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2018年年末，我和对外经济贸易大学王永贵教授共同翻译出版了《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》。这本书一出版就非常火爆，近来收到不少读者朋友的来信，更有许多企业已经开始尝试使用OKR！这令我非常好奇。
2019年3月6日，我应邀到明势资本分享了“什么是OKR？”，这是我第一次到企业分享交流这个主题。明势资本投资聚焦智能制造、智能硬件+IOT、以及大数据人工智能等领域，当日，共有20多位新创企业的管理者参加了交流。除了明势资本的高管团队外，其他的是明势资本投资的创业企业高层管理人员。
我们讨论的非常热烈，明势资本的创始合伙人黄明明给出了许多很有价值的意见，明势资本也正在使用OKR。我问在座的管理人员，他们为什么会选择应用OKR，而不是KPI(关键绩效指标)?一致的答案是，OKR能够让他们着眼于长期，聚焦于目标，而KPI则过于聚焦于考核。我的感觉是，这些年轻的创业者们特别欣赏OKR所倡导的透明、沟通、聚焦等原则。
果真如此吗？
我们首先需要理清OKR的定义和来源。
OKRs是目标和关键成果（Objectives and Key Results）的简称，这个管理工具源自英特尔公司，据说是由安迪•格鲁夫（Andy Grove）创造的。作者约翰•杜尔第一次使用OKRs是在20世纪70年代，那时，他在英特尔担任工程师。后来，约翰加入了风险投资公司凯盈华鹏，并开始在美国的高科技企业传播并推广OKRs管理方法。
本书的英文版一直非常畅销，这和约翰•杜尔（John Doerr）的传奇经历有关，杜尔被誉为“风险投资之王”。作为全世界最具传奇色彩的风险投资家之一，杜尔从1980年开始就参与了众多硅谷成功企业的早期投资，同时他也担任过多家上市公司的董事，其中包括Google和亚马逊等世界知名企业的董事。
1999年的秋天，约翰•杜尔到访了谷歌，那时，谷歌刚刚创业不久。约翰向谷歌公司投资了1180万美元，持有12%的股份，因此加入了谷歌董事会，并在谷歌公司推广和实施OKRs系统。谷歌公司创始人拉里•佩奇对这套方法大加褒扬，认为OKRs是约翰在多年前送给谷歌的一份“厚礼”。OKRs帮助谷歌实现了10倍增长，让谷歌公司 “整合全球信息”这一伟大使命变得更加“触手可及”。
为什么像英特尔、谷歌等美国高科技企业热衷于应用OKRs管理系统，而不是使用传统的关键绩效指标 (KPI，Key Performance Index)和平衡记分卡（BSC，Balance Score Card）等绩效管理方法呢？
严格意义上来说，OKRs是目标管理方法，而不仅仅是绩效管理方法。和目标管理方法相比，后者更注重绩效结果考核，更关心考核结果与薪酬的结合。而OKRs则有很大的不同，作者将OKRs定义为一种目标管理方法，“它有助于确保公司上下一起聚焦于解决重要的难题。
“目标管理”这个概念最早是由管理大师彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中提出的，德鲁克认为任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一个人都会有不同的贡献，但是，所有的贡献都必须为了共同的目标。这也是OKRs所强调的：集中众人的智慧和力量以达成共同的目标。
然而，企业管理最大难题之一的恐怕就是集中所有人的力量，为了共同的目标而共同奋斗，这也是领导者在推广和应用传统KPI/BSC等绩效管理工具时所遇到的最大挑战。
具体而言，领导者通常会在以下三个方面面临选择的难题：
如何将个人目标与团队目标结合起来？
如何将定量目标和定性目标结合起来？
如何将短期目标和长期目标结合起来？
对于这三个目标管理的难题，OKRs则提供了独特的思维视角。
1
OKRs将团队目标和个人目标紧密连接在一起
组建高绩效团队是企业走向卓越的必然，然而，在制定团队目标时，我们常常很为难：是个人目标优先？还是团队目标优先？因为，如果过于注重个人的目标和贡献，则可能会影响团队达成共同目标；如果只注重团队目标，则可能让个人“搭便车”，影响团队成员的整体积极性。
谷歌多年来一直跟踪研究团队绩效，在分析了一百多个团队绩效的基础上，谷歌发布了研究结果，发现团队高绩效的驱动因素是团队“情绪智能”的平均水平，以及团队成员彼此密切沟通的程度。心理学家认为，“情绪智能”的核心特征是社会合作，是良好的人际关系。列纳德•蒙洛迪诺在《潜意识:控制你行为的秘密》一书中指出：“我们通常以为人区别于其他物种的首要特征是智商，但真正的首要特征是社会智商。人类之所以能够取得伟大的成就，理解和合作能力是首要因素。”
OKRs目标管理方法强调的正是团队成员之间的合作和参与，通过建立透明的目标管理体系，个人将他们的目标与团队、公司的总目标联系起来，明确交叉和相互依赖的部分，并与其他团队进行协调。通过将每个员工与团队、企业目标的连接，让员工体悟到自己工作给企业整体目标带来的贡献，提升了工作意义，激发了员工的创新力和参与激情。
2
OKRs强调定性目标与定量目标相结合
OKRs由两部分构成：目标和关键结果，二者恰好是定性和定量的有机结合。作者指出，目标（Objective）就是个人、团队和企业想达成的事情。目标应该是重要的、清晰具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中的模糊不清。而关键成果（Key Result）是一个衡量指标，它用于监督我们如何达到目标。有效的KRs是具体的、有时间限制的、有挑战性的，最重要的是，它们是可衡量和可检验的。
好的OKRs系统都是由数据驱动。它们被定期检查、客观的评分和持续的重新评估——所有这些都是基于不需要感性判断的问责精神。一个不太好的关键成果会触发行动使它回到正轨，或者在必要的时候修改或替换它。应当说，对比其他绩效管理工具，OKRs更强调定性和定量紧密结合，目标和结果紧密融合。通过目标的可视化，结果的可追踪，帮助企业有效提升执行力。
3
OKRs更加注重长期目标
许多企业在实施目标管理时过于强调短期目标，常常把每周、每月的考核结果和薪酬关联起来，以此来调动员工的工作积极性。我们不能完全否定短期考核的效果，但是，我们的研究发现，如果企业在目标管理时过去强调短期目标达成结果，就会影响员工长期的目标导向，让员工们变得非常短视。
OKRs比较注重长期目标的实现，鼓励员工在制定目标时将尽量“向前看”，唯有着眼于未来，才能聚焦工作重点，不至于“只见树木，不见森林”。但是，OKRs并不是不关注短期结果，而是很好地融合了长期目标与短期目标之间的关系。通常，OKRs将关键结果的审核周期确定为季度。比如，谷歌公司在每一个季度就会评估是否达到了当季度的关键结果。如果没有完成，则会深入分析影响结果达成背后的原因，找出差距，制定下一季度的改进方案。如果是长期目标，比如一年或更长时间的目标，那么关键结果就会随着工作的进展而相应调整。这背后的管理逻辑是：一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的；相反，如果目标没有实现，那说明最初OKR的设计可能存在问题。接下来，就需要反思设定的目标是否合理。
为了鼓励员工致力于长期目标的达成，OKRs管理方法不提倡将关键结果达成情况与薪酬结合，不鼓励将关键结果与奖金挂钩，这样能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而不是急功近利，只考虑个人利益，只考虑短期结果。
多项心理学的研究表明，通过制定具体的、有挑战性的目标，能大大提高生产力，但是，应用这一研究成果并不容易，谷歌等科技公司的实践表明，OKRs这一管理工具将有力地帮助企业制定并聚焦于有挑战性的目标，推动企业持续获得高绩效。同时，在数字经济时代，OKRs将大有用武之处，对于像谷歌这种崇尚数据的企业来说，OKRs是一个灵活的、数据驱动的工具，它可以让团队更加透明开放——开放资源、开放系统、开放网络，从而助力企业从传统企业转型为数字企业。
当下，互联网、物联网的迅猛发展颠覆了许多企业的传统商业模式，企业向数字化企业转型势在必行，谷歌等高科技公司的实践证明，OKRs是一种强有力的目标管理工具，企业领导者们不妨试一试这一新兴的管理工具，它可能会重塑企业文化，助力企业从优秀走向卓越。最为重要的是，OKR管理方法时刻提醒企业领导者在行动中不要忘记“北极星”，要聚焦于公司的“大目标”，唯有如此，才能“击中要害”，才能不迷失方向。
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随着ICT技术的迅猛发展和广泛应用，数字化浪潮正高速奔腾，渗透并改变着千行百业。未来二三十年，大约无人会质疑，人类社会将演变成一个以“万物感知、万物互联、万物智能”为特征的全新社会。
面向5G快速袭来、万物加速互联的新时代，企业云化已成为了继C端移动互联大势之后，ICT领域攻入B端的又一大商业革新趋势。“云端之上登高远望”，已成为推动企业数字化、智能化、自动化转型的重要力量。
未来企业的必由之路：“上云”，数字化转型利器
科技正在以前所未有的速度推动着商业管理的转型之路：新的商业模式层出不穷，固有商业结构随时可被颠覆，无论是名头响亮的传统巨头，还是以黑马之姿出现的初创明星，无论行业积累深浅还是机构体量大小，每家企业都面临着“开源节流，转型升级”的巨大压力。
面对大量核心业务增长乏力、内部效能低下的问题，更多企业开始切实考虑利用数字化转型，重塑企业管理模式，激发新的利润增值，让生意变得“更敏捷、更智能”。基于此，能够并行整合海量数据，承载复杂算法和大规模计算的云端，便成为了大量企业通往智能化的转型利器和必由之路，搭建出一个“让数据变机会、机会变服务、服务变积累、积累变收入”的云-管-端商业闭环，赋能企业变革，将智能化落地日常管理。华为曾预计，到2025年，85%的企业应用将被部署在云上。上云，由此变成了具有引领性的企业转型步骤，整合数字化时代的“智慧、资源、模式”。
曾创造性提出“Cloudonomics”的乔·韦曼在其代表作《云经济学——企业云计算战略与布局》 中曾提到：云计算的商业本质，是将IT核心设施作为一种服务来售卖。用户可以随时随地，根据需求从“云端”获取资源。这些资源能够快速供应、交付，最大限度地减少资源的工作量和用户与服务商之间的互动成本。
简而言之，云端统筹对于驱动商业管理变革，具有几大核心优势：
第一、按需提供资源，胜过预先估测，将资源优化配置的效益实现最大化。通过云端海量数据整理分析，企业可实现更优的生产规划，追踪各分支工厂过往库存情况，按需采购与调配原材料，实现一体化统筹，柔性化生产、定制化生产，有效降低浪费，节省人力。
第二、共享服务的迁移成本乍看较高，但实际能够产生巨大的规模化效应，协同梳理、监控、优化企业流程。当分公司或连锁店越开越多，企业蒸蒸日上，传统IT系统的管理问题也会接踵而来，甚至有可能突然有一天成为压到企业的最后一根稻草。比较典型的表现是：信息系统跟不上导致企业各分公司分店铺形成一个个孤岛，继而引发效率低下，管理成本增加，企业难以快速反应市场。而云端统一规划、协同监控，则能够彻底解决这个问题。
第三、实时掌控数据，更精准、更敏捷、更深度地调整商业策略。以大众汽车为例，2019年，这家德国汽车巨头在公司内部成立了数字汽车和服务这一全新部门，致力于抢占“软件定义汽车”的转型潮头，将生产、销售、售后等一系列工作全面迁移云端，实时追踪、洞察、反馈、调整各环节工作。在汽车制造和质量控制领域，一些车企已经能够通过产线上的摄像头和传感器，联动云端，利用计算机视觉和云端训练算法，对生产过程的数据进行比对，进行100%的质量检测和控制，判断产出的汽车零部件是否合格。
数据驱动价值，云端提升效能，而这些都是传统模式下各家企业求之若渴的目标。
三力合一，支撑上云，构建可靠的云品牌
云化战略背负着千行百业企业管理转型的命脉，责任重于泰山。想要“云中漫步，登高观景”，从上云规划到迁移到部署，云服务提供商的可靠性变得尤为重要。
作为集合硬件、平台、软件、服务的一种全新IT资源整合模式，云市场的基础层搭建一直由各大巨头掌控，以巨大的研发资源、资本投放和人才配备为依托，角逐市场模式的话语权。而在巨头角逐的云端赛场中，华为云以自己独有的技术力、品牌力与生态力为支撑，全面围绕“有技术、有未来、值得信赖”的可靠性宗旨，推动了一系列服务理念与合作模式，在“云外”支撑企业客户数字化转型，在“云内”赋能应用层企业伙伴模块化创新。其中，其“云内”赋能伙伴的理念体系，成为了业界尤为独到的思维创新，为云服务的“可靠”宗旨提供了内涵与实践的新解。
第一层“可靠”在于技术力支撑。云服务的可靠性，首先在于依托强大的技术实力，确保企业海量数据安全无虞，稳定运转。
作为全球闻名的ICT厂商，华为有一个知名的“投资坚守”，那就是每年至少投入营收的10%用于技术研发。深厚的基础研发承载起技术至上的底气：作为全球业界唯一能提供5G端到端完整解决方案和业界唯一全栈全场景AI能力的企业，华为云以业界最领先的HCS混合云架构和ROMA数字化中台能力集为基础，以智能数据湖底座的强大数据处理能力为依托，构建起强大的云端“技术力”。
技术力还体现在严明的安全意识与深厚的行业积淀。随着数据隐私越来越为诸多企业所关注，在选择云服务商时，除了衡量和考虑“降本增效”，安全可信的强大口碑对于企业选择尤为重要。
例如，大中型企业出于数据安全的考虑，一般采用混合云的方式实现上云，而在混合云的公有云部分，则尽可能选择安全可信的提供商。欧洲空中客车飞机制造公司之所以选择德国电信的公有云，很大一个原因即是德国电信更能够满足政府要求数据存储80年的规定。而华为云在自诞生之日，骨子里就带有企业服务的“可靠”基因，视客户安全为品牌生命，奉行可靠就是承诺。
第二层“可靠”在于品牌力背书。可靠不仅意味着技术实力与数据安全，对于很多云服务合作伙伴来说，还意味着“背靠大厂好乘凉”，在开拓市场时抢得先机。作为Interbrand品牌价值全球百强中唯一的中国公司；LinkedIn最佳雇主品牌，华为已成长为全球知名且美誉度较高的ICT品牌，以“通信业务全球第一、手机全球第二、企业业务引领全球数字化转型，企业市场连续9年超过30%增长”而闻名业界。
更直接来看，对于很多云服务领域的新晋企业玩家，携手技术品牌中的“老大哥”，意味着一个“有钱赚、成长快”的可靠未来。
针对携手共拓云市场的企业伙伴，华为给出了远高于业界平均水平的激励返点和销售奖励，辅以灵活的商务推广模式设计，以稳定的扶持政策，携手企业伙伴共享机遇，全面开放线下市场，倡导联合拓展，同时不忘在技术维度、组织维度和行业维度上赋能企业，将松散合作“企业伙伴”上升为紧密联结的“生态伙伴”。从精英万人计划的线上培训课程，到一系列支撑行业洞察的联合项目组……华为携手各家生态伙伴，推动联合创新，面向大型政企单位，构建了超过800个场景化定制化的解决方案。
在和企业生态伙伴紧密合作的过程中，为了更好赋能其发展，华为云推出了贴心细致的服务体系，配备专职的“云生态专员”，覆盖全国30多个代表处，提供MDB市场发展基金、联合营销推广、携手共同出海等一系列端到端品牌支持，秉持自身闻名于通信行业的“客户至上”口碑，致力于“把简单留给客户和伙伴，把复杂留给自己”，以艰苦奋进为服务精神，助力生态伙伴的快速成长。
因此，第三层“可靠”即在于生态力整合，为企业伙伴建立生态平台的发展沃土，赋能伙伴，实现价值共赢。
具体来看，云服务有三层服务交付形式：以提供计算、存储、网络、安全等基础设施作为服务（IaaS）、以大数据分析、IoT平台、人工智能平台等模块的软件开发平台作为服务（PaaS）、以及为企业用户直接带来价值的软件应用作为服务（SaaS）。华为云以华为品牌一贯强大的生态建设能力为支撑，勇于开拓商业新模式，将自身定位为“生态黑土地”，聚焦IaaS基础设施层级夯实内功，把Paas和Saas两层开放给广大生态伙伴联合开发，并敢于“一诺千金”，宣布了自身构建生态的商业原则和边界，坚持“上不碰应用、下不碰数据、不做股权投资”，将承诺的生态空间完全让利给合作伙伴，以求博得互信，扩展生态。截至到目前，华为云已经在政企市场展现出了强大的生态力“成绩单”：生态伙伴数量超过一万家，实现两笔超百亿业绩，突破105笔超一亿业绩，800家超千万业绩。
用实力赋能生态伙伴，用格局创造“共建共享共荣”价值观
企业间战略合作，不仅看技术，看品牌，更要看品格与价值观。要切实落地技术研发与联合创新，必须依赖于明确公平的合作政策和商业原则。唯有恪守边界，善用技术，才能维护住“客户至上”的跨行业品牌美誉，打造负责任、可持续的品牌力。
在这一点上，华为云对于打造“生态黑土地”的坚守可谓溢于言表，秉持云服务生态中的“利他”价值观，聚焦基础层研发，摒弃恶性市场竞争和“大鱼吃小鱼”的残酷赛局，切实确保生态平台以“赋能”为导向，而非以强凌弱的吞并收编，挤压市场，以严谨可靠的承诺，打破中小企业固有的发展担忧，实现各自独立的市场侧重与价值发展，全力赋能伙伴，推动云生态的良性发展，最终实现生态共赢。
秉持着超过30余年的B2B服务经验，华为已为全球超过300家运营商和48家财富百强企业提供过各类企业ICT服务。携带着深厚的业务积淀、以及自身强大的企业转型和创新能力，华为全力撑起了“全球一张云网”的广阔格局，覆盖世界23个地域，40个站点，超过1500个CDN节点，和8个100ms时延圈。
格局的广阔在于对“利他”理念的坚守。而“利它”的目标本质是智能化时代的共建、共享、共荣。华为云不仅关心生态伙伴，也关心生态伙伴们的终端客户，致力于打造数字化浪潮下的新商业和新风气，用格局引领行业视野，用生态力、技术力和品牌力彰显出“华为气质”：关注客户，服务客户，留住客户，拓展客户。
未来，一切企业或将逐渐成长为平台式企业，或将在平台生态里跟随“企业大玩家”起舞。随着全球经济一体化的加速，千行百业的企业以及资源将不断整合、组织与管理方式也不断随之转变，逐渐走向扁平化和即时化，企业的固有边界正在逐渐消失，从曾经各自占据碎片化业务份额，逐渐转型为一体化大协作平台。在云计算浪潮之下，如何实现商业数字化转型的紧密合作，以良性生态助力企业市场“上云”和“落地”，最终创造更多崭新价值，是云服务领域不断发展过程中需要回答的问题。而华为云以自己的经验、格局和价值观，给出了这样一个共建、共享、共荣的答案。
面向万物互联的数字化浪潮和智能化未来，“云端”借力登高而招，臂非加长，而见者远。脚踩坚实土地的同时，不忘带动群策群力，呼朋引伴，共同前进，这就是华为云对于生态伙伴理念的期待。...
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新闻
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来源 | 36氪
原标题 | 阿里防守反击 拼多多生意越做越难
文丨曹倩、Cecilia Xu
拼多多成为新威胁
中国第二大电商的位置似乎出现了动摇。
“阿里第一，京东第二”，是大家多年来达成的行业共识。随着拼多多2018全年财报的发布，“谁是第二”开始成为一个新命题，被摆上了台面。
从用户量上来说，拼多多已经成为当之无愧的第二大电商。财报数据显示，就年度活跃用户数而言，拼多多在2018第二季度首次超越京东，并在2018全年共收割4.2亿活跃买家，远远超过京东的3.1亿；而在2017年，京东的年度活跃用户有2.9亿，彼时的拼多多只有2.4亿。这意味着，在这一年时间里，京东新增活跃用户数大约只有拼多多的十分之一。
数据来源：拼多多、京东（截至2019年3月17日）
不仅如此，数据显示，拼多多正在分抢京东的用户。Questmobile公布的数据显示，拼多多与京东的重叠用户规模正在逐步扩大。重合用户中，越来越多的京东用户开始使用拼多多，且重合用户使用拼多多的时间和次数远高于京东。
数据来源：Questmobile（截至2019年3月17日）
尽管受益于高客单价，京东在交易规模上仍然稳坐第二把交椅——财报显示，2018全年京东3.05亿年活用户共计产生1.7万亿的GMV，平均每人消费5492元；相比之下，拼多多平均每人消费1127元——但是拼多多的GMV增速却远超京东，数据显示，截至4Q18，京东和拼多多的单季GMV增速分别为28%和164%。
如果说京东是走在快车道上，那拼多多则像坐在高铁上，无论是买家数量还是交易规模，拼多多的增速都远超京东，这意味着拼多多已经成为继京东之后最有可能对阿里发起冲击的第二大竞争对手。
左图数据来源：京东、高盛；右图：拼多多、京东财报（截至2019年3月17日）
拼多多做大了蛋糕：阿里的防守战
3月11日，申通公布了阿里以46.65亿元入股，换取14.7%股份的消息。至此，阿里集齐“四通”，“通达系”中也仅剩韵达未入股。阿里不是简单的备齐弹药加入快递行业大混战，与顺丰、京东分食物流市场，背后更是对拼多多的防御。
去年的乌镇互联网大会上，拼多多创始人兼CEO黄峥曾提到，拼多多每天产生的快递要占整个中国快递总量的20%以上，并且有能力解决上游和中间环节的物流问题。
这不是一句空话。财报显示，拼多多2018年移动平台总订单数为111亿笔（拼多多没有购物车，一笔订单只能购买同一参数的商品，一般为一个订单配一个包裹；考虑到部分用户对同一参数商品的批量购买需求，拼多多的快递包裹实际上要大于111亿），而根据国家邮政局公布的数据，2018年全国快递服务企业业务量累计完成507.1亿件。这表示，过去一年拼多多贡献的快递份额甚至要超过20%。与京东自建物流不同，拼多多的订单量都流向了“四通一达”。
众所周知，除顺丰之外，电商件基本上是快递企业最大的订单量来源。拼多多出现之前，“淘宝+天猫”是最大的快递单量来源地，虽然京东也贡献部分订单量，但随着京东自建物流的发展，其大部分单量也由京东物流自身承担，流入“四通一达”的单量相较阿里系两大平台可谓是“人微言轻”。
由于阿里把握了上游订单量的来源地，“四通一达”不得不通过降价来获得更多的订单量。2005年，圆通和淘宝签约，成为后者最主要的线下物流供应商，并将电商件的“起步价”从20多元下调至12元左右，率先开启降价之风。此后的十几年间，为了争夺淘宝件，各大物流企业掀起价格战，物流单价一降再降，快递企业单票收入也是一直处于下降通道。
截至12月，圆通单票收入同比下降11%至3.4元；申通单票收入同比持平为3.2元，环比下降2%；韵达单票收入同比下降7%至1.7元。单票收入再降空间已十分有限，然而价格战却依然在持续。
数据来源：顺丰、圆通、韵达、申通（截至2019年1月21日）
拼多多的崛起为“四通一达”带来了新的希望，快递总量的20%无疑是一块新增的大蛋糕。对物流企业来说，拼多多的出现使得蛋糕变得更大，原来只能吃到6分饱的他们可以吃到7分饱了，减轻了他们对“淘宝件”的依赖，理论上也有助于价格战的缓解。但对阿里而言，拼多多的出现却削弱了阿里对下游物流企业的控制权。
电商物流这个领域，谁掌握了订单量谁就掌握了控制权。从这个角度来看，阿里入股申通更像是为了防止拼多多向物流企业扩张影响力。至此，阿里已经将“四通”全部收归麾下，可谓是一统江湖仅差韵达。
数据来源：公司公告（截至2018年3月18日）
阿里的反击组合拳
如果将阿里入股申通是阿里面对拼多多凶猛攻势的防守战，那接下来的一系列举措则可以看做是阿里的反击战。
在过去的一年多时间里，阿里先后上线新功能“拼团”采用与拼多多类似的玩法、推出淘宝特价版App打价格战，以及将天天特价升级为天天特卖，走起了和拼多多一样的C2M数字工厂转型之路。
更为大胆的想法是，将拼多多教育出的下沉用户吸引到淘宝直播的平台上来。过去一年，淘宝直播引导的成交规模已超过千亿元，已然成为阿里核心电商业务的重要增长点，阿里赶在春节上线了独立的淘宝直播App。
从淘宝直播当前的用户画像来看，主要集中在25～35岁，70%以上是女性，41%以上的是在二线城市（数据来源：亿邦动力网《主播大迁徙：掘金淘宝直播》）。这与拼多多的用户极为相似：女性用户占比达70.1%，在一、二线城市的用户占比为41.2%，30岁以下用户占比为72.9%（数据来源：企鹅智库《拼多多用户研究报告》）。这一群体的共同特征是：购物时间充裕，购物场景、物品丰富度受限。
为争夺被拼多多教育好的下沉用户，淘宝直播更进一步的举措是在2019年发布“村播”计划，为100个县培育1000名农民网红主播，帮助其月入过万。从官方数据来看，淘宝直播的农产品直播类目，目前每月可达到6万场次，并拉动1.5亿成交额。
可以看出，阿里正在从相似用户、相似品类、相似玩法等多重角度上对拼多多发起反击战。
想要遏制拼多多，阿里需要更多调整
阿里曾表示，70%左右经过拼多多教育的下沉用户最终转移成淘宝用户。尽管该数字仅为一家之言，其确切性有待验证，但却可以说明阿里最开始对拼多多的态度。
职业经理人出身的张勇，一度认为拼多多是在“帮阿里开拓农村市场、教育用户”。他不认为低价低质产品横行的拼多多能在无法保证用户体验的情况下长久生存下去，因而拼多多在发展初期并没有引起阿里足够的重视。
另一方面，拼多多背靠拥有10亿流量的微信，赶上了第一波小程序红利。其依靠用户分享链接、成团低价购买来促成订单转换的商业模式，与腾讯的社交属性高度契合，形成病毒性传播，为拼多多带来指数级增长。
随着局面的打开，拼多多以一种不可思议的速度，成长为一头不那么容易被打趴下的巨兽，即使现在它已经引起了阿里的重视，但强大的阿里也无法一招致命。后续两巨头少不了继续过招，这意味着持续投入。
然而，阿里不断扩大的战线正在对其盈利效率发起挑战。一方面是正在烧钱的大文娱业务（2018全年EBITA亏损156亿元），一方面是饿了么和口碑在本地生活服务业务上和美团的补贴大战，此外还有菜鸟需要的重资产投入。多重战线加上菜鸟和饿了么并表的影响，截至2019财年第三财季，阿里巴巴的毛利率已经由2014财年第三财季的77.7%下降至48.1%。阿里净利润率已经从几年前的50%以上下降至现在的20%多。
数据来源：阿里巴巴（截至2018年3月18日）
受此影响，如果此时阿里想要投入更多以遏制拼多多的崛起之势，那是否要在此条战线上大规模烧钱则需要三思而后行。如果阿里不想继续降低利润率，那其他战线上的收缩将成为必然。
拼多多值得阿里更多的精力吗？
然而长远来看，拼多多真的能对阿里产生威胁吗？
拼多多发家是靠做下沉市场，但其若想继续扩大用户规模必然面临着如何做上升市场的问题。然而上升市场的生意却没那么好做。
就竞争格局而言，这个市场中除了称霸一方的淘宝天猫和京东，还有特色电商唯品会、蘑菇街等其他竞争对手。拼多多的上升过程是一个从舒缓竞争区到激烈竞争区的过程，换句话说，拼多多的生意将越来越难做。
就商业模式而言，在下沉市场中，面对大量价格敏感型客户，拼多多可以通过补贴有效获客，但在上升过程中，随着价格敏感型客户数量减少，价格敏感的阈值上升，拼多多的补贴效率将随之下降，反映在财务数据上表现为维护单个买家的营销费用增加。
补贴效率的下降将使得拼多多在向上升市场过渡的过程中面临营销费用增加、活跃买家增速放缓、利润压力增加的状况。
而这些问题已经在拼多多第四季度的财报中有所体现。拼多多Q4用于市场营销的费用高达60.24亿元，同比增长699%，与上一季的32.3亿元相比几乎翻番。
但在加强了补贴力度的前提下，年度活跃买家增速却继续下降，由上季度的同比增长144%放缓至同比增长71%至4.19亿；另一方面，年活跃买家所消耗的人均营销费用却大涨至32.1亿元，较上季度环比增长52%。显现拼多多在向上升市场过渡的过程中面临着补贴效率下降的问题。
数据来源：拼多多，智氪研究院（截至2018年3月18日）
此外，拼多多在Q4旺季的变现率只有2.77%，不及三季度的2.85%和二季度的3.28%。高投入、低效率，成为了拼多多一大隐忧。拼多多若想持续向阿里发起挑战，也面临不小挑战。
拼多多发展的势头依然很猛，阿里也初步意识到了拼多多的潜在威胁，后续二者之间的博弈还将继续。...
Posted at 09:32h
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3月14日开幕的2019中国家电及消费电子博览会（AWE）落下帷幕，但带给行业厂商的思考却刚刚开始。纵览各头部品牌的前沿技术、创新成果，既在意料之中，又有些意外之喜。
意料之中的，是物联网、AI、大数据等新兴技术的广泛运用，以及互联互通、场景成套的逐步普及；而预料之外的，则是N5馆内海尔智慧家庭生态品牌的布局之广和落地之快——海尔7大品牌在带来行业领先的颠覆性产品同时，还展示了智慧家庭全球落地成果。当其他智能家居企业仍在布局国内市场时，海尔智慧家庭全品系产品走向全球化，走进全球用户家庭。这也代表着海尔并不满足于做小河里的“大鱼”，而是要进入世界市场的大海里，以7大品牌为利刃，实现从家电产品品牌10连冠的“厚度”转型到智慧家庭生态品牌引领的“高度”，创建世界级智慧家庭生态品牌。
接下来，就跟随图片一起回顾海尔7大品牌向全世界呈现的新品新技术，以及领先的智慧家庭解决方案。
全球化的海尔：大型家用电器品牌10连冠
介绍海尔之前，首先要交代一个背景——在AWE召开前一天，海尔召开发布会推出海尔品智+、卡萨帝指挥家、统帅L.TWO共3大智慧套系，也正式拉开其从世界家电的领先者向智慧家庭生态品牌的转型之路。而作为这个重要节点的标杆之作，品智+套系可视作凝汇海尔当下、及未来差异化竞争力的缩影。
（海尔品智+套系）
当互联互通已成为智能家居的标配，品智+在延续海尔全场景成套、可定制化优势同时，开辟出“生态”这一分水岭。具体来看，我们通过冰箱能够下单有机蔬菜，还能产地溯源、冷链运输监控、智慧储鲜，冰箱不再是一个冰箱，转而成为健康饮食管家，这有赖于海尔食联网生态资源支撑，而这样的一站式解决方案，还存在于衣联网、空气圈共7个生态体系之中，这是海尔转型“生态品牌”的优势所在。
而从产品品牌层面来看，海尔丰富的原创爆品仍是驱动其实现大规模落地的根基。在现场，独揽十几项专利技术的“和宴冰箱”惊艳亮相，这款产品实现温度、湿度、氧浓度三维精控同时，也被赋予AI智慧基因，能自动完成全球网购、食物检测、人感交互等所有基本操作。
（和宴冰箱）
洗衣机桶脏怎么办？颐人免清洗洗衣机的答案是“革除”。该产品原创“无外桶”科技，桶底排水孔全封闭，彻底终结污渍残留历史；这款颠覆行业“内循环”模式空调叫新风自清洁空调，可以看到绿植簇拥下的它有2个出风口，能实现室内空气“外循环”，不开窗也能换新风。
洗衣机桶脏怎么办？颐人免清洗洗衣机的答案是“革除”。该产品原创“无外桶”科技，桶底排水孔全封闭，彻底终结污渍残留历史；这款颠覆行业“内循环”模式空调叫新风自清洁空调，可以看到绿植簇拥下的它有2个出风口，能实现室内空气“外循环”，不开窗也能换新风。
（颐人免清洗洗衣机）
（海尔新风自清洁空调）
全球化的卡萨帝：国际高端家电品牌
作为国产高端家电代名词，卡萨帝展区内高贵冷冽的风格与其各色堪称“艺术品”的原创产品相得益彰。嵌入在黑色展示幕墙上的“天成智能冰箱”，是一台智能AI物联双屏冰箱。当冰箱遇上AI，刷脸开机、语音对话、健康大数据分析等将统统变为现实。
（全球首台智能AI物联双屏冰箱）
另一侧的F+全空间保鲜冰箱，具备MSA控氧保鲜科技，十分之一秒感知食材温度，提供精细储鲜微环境，给食材做“SPA”；还有能给衣物做SPA的全球首台纤洗护理机“融合”，将空气洗、水洗、热泵烘干10kg与热泵烘干7kg“四合一”，实现1台洗衣机解决洗衣、烘干2种需求；指挥家空调则开创了AI智慧空气的先河，能沟通、会说话，“动动嘴”即可实现空气恒温恒湿。
（全球首台纤洗护理机“融合”）
而作为品牌史上首例成套设计、成套开发、成套发布的高端智慧套系，卡萨帝“指挥家”据说动用了保时捷、宝马等35个团队，7千多研发人员，实现科技、艺术、体验、智慧的巧妙融汇。该套系对标精致生活的追求者，全面实现互联互通、智慧成套、全场景定制，同时，AI智能空气管家保障空气恒温恒湿，智慧用水让洗浴随时随心。
（卡萨帝指挥家套系）
统帅：轻时尚家电开创者
海尔“品智+”注重品质消费人群，卡萨帝“指挥家”主打高端，统帅自然沿袭品牌自身时尚血统，将L.TWO套系打造成“年轻人”的专属。该套系大量融入方圆结合、小红标等元素，趋合年轻人个性化特质。在功能性方面，整套产品强化了速联网设计，手机和智能音箱可快速连接家电，构建年轻、丰富、便捷的智慧生活方式。
（统帅L.TWO套系）
年轻人的特质在于“随心随性”，而这一点在统帅MY冰箱上也能找到，这是行业首台可定制、可拼接组合的冰箱；此外，语音控制也没有缺席，“Leader2”是行业唯一内置智能语音控制的洗衣机，融合756万种洗衣参数，可智能匹配最合适的洗涤模式；年轻人的风风火火跟这台L.ONE空调如出一辙，“十秒十度”行业最快制温速度就是它的性格！
（Leader2洗衣机）
（L. ONE空调）
美国的GE Appliances：超过50%美国家庭选择
不止是海尔在国内耳熟能详的品牌，包括进入国内不久的GE Appliances，也来到现场展示其作为海尔生态品牌矩阵“尖兵”的前沿科技和智慧家庭成果。其中最让人印象深刻的，是这台全球唯一实现“-30℃杀菌”的冰烤一体机。
该产品拥有从-30℃到75℃横跨“105℃”的超大温控区间，是真正的“冰火两重天”。0℃-75℃低温烘焙可保证食材营养，-30℃则能实现在低温杀菌同时不破坏食物分子结构，
（“-30℃杀菌”的冰烤一体机）
海尔能够成功实现全球化创牌，与尊重当地用户习惯、文化的产品迭代逻辑密不可分，这一点GE Appliances的产品上也得以体现。GE Appliances现场带来了依据北美用户习惯定制推出的CAFÉ 、MONOGRAM、PROFILE3大“北美版”智慧厨电套系，不仅能快速精准加热、个性化定制烹饪时间，还打通了亚马逊、Google等当地用户常用渠道资源，让全套产品的智慧服务“没有时差”。
（GE Appliances“北美版”智慧厨房套系）
日本的AQUA：当地最受欢迎高端品牌之一
AQUA展区内布满了艺术气息，这源于AQUA立式洗干一体机展示区内的简洁布局。中心展台拆解了该产品创新内置的双波轮中心，能够大幅降低衣物在洗护时的摩擦损害，洗涤30遍衣物依旧如新。
（AQUA立式洗干一体）
事实上，AQUA品牌总能以独到的视角与构思，满足并超越用户期待。就像AQUA针对日本当地投币洗衣机弊端，所研发的信息可视化高端社区洗智慧产品，不仅实现减员提效，也为用户带来全流程智慧洗护体验，诸如此类的还有TZ51冰箱、波轮洗衣机GTW等系列产品。
（日本AQUA套系）
新西兰的Fisher & Paykel：国际顶级家电品牌
新西兰人的热情，通过他们的国宝级品牌“Fisher & Paykel”便可窥一二。基于当地用户对于厨房社交属性的重视，Fisher & Paykel面向高端市场，推出ActiveSmart™嵌入式立式冰箱、OB2烤箱等智慧厨电，用户连接智能设备即可在社交网站实时分享烹饪心得，为厨房空间赋予了社交、娱乐元素，也为海尔全球化布局提供了有力驱动。
（Fisher & Paykel套系）
从展会现场来看，Fisher & Paykel的科技创新实力也不遑多让。其中，全球首款抽屉式洗碗机“Dish Drawer”格外引人注目，操作中取放碗碟无需蹲起和弯腰的体验十分惬意，且该产品设计百搭，能嵌入厨房任意位置。
（Dish Drawer洗碗机）
意大利的Candy：欧洲领先的专业家电制造企业
而作为刚刚加入海尔“全球第一家电品牌集群”的新成员，意大利品牌Candy却也在短时内取得了不俗的科技创新和智慧家庭落地成果。
展区现场，Candy的watch&touch智能烤箱分外吸睛。得益于堪比“显示器”的19寸全触控屏加持，包括菜谱视频等流媒体将为烘焙赋予全新智慧体验；产品内部还置有高清摄像头，内部全流程可视化，拒绝烤糊，创造智慧烹饪新方式。
（watch&touch智能烤箱）
针对于欧洲市场，Candy主打以smartsteam系列烤箱和watch&touch烤箱为代表的互联、嵌入式家电，为每个注重高性能和节能环保的家庭提供最佳解决方案，在当地市场颇受用户信赖。
（意大利Candy套系）
在今年的AWE，海尔对自身做出了全新定义——从世界家电10连冠转型智慧家庭生态品牌，并以全球7大品牌科技创新及智慧家庭落地成果，将其从家电品牌到生态品牌的全面引领梯次展示。这也预示着，海尔在“人单合一”模式指导下已正式迈入全球生态品牌发展周期，也定会为海尔步步贴近“为全球用户定制美好生活”的美好希冀，持续笃定信心。...
Posted at 12:41h
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图为阿里巴巴商业操作系统图解。 供图
中新网杭州3月6日电(赵小燕 黄慧)3月6日，阿里巴巴集团宣布启动升级消费者服务和提升企业服务能力的计划，该计划将分别专注于消费者市场和企业服务市场。面向消费者和企业的业务布局，正像阿里巴巴数字经济体的一体两翼。
根据公开信息，阿里巴巴相应发生了两大组织变化。一是淘宝总裁蒋凡将兼任天猫总裁，继续保持淘宝、天猫两个品牌独立发展的同时，打通两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营。二是原天猫总裁靖捷将担任阿里巴巴CEO张勇的助理，并成为阿里数字经济体的企业服务体系的秘书长，提升阿里巴巴服务企业的能力，专注帮助企业完成数字化转型。
消费者和企业一体两翼
阿里巴巴已经运转了20年，从一个电子商务公司成为了一个数字经济体，凭借数字技术渗透进人们生活的方方面面。
消费者行为的显著变化，更搅动了企业和商业的深刻变革。阿里巴巴三年前提出了“新零售”，顺应和引领了这样的时代变化。它倡导通过数字化的方式，利用线上线下的各种场景和触点满足消费者的需求，更通过数据积累和洞察创造出新的需求。
而从阿里巴巴20年的自身发展来看，变化也非常奇妙。最早在滨江时代的阿里巴巴，典型的是面向企业和商家，为中小企业提供贸易信息。自从淘宝诞生后，包括随后天猫十年的崛起和变迁，成就了如今面向消费者的零售平台。这一平台同时利用互联网这一典型的赋能技术，通过服务商家和企业来更好地服务消费者。
同时面向消费者和企业，做到这一点极为不易。如今，淘宝天猫上已经积累了近7亿月活用户，阿里巴巴更不断进化和积淀出面向企业的核心竞争力——阿里巴巴商业操作系统。面向消费者和企业的业务布局，正像阿里巴巴数字经济体的一体两翼。
阿里巴巴集团CEO张勇曾说，阿里的业务布局是在下围棋，而不是国际象棋。对于阿里而言，原来的业务发展节奏是纵深突进，当几棵大树长成之后，只有根连在一起，养料才能互通。
数字经济时代下的阿里商业操作系统
如今看阿里巴巴数字经济体的这张大图，从传统的实物电商、本地生活到文化娱乐，已经覆盖了消费者主要的生活和商业场景，而经济体内的金融服务、物流和云计算等则提供了数字化转型的一系列基础设施。它们共同构成了充满活力并不断进化的阿里巴巴商业操作系统。
阿里巴巴商业操作系统影响的范围涵盖销售、营销、品牌、商品、渠道管理、制造、客户服务、金融、物流和供应链、组织、信息技术这11个要素。11个要素加在一起，完整覆盖了一个组织或企业从运营到走向数字化未来所需的全部能力和服务。这些服务也同时在阿里数字经济体内沉淀、孕育和发展。它不仅推动大企业引领数字化创新，更赋予了中小企业更强的内生和变革动力。
基于这11个要素，阿里巴巴还在年初推出了“A100战略”，希望让一些企业能率先运用阿里数字经济体内三种以上的企业服务，从销售的数字化走向经营周期中更广泛的数字化。
越来越多的企业感受到数字化转型的迫切。甚至可以说，每个诞生于数字经济时代之前的企业，都会面临不同程度的数字化转型。这也意味着当阿里商业操作系统进入对企业级市场的重塑之后，互联网和数字技术将发挥出比想象中更强大的力量。它会成为推动阿里巴巴面向未来五年、十年甚至更为长远发展的重要和纵深战略。
阿里巴巴集团CEO张勇曾经在2018年的一次内部演讲中表示：“无论面向消费者还是企业，未来都存在巨大机会，这样的机会可以说是百年一遇甚至千年一遇。商业转向新商业，零售转向新零售的核心问题，正是全面的数字化转型带来的机会。”(完)...
Posted at 12:37h
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新闻
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中新网北京3月6日电 (夏宾)中美两国商业巨头携手，正通过数字化赋能双方中小企业，加深双边经贸往来。近日，阿里巴巴集团旗下跨境B2B平台Alibaba.com(阿里巴巴国际站)宣布，跟全球最大办公服务公司Office Depot达成战略合作。双方将联手推动北美1000万中小企业实现全球买、全球卖、全球运。
Office Depot在美国的1000多万中小企业客户，可通过Alibaba.com做全球买卖。过去，这些中小企业主要通过Office Depot线下采购办公用品。未来Office Depot会在Alibaba.com上开店，这些企业可以直接线上订购办公用品并享受“次日达”服务。
同时，这些企业还可以在Alibaba.com上采购数以亿计的全球丰富商品，充分享受中国供应商产业升级的巨大红利。Office Depot也能升级数字化商业能力，拓展生意边界。
一个美国的自行车生产商未来在OfficeDepot上购买办公用品时，还能在Alibaba.com上找到全球性价比最高的零件供应商。同时，作为商家还能找到对自己产品感兴趣的美国本土或墨西哥采购商。
路透社报道称，双方合作将给美国中小企业带来新的发展机遇和省时省力的全新商业模式。双方的合作是顺势而为。数据显示，2017年9月至2018年9月，美国企业在Alibaba.com上的采购交易额翻了5倍。
Alibaba.com成立于1999年，是阿里巴巴集团首个业务，也是全球最大跨境B2B平台。Office Depot成立于1986年，在美国有1800人的专业销售队伍、1350个零售网点和数十个第三方物流合作伙伴。
阿里巴巴中小企业国际贸易事业部联席总经理张阔透露，阿里的全球物流网络未来将与Office Depot的B2B供应链深度协同，提供本地仓配能力，全美99%的地区可以实现“次日达”。
Alibaba.com将基于其外贸版商业操作系统，为中小企业提供量身定制的数字化跨境贸易解决方案，包括数字化的人货场、数字化的履约服务和数字化的信用金融体系。
Office Depot的CEO格里·史密斯在接受外媒采访时，将上述数字贸易方案称为“世界能力”，并表示要把这个能力带到美国。（完）...
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