仓敷化学开发了新型的纤维。2006年使用新型纤维开始了新型毛巾的生产。新型毛巾中使用了中空纤维，吸水性特别强大。一条毛巾销售定价为1000日元，是普通毛巾的2倍以上。从2007年开始销售，目前累计销售量已经达到500万条以上。 做饭的锅也是传统而且普通的产品，但是也有日本的小型企业把锅做出了新的精彩。爱知dobby公司是土方司马一在1936年创立的企业，最初的名字为土方铸造所，是从事铸造的小公司。1947年开始生产各种纺织机使用的dobby，也就是多臂机。2001年，创业人的孙子土方邦裕进入公司，2008年土方邦裕正式接班。这个时代，日本的传统纺织机械行业和铸造业都已经极度衰退。社长和其弟弟两个人开发了新型的锅，命名为vermicular。该产品的特点是密封性能好，加工蔬菜的时候不需要加水，利用蔬菜中自身的水分就能做出很好的味道。为了开发新产品，兄弟两人尝试制造了5万个锅，才完全掌握了新技术。难点有两个，一个是锅是铸造的传统铁锅，铸造的锅上面进行法郎施工非常难，产品质量不稳定。解决这个问题花了一年左右的时间。第二个难点是锅和锅盖需要很高的加工精度。因为需要完全密封，才能锁住锅内的水分。解决这个问题花了一年半左右的时间。成功以后，该新产品锅大受欢迎。 毛巾和锅都是传统产品。日本的这两家小公司（公司员工人员都是10人左右）都做出了新的精彩。不仅挽救了公司，也增加了雇佣。 六、适应时代的发展，发展新的业务 日本在上世纪90年代以后，也诞生了许多飞速发展的中小型企业。这些企业有一个共同特点，那就是所做的业务符合了时代的要求。1990年，日本泡沫经济破灭，日本经济长期低迷，民众的消费能力下降。同时，日本也进行了许多的改革，进行了所谓的规制缓和，也就是撤掉了许多原来的法规，让企业更加自由地竞争。进入90年代，从中小企业迅速发展成为大型企业的有以下几个业态。1.电器量贩店。类似中国的国美和苏宁电器。2.廉价服装经营连锁。3.旧书店、二手名牌手提包和手表店。4.养老设施运营企业。在这里举两个企业的例子。 优衣库，目前在全世界都很知名。优衣库公司的柳井正在中国也是具有很高知名度的企业家。柳井正是家族企业的第二代。1949年柳井正的父亲在山口县宇部市成立了一个销售男士服装的小郡商事。1984年6月，小郡商事在广岛开设了第一家优衣库名字的店铺。同年9月，柳井正成为公司的代表取缔兵役社长，正式接班。进入上世纪90年代，优衣库步入发展的快车道。 （东京一家优衣库店铺内的服装模特。图/视觉中国） 还有一个有趣的案例是销售二手书籍和DVD的“book off”。创业人是坂本孝，1990年5月在神奈川相模原市开设了第一家店。之后采取连锁加盟的方式迅速扩张，2005年5月日本全国达到500家店，2003年2月达到700家店，2005年3月，在东京证券交易所一部（也就是主板市场）上市。2018年3月末，全国达到807家店铺，业务也从单纯的旧书扩张到二手体育用品、二手贵金属首饰等领域。 旧书店在日本存在上百年了，高峰时期日本全国有上万家旧书店。为什么“book off”能够成长为东京证券交易所上市的大型企业。其经营模式是有明显的创新的。传统日本的旧书店店面都是比较暗，店内也比较脏乱。但是“book off”书店把旧书店改造成了干净亮丽的店面。书店宽敞，非常明亮，书架整齐，店员年轻热情，店内一天到晚播放着音乐和书店的各种广告。书店收到的旧书都要进行边缘的打磨，封面都擦拭得干净整洁。对在店内长时间看书的顾客也从来不进行制止。全国的店铺采取统一的店面外观装修，店员穿着统一的工作服。另外，采取了现代化的加盟方式，可以快速在全国扩展。 七、学习外国先进技术，消化吸收改造后超过外国 日本从明治维新之后，一直走的是学习欧美赶超欧美的道路。日本从科技实力上赶上欧美国家是上世纪80年代后期和90年代初期的事情。回顾日本发展的道路，就会发现一个非常有意思的现象，那就是日本学习和导入欧美的技术之后，往往可以做出比欧美更完美的产品。这个现象，在许多领域都能看到。比如方便店是日本学习美国的东西。但是现在日本方便商店在80年代末就成为美国方便商店学习的目标了。 日本和7-11公司的美国母公司谈判决定导入方便店这种业态是1973年。1974年开设了第一家店铺。在上世纪80年代后期，日本的7-11的运营效率和效果就明显好过美国的店铺。1973年左右日本翻译学习了美国的店铺操作手册，但是日本的商业环境和美国有太多不同。日本方面决定走自己独特的道路。之后逐步摸索出了自己的一套操作手册。十年后，美国反过来要翻译学习日本的店铺操作手册。 八、日本小微企业发展壮大的成功之路 日本的传统企业中，大部分都是1945年以前成立的企业。在1945年之后成立的企业中，发展最好的有两家，就是索尼和本田汽车。如果举第三家的话，那就是稻盛和夫创建的京瓷公司。本田公司和索尼公司设立的时候都是员工人数不到30人的小公司。我们在研究索尼和本田的时候，会发现有许多类似的地方。 1.创始人都是技术出身的，而且实质上都是合伙经营的公司。索尼公司的创立人是井深大，原来是日本海军的技术军人。本田汽车的创始人本田宗一郎是从小痴迷机械的技术天才。这两家公司的创始人从公司开始运转的时候，都找了经营伙伴。索尼公司是盛田昭夫，本田公司是藤泽武夫。本田宗一郎长期在本田的研究一线，穿着满身油污的作业服和技术人员一起搞研发，公司的财务和销售交给藤泽武夫。索尼的盛田昭夫也是更多的负责了销售。当时的日本，并没有所谓的合伙制的概念。几乎所有的公司都是社长一个人大权独揽。而索尼公司和本田企业成功地组建了两个人的最高经营团队。 2.都很早开拓了美国市场。索尼公司战后第一个在美国纽约开设展示商店的日本公司。索尼公司创立的时候公司名称为东京通信工业，为了方便外国人记住公司的名称，改为SONY。而且，索尼公司1970年就在美国纽交所上市，是日本历史上第一家在美国上市的日本企业。本田开始是生产摩托车的公司，上世纪60年代进入汽车生产领域。本田公司很早就开始对美国出口摩托车，改变了美国摩托车市场的格局。当时本田公司的宣传口号是“nicest people on Honda”。 3.技术上勇于创新。本田公司和索尼公司都是在技术上勇于创新的公司。上世纪50年代的日本半导体技术远远落后于美国。比如，50年代，在日本国内，索尼公司的晶体管技术就落后于当时的神户工业公司。但是在开发晶体管收音机方面，索尼走在了最前面。70年代，本田技研在全世界率先开发出了符合美国最新汽车尾气排放标准的发动机。 4.关键时刻都获得了银行的支持。1954年本田技研曾经陷入经营危机，但是三菱银行高度评价了本田的技术水平，在担保不够的情况下，进行了融资。如果三菱银行不出手，本田技研只能破产。1953年，索尼公司在购买美国的晶体管技术的时候，三井银行也给予了大力的支持。 九、传统产业加上现代化的设计或者运营 日本也有不少传统的行业，在战后日本生活快速西方化的大背景化，面临着转型或者更加残酷的竞争。有一些企业破产了，但是有一些企业通过企业自身的努力，顽强地进行了转型。在这里举几个具体的例子。 温泉旅馆是在日本存在了上千年的古老行业。日本的温泉酒店中，大部分都是代代相传，在自己的温泉地发展，最多就是增加一些住宿设施。星野就走出了完全不同的道路。最近“虹夕诺野”的品牌在中国也越来越有名。“星野屋”的日文发音为“Hoshinoya”，其中文发音翻译成为虹夕诺野，其实在日文中就是星野家的温泉屋的意思。星野家族创业是在日本知名的避暑地长野县的轻井泽，1914年开业了第一家旅馆，之后一直到上世纪90年代初期都是家族在经营这家温泉旅馆。现在的社长星野佳路出生于1960年，1991年左右成为第四代社长，开始执掌家业。星野佳路曾经在美国康奈尔大学酒店学习过，和父辈有着不同的经营理念。1990年以后，日本有不少温泉旅馆陷入经营困难，星野开始进入破产温泉旅馆的再生再建行业。逐渐成为一个依靠品牌和强大的运营能力来赚钱的公司。过去日本的温泉旅馆都是自己持有酒店物业，自己运营，而星野走出了不同的道路。2013年，星野运营的REITs在东京证券交易所上市。目前，星野成了日本传统温泉旅馆行业最知名的品牌。 日本传统的伞被称为“和伞”，骨架是竹子，伞面是日本传统的和纸。1945年以后，传统的和伞的市场越来越小，只有传统的茶道活动和日本传统的艺伎会使用和伞。目前，日本只剩余一家专门经营和伞的企业。就是位于京都的“辻倉”（Tsujikura,十仓），是元俸禄三年（1690年）创业的长寿企业。同行业企业都慢慢破产或者转行了，只有这一家企业还在坚持。该企业在2000年以后，为了谋求生路，也进行了产品创新。传统的和伞的颜色和图案都是很漂亮的。利用这一特点，十仓开发出了利用和纸的装饰品和灯罩。现在的企业一直努力转型为和伞和装饰工艺品的企业。 中川政七商店也是类似的例子。中川政七商店是位于奈良县从事麻制品生产的历史超过200年的家族企业。2000年以后，走上了传统麻纺织品和现代设计相结合的方式。在东京繁华的商业街也开设了自己的专门店。 一、做大企业的稳定的供货商，和大企业同步成长 日本的许多中小企业是大型制造业的供货商。比如丰田汽车从事的是新车和新技术的研发，整车设计和组装，品牌的宣传，汽车的销售，汽车发动机的研发和制造等工作。一辆汽车有2万个左右的零部件，丰田自己制造的只有发动机。剩下的零部件是1000家左右的企业在给丰田汽车供货。这些零部件企业和丰田一起成长发达。丰田不断地在开发新的技术和汽车，对零部件企业也不断提出新的要求。不仅仅是技术上的要求。丰田汽车在海外设立工厂的时候，往往也会要求零部件厂家一起到海外设立工厂，进行配套。战后丰田从一家年生产5000辆汽车的企业发展成为全球生产600多万辆汽车的企业，也意味着这些汽车零部件企业同步大幅度发展了。丰田汽车成立70多年来，只有2009年受到次贷危机影响出现了赤字，其他年份都是黑字。可以想象其主要的零部件供应企业也应该都是业绩不错的。 （作者为旅日学者；编辑：苏琦） （本文首刊于2019年4月1日出版的《财经》杂志）...

25 4 月

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分水岭将成为未来5年中国互联网的关键词，从浅水区向深水区过渡，引发竞争格局的强弱式转化。分水岭期不存在直道竞争，冷静和变化成为主旋律。 近日，腾讯科技企鹅智酷联合63位互联网行业领袖与专家发布了《企鹅智酷中国科技&互联网创新趋势白皮书》，预测了未来5年的中国互联网发展趋势。 报告指出，分水岭大时代即将到来： “分水岭”将成为未来五年中国互联网的关键词； 从浅水区向深水区过度，引发竞争格局的强弱势转化； 分水岭区不存在直道竞争，冷静和变化成为主旋律。 仔细阅读报告，就能发现中国互联网未来的发展趋势，思考如何才能在分水岭期活下来。 来源：企鹅智酷...

01 4 月

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导读：Plug and Play 总部位于美国硅谷，是一家全球化的创新生态平台，通过加速计划、企业创新服务和风险投资帮助加快科技创新的进程。自 2006 年成立以来，已经遍布全球 28 个城市，为硅谷及世界各地的创业公司提供资源支持。2019年3月28日，PNP在中国北京召开春季峰会，曹仰锋博士应邀做主题演讲。此文根据演讲内容整理，有删减。非常高兴受邀参加PNP中国2019年春季峰会，今天峰会的主题是“创新生态”，但是，创新无论对个人，还是对企业而言，都不是容易的事情。刚才，嘉宾分享了初创企业创新的难度，事实上，大企业、小企业在创新上各有各个的难处。小企业缺钱，没有资源投入是无法进行创新的；大企业缺机制，没有机制的支持更是无法创新。 从Plug and Play公司的名字中，就可以看出创新的两个核心要素。第一个要素是火花或者好奇心（Plug）。小的火花叫做“创意”，大的火花可以称作“使命”。事实上，如果你去认真观察一下那些有创新能力的人，他们有一个共同的特点，就是“好奇心”，没有对新事物的好奇心，哪会有好的创意？没有好的创意，何谈好的创新？ 光有创新的好奇心还不行，创新还需要行动（Play），但是，创新行动不是一般的执行（Do），而是创新地行动。Play这个词在创新领域有独特的含义，就是“玩耍”，用玩者的心态去做事情，就没有过多的包袱，就会轻装上阵。有创新的人，都是有童心的人，都是童心未泯的人。这些人看起来可能会有点傻里傻气，就像苹果公司乔布斯2005 年，在 Stanford 毕业典礼上演讲，最后说了一句名扬天下的话：Stay Hungry, Stay Foolish，其中的含义就是不要满足当下，要不停地去寻找成功，永远不要满足。在前进的道路上，要倾听自己内心的声音，不要总是在意他人对你的评价。 第四次管理革命已经来临为什么现在不管是大企业，还是小企业，都需要重视创新，需要构建或者融入一个创新生态呢？这是因为，今天我们正在进入第四次管理革命的初期。管理是个古老的话题，历史悠久，但做为现代意义上的“管理概念”，它诞生于二十世纪初，因此，我将管理学历史和变革的研究时点确定为1901年。从1901年到今天，在过去的100多年历史中，管理理论层出不穷，管理流派纷繁复杂，技术革新和人性的发展导致管理领域发生多次巨变。我将管理学过去100多年的发展历史，划分为四次管理革命。 01第一次管理革命发生在1901年至1940年，主题是科学管理，“科学管理之父”弗雷德里克•泰勒（1856-1915）吹起了第一次管理革命的号角，开创了一个新的管理时代。 02第二次管理革命发生在1941年至1970年，主题是人本管理，这次革命将关注的视角从“效率”转向“人性”，研究人性动机的各种理论应时而生，各种理论、学说粉墨登场，以“社会人”这一崭新的概念替代了“经济人”，管理步入“人本管理”的新时代。 03第三次管理革命发生在1971年至2000年，主题是流程管理，这次革命的突出特点是“以顾客为中心”，管理视角从组织内部转向组织外部，以流程再造和精益管理为基础，让臃肿的大企业变得灵活，发挥小型团队的创造力，构建“客户中心型”组织成为这个时代的主旋律。更有意思的是，第三次管理革命的主角从美国转移到日本，以丰田为代表的亚洲企业第一次引领了管理革命。 04当我们走入二十一世纪，管理发展也进入了新纪元，诞生了第四次管理革命。在第四次管理革命时代，人工智能（Artificial Intelligence）、区块链（Block Chain）、云计算（Cloud）、大数据（Big Data）、边缘计算（Edge Computing）等五大核心技术不断重塑企业的商业模式和管理模式，因此，我将第四次管理革命比喻为管理的“ABCDE时代”。 今天，我们处在第四次管理革命的发展初期，企业正遭受来自战略、组织、人才、技术等方面的多重转型压力，这次管理革命给企业管理带来的挑战前所未有，管理者不能再抱幻想，不能踌躇犹豫，需要创新，需要立刻行动。 V+模式：人的价值最大化是创新的根本目的在过去的几年时间里，为了从更为广阔的管理视角来分析第四次管理革命时代企业转型、创新的战略方向，以及探寻组织管理的新模式和新机制，我对海尔、阿里巴巴、苹果、亚马逊、西门子、丰田汽车这六家世界级企业的转型和创新模式进行了深入研究。毋庸置疑，这六家企业是全球公认的变革巨人，它们长期坚持推动转型与变革。 我发现这六家世界级企业的转型方向是高度一致的！在第四次管理革命时代，它们都毫不犹豫地向平台生态企业转型，它们的战略目标是构建“生生不息的生态系统”。同时，六家世界级的企业都把“价值共生”视为在物联网时代企业转型的“指南针”，它们在构建管理新模式的过程中始终不背离 “人的价值第一”这一基本原则，尽管每家企业的表述方式各有不同。“人的价值最大化”是企业在不确定环境中可持续发展的方向和原则，也是转型的“魔法棒”。 基于对六家世界级企业的深度研究，我最近完成了《第四次管理革命》这本书，该书即将由中信出版社出版，我这本书中提出了“价值+模式”（即Value +模式，简称为“V+模式”）。“V+模式”包括“一个中心、三个维度”，其中一个中心是指“以价值共生为中心”，三个维度是指战略生态、平台赋能和价值共创，每个维度聚焦于价值共生中的一个核心问题。其中，“战略生态”回答的问题是：创造什么价值？“平台赋能”回答的问题是：能不能创造价值？“价值共创”回答的问题是：如何创造价值？ “V+模式”展示了构建平台生态系统所需要的十二条战略路径，每一条战略路径对应着构建平台生态系统所需要解决的一个核心问题。整个“V+模式”解释了平台生态系统创建、生长和发展的过程，并将有利于生态系统繁荣昌盛的各种原则有机地连接起来。我认为，未来的企业只有两种战略：要么生态化，要么被生态化。对于大型企业而言，要持续构建自己的创新生态系统，对于小型企业则需要融入符合企业战略定位的生态之中。 创新小屋：大型企业创新的障碍我的研究更多地聚焦于大型企业的商业模式创新、管理模式创新。我发现，有六个因素会对大型企业的创新起到阻碍作用。我把这六个要素组合起来，称之为“创新小屋”。 “创新小屋”上面包括三个要素：资源、流程和价值评价。第一，大型企业通常把资源投入到现有能够产生利润的业务之中，对未来的新业务跟与的关注较少，也就是说，大型企业更偏重于“持续性创新”，而忽略“颠覆式创新”。第二，大型企业的流程相对僵化、冗长。在大企业工作的朋友都能体会到，审批流程异常繁琐，但是，创新需要灵活性，因此，大企业的流程僵化会影响创新的效率；第三，大型企业的价值评价标准只关注当期的收入和利润，评价就是指挥棒，管理者就很难关注未来更有价值的创新项目。因为，对未来有价值的项目，对当下可能并没有什么价值。 “创新小屋”下面包括机制、顾客、文化三个要素。机制是创新的基石，没有创新的机制，就不会结出创新的果实。当然，机制很复杂，既包括人才机制，也包括激励机制，评价机制。总是，大型企业需要评估现有的机制是否阻碍了创新。第五个要素是“顾客需求”，创新更多地需要满足顾客未来的需求，甚至要让顾客一起参与价值创造，产品创新。这是需要企业所欠缺的，尽管有些企业口头上讲“以用户为中心”，但是，他们从未把顾客放在第一位。 “创新小屋”的最后一个要素是“文化”，这也是企业最难改进的。任何一个企业的文化反映出企业员工的集体价值观和行动意识。创新型文化的一个核心特征是“容忍失败”，如果一个企业的文化中，没有对失败的包容，这样的企业就不能获得大创新。硅谷文化的一个核心特征就是鼓励试错，包容失败。在硅谷的创新生态中，大量的投资公司给与了初创企业很大的支持，这培养了创业者们敢于承担失败的勇气，毕竟，创新和失败常常是一体两面。许多大的创新成果，都是在多次失败的基础上才获得的。 我认为，在第四次管理革命时代，数字科技与生态机制将是创新生态的驱动力，衷心地希望PNP的全球创新生态能够赋能更多的中国创业企业，能够帮助更多的大型企业进行战略转型，在创业企业和大型企业之间搭建“创新生态”的桥梁。 谢谢大家！...

25 3 月

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上周，和家人一起观看了电影《绿薄旅友》（又被译作《绿皮书》），很令人感动，回味无穷，其中蕴含着非常深刻的道理。据说这部电影的创意来自一个真实的故事，和美国历史上的种族歧视有关。故事发生在1962年，一位黑人钢琴家唐•谢利计划到美国南部各州巡回演出，特别聘请白人托尼为司机。他们从纽约出发，一路深入种族歧视严重的美国南部各州，《绿皮书》成了他们的旅行指南。《绿皮书》是一种年度发行的刊物，创刊于1936年，全称是《黑人驾驶者绿皮书》（The Negro Motorist Green Book），它详细标注了可以接待黑人的饭店、酒吧、加油站，帮助黑人规避风险。《绿皮书》一直发行到1966年才停刊。 谢利是一位钢琴艺术家，高超的演奏水平让他在台上获得了许多白人的掌声。但是，回到台下却被白人们毫不客气地歧视，甚至有时生命还受到威胁。谢利很有涵养，处处忍让。相反，托尼脾气暴躁，常常大打出手，两人性格上差别巨大，做事原则也是南辕北辙。然而，这对“一黑一白” 的非常旅友却在旅程中不断放下各种偏见，相互支持，相互帮助，最终成为了终生挚友。 身份的不平等是最大的不平等 在一个企业中，身份重要？还是贡献重要？这个看似简单的问题，其实很难以回答。事实上，管理者们常常把“身份”看得比“贡献”更重要，只不过是他们并不愿意承认它罢了，因为，这不符合企业所公开倡导的价值观。 《绿皮书》这部电影反映的是美国的“种族歧视”问题，自然，剧情中有不少关于白人歧视黑人的片段让人义愤填膺。比如，谢利的最后一场演出是在一家金碧辉煌的酒店中进行，但是，这家酒店竟然有个规定，黑人不能进入餐厅，这就让谢利无法用餐。最后，在托尼的建议下，一向温和的谢利也断然决定放弃演出，维护了自己的尊严。 像这样的“身份歧视”在企业中也常常存在，有些员工尽管取得了优秀的成绩。但是，因为没有特殊的身份，而遭到不公正的待遇，相反，有些人凭借各种特殊的身份标签，获得了特殊待遇。一些有特殊身份的人并没有太大的贡献，但是在企业里却能够比一般人获得更多的晋升机会，获得更高的待遇和报酬。 在企业管理中，身份的不平等是最大的不平等，但是，要想去掉这种因身份不同而带来的“不平等”并不容易，管理者应该致力于通过制度的设计避免这一“不平等”，回归贡献导向，而不是身份导向。在管理中，因身份造成的“不平等”会给企业的绩效文化造成极大的破坏，它会让一切美好的文化宣言都显得苍白无力。 责任与爱心是最根本的驱动力 我们行动的动力到底是什么？尤其是，当我们去做自己内心并不情愿的事情时，什么力量让我们做出了选择？ 《绿皮书》影射的是美国历史上的种族歧视问题。美国南北战争之后，尽管奴隶制被废除，但是南方各州政府、立法机构及法院通过了以种族隔离为目的吉姆•克劳法（Jim Crow Laws）等系列法案，各州普遍将黑人和白人从空间上分割开来，并称之为 “隔离但平等”。 1954年，美国最高法院推翻了种族隔离的法律基础，但在60年代的美国，种族歧视仍然根深蒂固。 在这样的大背景下，白人给黑人当司机，服务黑人是不可想象的事情。尽管托尼在电影中只是纽约市的一个夜总会的保安，但是，因为他是个白人，也看不起黑人。电影中有一个细节，两个墨西哥工人到托尼家里做工，托尼的太太让两人喝水，托尼在工人走后，就把两个人用的玻璃杯子直接扔进了垃圾桶里，可见其内心对有色人种的歧视。 托尼大字不识一个，初次见到谢利，还把谢利博士(Doctor)误当成了医生（Doctor）。后来给妻子写信，把亲爱的（Dear）写成鹿（Deer）！就是这么一位社会地位卑微的人，他从内心深处也是看不起谢利这位黑人艺术家博士的，但为什么托尼最后甘愿做了谢利的司机，因为，托尼所在的夜总会关门了，他需要钱养活家庭。尽管，在外人面前，托尼粗俗好斗，但是，他深深地爱着自己的妻子，还有两个儿子，对家庭很有责任心。为了赢取50美元，竟然与人比赛，一口气吃了26个汉堡。回家后，妻子表扬他干得不错，有钱可以交一个月房租了。 其实，在现实生活中，很多人的选择都是无奈的，不可能事事都按照自己的兴趣、爱好来选择，也没有无条件的自由选择，许多自由都是“责任下的自由”。爱和责任心是强大的驱动力量，它让人们常常挑战自我，做出有责任的选择和行动。 掌声的背后是孤独 电影中的谢利演技超凡，每一次演出都会得到热烈的掌声，但是，下台后，他却是一个孤独者。电影中有一段对白让人感受到艺术家的孤独和凄凉。谢利对托尼说：“我不知道自己到底是谁？我在台上表演时，白人给我热烈鼓掌，以显示他们很有艺术欣赏力，但是，他们只是欣赏我的演奏，并不能平等对待我。而我在黑人的眼里，也是一个另类”。 在电影的结尾，当谢利的仆人回家过圣诞节时，诺大、豪华的房间里只剩下谢利孤独一人，这时，不免让人感到心酸。做为一名出色的钢琴家，谢利不知经历了多少孤独，不仅仅是身份上的孤独，也有生活上的孤独，家庭里的孤独。 生活常常就是这样，一个人得到的掌声越多，掌声背后的孤独感可能越强。也可能正是因为忍受了孤独，创造了一个人的辉煌成就。卢梭的作品《一个孤独者的思想散步》正是这些孤独者的最佳写照。...

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