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“一家生产厨房小家电的传统企业，通过数字化转型，建立了供应链中央监控系统，把接近两千家的供应商、零部件生产商和分销商都集中在一个监控系统中，不仅把零部件原材料的质量控制在供应商出厂之前，更大大缩短了从获得订单到工厂出货的时间。”近日，在由产业互联网实验室、经济观察报和金蝶三方联合举办的“‘数治企业 韧性成长’产业互联网云沙龙”现场，中央企业专职外部董事杨亚向与会嘉宾分享了某企业的转型案例。他表示，在复杂环境下，通过向数字化转型，部分企业不仅发挥了供应链集成优势，而且巩固了产业加工能力，保持了持续快速的增长。
今年的政府工作报告提出，要“促进产业数字化转型”，“完善数字经济治理”。随着越来越多的企业意识到数字化转型的挑战和机遇，并纷纷从模式、管理、组织、技术等多层面推动数字化进程，我国多数企业迎来数字化转型的新浪潮。
数据驱动：以数字化为工具，提升企业核心竞争力
“数字化浪潮下，企业的核心竞争力其实是对数据的利用问题。”中国科学院研究员、清华大学互联网治理研究中心主任李晓东表示。过去几年，很多企业的业务信息化做得不错，但是从普及率来讲还是不够的，因为成本太高，尤其是传统制造业企业生产过程中，对人的依赖非常大。如果对人的依赖过强的话，一旦人的行动因为不可抗力因素被限制以后，企业的生产制造就会受到影响。李晓东建议，在管理和业务两条线，企业要从对人的依赖转向对数据的依赖。
大族激光集团副总裁陈焱对李晓东的看法表示认同。他以大族激光集团举例，在疫情初期，工程师出不去，各分散制造基地的产品进不来，“一些核心的器件和核心产品，我们的工程师根本没有办法在第一时间做确认。”后来，集团在核心产品和用户服务等方面加快了数字化进程，并对从管理层到基层的员工进行数字化思维的培训，“尤其是核心的器件和核心产品，在远程就可以清楚地知道这些产品会不会在未来发生一些问题，我们提前做了预案，并在远程给客户做好了培训。”2021年，大族激光的销售收入达163亿，“这其中公司的数字化是非常重要的。”
数治企业：以数字化为契机，助力企业韧性成长
在2020年疫情爆发后，大族激光通过数字化对管理和经营快速进行调整，将疫情带来的不利影响尽可能降到最低，这是一种具有韧性的表现。事实上，近年来越来越多的企业开始重视“韧性一词”，国际权威研究机构Gartner曾发布预测称：2025年前全球70%的CEO将建立“韧性文化”，以应对新冠疫情、网络犯罪、恶劣天气、内乱和政治动荡的威胁。
报告指出，90%的全球商业领袖认为：组织韧性将是未来商业中的首要思考内容；80%的企业家认为：有韧性的组织才能基业长青、蓬勃发展。
但韧性在企业管理和经营中究竟如何表现？数字化时代企业又如何提升自身的韧性？产业互联网实验室主任，香港创业创新研究院院长曹仰锋博士在其报告中给出了解答。曹仰锋表示，韧性本身是一个能力，表现出来在企业遇到危机之后能够在危机中反弹出来，就像U型变革一样，无论内部危机还是外部危机，对组织的考验都是韧性能力。曹仰锋博士曾对西南航空、苹果、星巴克、微软等全球知名企业进行深入研究，并发现这些行业巨头都经历过一次甚至多次危机，但最后都从危机中走出并持续增长。因此，韧性是保证企业持续增长的核心能力。
而在数字经济时代，曹仰锋认为，企业面临着像数字企业升级的压力，可通过塑造EBC的能力，提高企业的创新素质和敏捷力，因为有可组装能力，比较敏捷，会抵御企业在遇到危机的时候带来一些挑战，获得韧性的增长。
数治企业，关键是数据治理和管理企业。
在数字化浪潮下，是不是所有的数据都有用呢？在李晓东看来，不是所有数据都有价值。浪费大量管理成本和资金成本获取数据的企业，最终只能湮灭在数据和信息浪潮中。如何有效地甄别数据，包括鼓励有价值数据浮出水面，是企业数字化转型过程中很关键的一点。“企业只有在数据的获取、产出及使用层面都加强管理，才能支撑数据管理，才能称之为基于数据治理和管理的企业。”
“一家企业想要实现韧性成长，要具备四个方面的能力，”产业互联网实验室轮值理事长、金蝶集团董事会主席徐少春表示，一是数字化的运营能力，二是数据驱动的高效产品与服务的能力，三是数字生态的能力，四是文化的创新能力。在徐少春看来，过去讲企业数字化很大程度上是停留在某一个部门，而“数治企业”则是要利用数字化的手段治理管理企业，构建新的运营模式和管理模式，乃至商业模式。
中国社会科学院管理科学与创新发展研究中心副主任王钦表示，数字化浪潮下，企业在数字化转型过程中连接整合力的提升也至关重要。“在以硬科技为中心的前提下，能不能实现资源连接、通过和别人互补从而去创造价值，而不是简单的作为供应商或者组装环节存在，也是企业能否实现韧性成长的关键。”
在王钦看来，数字化既是企业转型的工具，亦是企业发展的契机。“有人认为企业数字化转型是风口，在我看来它更像是一场马拉松。这是对所有企业的一次技术上的冲击。只有在这场马拉松中持续为用户创造价值，把数据治理在边界上进行扩展，把企业要素进行有效的动态组合，才能最终提升企业的优势，实现企业的韧性成长。”
（赵艳艳）[ 责编：张慕琛 ] 来源：光明网 2022-04-18 10:02...
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今年伊始，国务院印发了《“十四五”数字经济发展规划》，数字经济被提升到国家级战略高度，企业数字化转型已是大势所趋。在此时代背景之下，产业互联网实验室、经济观察报和金蝶三方，于4月7日联合举办了以“数治企业 韧性成长”为主题的产业互联网云沙龙。本次沙龙通过北京、深圳两地联线直播的方式，与多位央国企代表、企业家和专家学者共话数字化时代的企业管理洞察，思想交锋，观点碰撞，奉献了一场精彩的数字化主题盛宴。
北京场出席嘉宾：中央企业专职董事、中国三峡集团国家电力投资集团前CFO 杨亚
伏羲智库创始人、中国科学院研究员、清华大学互联网治理研究中心主任 李晓东
中国社会科学院管理科学与创新发展研究中心副主任 王钦
深圳场出席嘉宾：产业互联网实验室轮值理事长金蝶集团董事会主席 徐少春
香港创业创新研究院院长，产业互联网实验室主任 曹仰锋博士
中国工业经济联合会主席、全球产业研究中心主任、深圳工业总会会长 吴光权
长城物业集团董事长 陈耀忠
大族激光集团副总裁、大族超能激光、大族智能控制科技董事长 陈焱
印力集团CTO陈俊佈
招商局港口股份有限公司副经理 李玉彬
深圳场嘉宾，从左到右依次为徐少春
陈焱、曹仰锋博士
一、如何理解“数治企业 韧性成长”？产业互联网实验室主任、香港创业创新研究院院长曹仰锋博士首先带来“数治企业 韧性成长”主题报告，分享了在数字革命和VUCA环境之下对企业增长的洞察。
产业互联网实验室主任、香港创业创新
研究院院长 曹仰锋博士
1、何为韧性？
曹博士认为，韧性是抵御危机的能力，它能够在企业遇到危机时重塑资源、重塑流程，让企业快速复原并且抓住机会重新增长，所谓韧性增长。根据组织韧性的强弱，可以把企业分成四类，即脆弱型企业、低韧性企业、中韧性企业、高韧性企业。曹博士例举了六家具有代表性的高韧性企业——西南航空公司、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高，这些如今公认的卓越公司，历史上都曾历经过多次危机，正是组织韧性让它们能够走到今天。
2、何为“数治企业”？
曹博士表示“数治企业”是他在金蝶听到的新概念，以前大家谈论的一般是”数字企业”、“数智企业”。他认为“数字企业”偏重数字化技术和数字化资产，但仅有资产还不够，要把数据进行智能化处理，让数据从资产变为能力，成为“数智企业”。而“数治企业”不同之处在于“治”，还上升到对企业的治理。因此，企业的数字化转型是不断升级迭代的，从技术到能力再到治理。
“数治企业”，即用数字治理企业，这关系到数字战略和数字商业模式。
数字战略和数字商业模式有两个发展维度，横向维度是从行业向生态演进，纵向维度是从产品向场景演进，前者实现平台生态一体化，后者实现产品服务一体化。
按照发展维度和演进阶段，商业模式可以划分为四种类型：
1.0商业模式是产品型，以产品竞争力为核心战略；
2.0商业模式是场景型，将产品和服务一体化后融入到用户的场景中，比如苹果的智能硬件+应用，亚马逊的kindle+数字化内容。
3.0商业模式是平台型，平台有两类，一类具有交易属性，比如APP Store（应用商店）；另一类是赋能平台，为用户提供服务，比如海尔的卡奥斯、金蝶的苍穹。
4.0商业模式是生态型，基于平台能力广泛地链接外部伙伴，为用户创造全场景全生命周期价值。微软的商业模式是典型的生态型，通过平台来链接广泛的创业公司，金蝶的“平台+人财税+生态”战略也是生态型。
曹博士认为，在数字化时代，我们需要重新思考企业的核心竞争力。工业时代的企业核心竞争力是基于技术带来的产品竞争优势；而数字化时代的企业核心竞争力是以客户体验为中心的场景价值竞争优势，以及通过平台链接客户、伙伴和万物的生态优势。
3、EBC是数治企业的核心竞争力
国际咨询机构Gartner提出了一个新概念叫做EBC（企业业务能力,Enterprise Business Capability），近几年金蝶在发展和完善这个概念。曹博士提出，从EBC的核心思想来看，EBC将是“数治企业”的核心竞争力。EBC有五大能力平台，其中最核心的是数据与分析平台，用数据驱动业务，其外延的四个平台——客户体验平台、生态系统平台、信息系统平台、物联网平台，则分别链接和服务客户，链接和赋能生态伙伴，链接和赋能员工，链接和管理万物。
所有的企业都是时代的企业，在数字化时代，企业需要不断升级数字化转型，变成“数治企业”，才能保持韧性成长。
二、巅峰对话：成为“数治企业”，实现“韧性成长”
沙龙嘉宾围绕“数治企业 韧性成长”主题，就以下三大议题展开了精彩探讨。
1、高度动荡的环境下，企业如何实现韧性成长？
中央企业专职董事、中国三峡集团国家电力投资集团前CFO杨亚认为，企业要实现韧性增长，必须通过数字化转型进行管理变革。他列举了一家做家电电器的企业，这家企业通过数字化转型建立了供应链中央监控系统，将近两千家供应商、零部件生产商和分销商都集中在一个监控系统中，从而将采购时间缩短10天，将出货时间缩短20天，在疫情之下仍保持快速增长。
伏羲智库创始人、中国科学院研究员、清华大学互联网治理研究中心主任李晓东就企业韧性生长，提出了两个关键点：一个是数字化运营，让管理和业务从对人的依赖转向对数据的依赖；另一个是充分发挥数据流动的作用，联动多利益攸关方。
中国社会科学院管理科学与创新发展研究中心副主任王钦发表了对主题的理解，他认为韧性就是要主动去应对变化，积极数字化转型，但同时也要搞清楚数字化是手段而非目的。他进一步谈到“数治”的重点是边界扩展和动态组合，企业要拓展与客户、供应商、合作方以及利益攸关方的边界，要把要素进行动态的组合，最终提升竞争优势。
大族激光集团副总裁、大族超能激光、大族智能控制科技董事长陈焱基于20多年的制造业从业经验，分享了制造企业如何在动荡环境中韧性成长。他认为企业首先要不忘初心，坚持核心产品和核心技术，这正是大族激光能扛住危机高速发展的核心原因；企业数字化转型要从管理层到员工，统一认知、上下协同；在数字化的基础上进行组织变革，比如大族激光将原来的事业部单位拆分成了“平台+生态”战略下的105个独立经营实体；要建立知识和资源的共享平台，打造应对突发事件快速整合资源的能力；先做好产品深度，再左右延伸和上下整合去做产品宽度。
产业互联网实验室轮值理事长、金蝶集团董事会主席徐少春认为，成为“数治企业”要做到三方面，第一是拓展边界，链接客户、员工和更多的利益相关者；第二，用数字化的手段治理企业，构建数字化的运营能力、数据驱动的高效产品与服务的能力、数字生态的能力以及文化创新能力；第三，企业一把手在高动荡环境下要回归初心，明心净心。徐少春回忆及从2014年起每年会砸掉一样东西，砸过电脑、笔记本、服务器等等，在砸的过程里不断反省企业转型的困难和瓶颈，如今在徐少春带领下的金蝶正不断朝云的方向转型，去年云业务占比已经超过了60%。
2、数字化浪潮下，企业核心竞争能力是什么？
中央企业专职董事、中国三峡集团国家电力投资集团前CFO杨亚认为企业的核心竞争能力是企业的成长空间和价值创造的能力，而它在数字化环境下取决于企业向数字化转型的步伐和成效。通过与消费互联网作比较，杨亚表示工业互联网数字化转型难度大很多，因为工业互联网面向的是不同的行业和企业，没办法像消费互联网用统一的平台和套装软件。他认为，工业企业若要实现数字化转型，必须将IT（信息技术）团队和OT（运营技术）团队组合起来。比如，华为从去年开始就组建了面向煤炭、轨道、港口等若干行业的军团，以此解决不同行业和企业的个性化需求。
伏羲智库创始人、中国科学院研究员、清华大学互联网治理研究中心主任李晓东认为，企业核心竞争力是对数据的使用能力，而数据使用的前提是数据获取，是否能在企业生产和管理过程中充分地获取有价值的数据和信息，决定了企业能否科学决策。
中国社会科学院管理科学与创新发展研究中心副主任王钦表示，未来的企业将会是“小院高墙大生态”，企业是一个个有高墙的小院，各自掌握着唯我独有的东西，但小院不是关着门的，可以广泛地互相连接，形成大生态。王钦认为企业的核心竞争力体现在三个层面：第一是技术的深度；第二是资源链接整合力；第三是与用户的互动能力。
3、如何利用数字化平台构建生态型组织？
中国工业经济联合会主席、全球产业研究中心主任、深圳工业总会会长吴光权表示，并非每个企业都能成为平台型企业，但数字化平台作为能力建设是需要的，企业可以学习EBC，打开思维，并使用金蝶云平台付诸实践。
万科印力集团副总裁兼CTO陈俊佈建议，企业如果要做平台，需要在业务设计的时候学会结耦，在做技术平台建设的时候有意识地做PaaS的建设，布局组织能力的时候要想清楚哪部分能力放在总部，哪部分能力放在业务单元或者是中台。
长城物业董事长陈耀忠认为，构建生态型组织需要同时具备产业经验和数字化技术，企业需要跟金蝶这样有核心数字化技术的企业合作，把产业经验和数字技术融合在一起。...
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导读
我们的企业正经历着前所未有之大变局，如何在充满变数与机遇的时代中保持韧性，抓住机遇，成长不停？在“HR数字化半月谈”中，香港创业创新研究院院长、金蝶首席战略顾问曹仰锋博士分享了有关韧性成长的内容，特别分享给您。
非常高兴利用线上平台与大家分享韧性成长这一主题，这个主题有两个关键词，一个关键词是“大变局”，另外一个关键词是“组织韧性”。
| 香港创业创新研究院院长、金蝶首席战略顾问曹仰锋博士
01 大变局时代企业面临着多重危机
2020年初新冠疫情的爆发，一直到现在对经济的影响还在持续，全球经济增长缓慢。此外，2月份爆发的俄乌战争危机，也对世界经济的发展带来了更多的不确定性，在疫情和战争双重危机的叠加下，企业如何才能够实现韧性成长，这是领导者当下面临的重大挑战。韧性成长的含义是什么？它指的是高价值的增长，而且是穿越不同危机阶段的持续增长，在遇到危机时，企业如何能够快速从危机中复原过来获得快速增长，这考验的就是企业的组织韧性。
过去十多年来，我主要研究的领域是战略转型和组织变革，这也与人力资源管理有很大的关联性，尤其是战略性人力资源管理更需要关注企业的战略变革。企业最核心的“战略”是什么？就是推动企业可持续增长。我们经常讲人力资源管理首先是要站在集团战略的层面来思考HR的具体职能，这才是战略性人力资源管理。
这里有一张示意图，我研究了过去二三十年中一直保持些高成长的公司，这是真正的高韧性企业，这样的企业是很难得的，是“卓越企业”，但这种企业并不多，所以说卓越的企业是少数的。
战略的目的是为了保证企业的可持续增长，但增长其实是很难的。有一个禅宗故事很有趣，一位禅师问了一个有意思的问题：“假设有一辆牛车要走或者要停，你是打牛还是打车？”显然，你要想让牛车前行，打车是不管用的，因为只要牛不动，没有动力这个车就很难动，所以要打牛。看问题一定要看本质，抓问题一定要抓重点。
这就引申到我们今天的主题“战略性人力资源管理是推动企业可持续增长的动力引擎”，企业的本质就是人，企业中的“企”字是“人+止”，人止了企业就停止了，所以怎么强调人力资源管理的重要性都不为过。
现在确实是危机重重。在疫情刚刚暴发时，巴菲特接受采访说：“我活了89岁从来没有见过这种场面。”仔细回顾一下这两年，大多数人没有意识到疫情会持续这么长时间，已经两年多了我们还需要抗疫，疫情对经营的影响还有很大的不确定性，另外，2022年又出现了战争危机，这也是人们没有想到的。
所以高韧性企业有一个基本的观点，不要试图去预测危机，危机是很难预测的，要做的是在危机到来之前为危机做好充足的准备。当然现在除了新冠疫情、战争这些危机之外，企业在发展过程中还面临另外一个问题——数字经济的挑战。
数字经济会重塑企业的管理模式，现在已经进入了所谓的“万物互联”时代，从我的角度来看万物互联就是三种连接力，人与人之间的互联，人与物的互联，物与物之间的互联。我非常喜欢“万联网”的概念，不太喜欢物联网的概念，物联网是物与物的相连，没有概括人与物之间的连接、人与人的连接。
数字经济、疫情危机和战争危机多种状况叠加，如何保持竞争优势和高价值增长是企业面临的巨大挑战。传统的增长模式正在遭受挑战，比如说百年GE已经拆分了，很多朋友看过杰克·韦尔奇的自传，知道当年的GE通用电器是多么优秀的一家企业，但是在2021年11月份这家公司已经把业务分拆了。当然分拆不是一件坏事情，因为大企业分拆了之后更加专业化和聚焦。
不光是大企业，新兴的公司、独角兽也面临很大的挑战。独角兽指的是在10年之内成长速度非常快，估值在10亿美金之上的企业。许多独角兽企业也是行走在悬崖的边上，我用了一个词概括是“悬崖上的舞者”，路越走越窄，增长也是乏力的。
在大变局时代我们面临着多样化的危机，它们有些是突发式的危机，有些是技术带来的渐进式危机。这使得企业要从原来的增长模式不断转型，找到所谓的第二增长曲线、第三增长曲线，逐步获得增长的动力。
高韧性的企业能够在遇到危机时有能力从危机中走出来。很多企业危机来了以后业绩下滑，之后再没有上升，就变成了“L”型。很多企业其实是“U”型，业绩会下滑没有关系，触底之后会慢慢上升，这是U型变革或者U型反弹，当然还有一些企业是“V”型反弹，它在底部的时间比较短。
02 第四次管理革命与黑海战略
过去若干年我一直聚焦研究战略和组织转型，我聚焦研究了6家世界500强，中国的海尔、阿里巴巴，一家制造企业，一家互联网公司；美国的亚马逊和苹果公司，苹果公司从原来的传统制造企业转型为高科技公司；还选了传统的制造企业，日本的丰田汽车和德国的西门子。我发现他们都在构建平台生态系统。这就是第四次管理革命战略转型的新方向。
我把管理学过去100多年的历史划分成四次管理革命，1901年到1940年是“科学管理”，1940年到1970年是“人本管理”，现在人力资源管理很多的理念都是在第二次管理革命中产生的，像“以人为本”“人本管理”的思想都是在第二次管理革命产生。从1970年2000年进入了第三次管理革命，核心是“流程管理”。从2000年，进入了第四次管理革命，这次管理革命背后的推动力量就是互联网技术的兴起与应用。
我们正处在第四次管理革命的前期，每次管理革命持续的时间会在40-50年左右，未来40-50年时间都会受到互联网尤其是产业互联网的影响。我在《第四次管理革命》中提出了“V+”模式，即“价值+”（Value+），无论企业如何进行转型，万变不离其宗，最核心的问题是要回答“怎么样为用户创造价值”“怎么样为员工创造价值”。也就是说企业要获得持续增长就需要推动“双价值”循环增长，即在为用户创造价值的同时为员工创造价值，为用户创造价值是核心命题。具体来讲，V+模式包括三大系统，即战略生态化、组织平台化和价值共创化。
我将企业实施的生态战略比喻成“黑海战略”，并对“黑海战略”进行了定义：即以用户为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创共赢共生的生态系统，为用户持续创造价值，这一战略的背后与人力资源管理的变革很大的关系。人力资源管理要适应公司的变化，很多公司为什么人力资源没有地位，仅仅是一个人事职能的管理部门，就是因为其战略性不够，HR的管理者要能够看到公司战略转型的大趋势和方向，在构建人力资源体系时才有方向，才能推动组织韧性成长。
03 什么是组织韧性？
我在《组织韧性》一书中研究了六家高韧性企业，包括美国西南航空、星巴克、微软、苹果、日本京瓷、乐高。比如，西南航空从1973年到2020年持续盈利了47年，这期间历经了4次大的危机。
我研究这6家公司，就是想探究一个问题：企业如何在动荡环境下实现韧性的增长？我发现组织韧性是推动企业持续增长的根本驱动力。
什么是组织韧性？组织韧性指的是企业在危机当中重构资源和能力，重构流程和关系，让企业在危机当中快速复原并获得增长的能力。
我根据组韧性大小分出四类企业：脆弱型公司、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。脆弱型公司遇到危机马上就被打倒了；低韧性企业能够抵挡一下子，但可能最后受到影响非常大；中度韧性公司能够保证自己活下去；高韧性公司能够把危机变成机会，这是相当不得了的。就像丘吉尔讲：“永远不要低估一次危机来的机会”，因为危机往往蕴含着机会，但是如果你没有韧性，这个危机往往是危险而不是机会。
基于对这6家高韧性企业成长历程的研究，我提出了“高韧性企业五项修炼”。
04 高韧性企业五项修炼
韧性指的不是单一能力，而是一个能力组合，它包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性、文化韧性。我从这6家高韧性企业中不仅发现了这5种韧性，而且发现了每一种韧性能力背后的驱动因素：“精一战略”驱动战略韧性，稳健资本驱动资本韧性，互惠关系驱动关系韧性，坚韧领导驱动领导力韧性，至善文化驱动文化韧性。 第一项修炼是“精一战略”。 “精一”这个词蕴含着无穷的力量。“精一战略”的核心有4个方面：1.在业务上高度关注核心业务，把自己擅长的东西做到极致。2.坚持能力驱动战略的基本逻辑；3.对成长速度有敬畏之心；4.公司增长模式采取内生增长为主。 比如说西南航空公司从1971年到2020年，40多年时间经历过4次大的危机。我系统地研究了这家公司过去50多年战略的演变，发现这家公司在战略上保持了高度的一致性：在4次大的危机面前，西南航空公司不断反思一个问题“到底什么是我们的战略？”这个战略就是用低成本带来的低票价，让旅客能够低成本地旅行。西南航空公司将“低成本领先”的战略定位坚持了几十年。
要想克服危机，首先要知道我们自己是谁，很多情况下是因为不知道自己是谁才模糊了自己的战略定位。
如果你能够长期保持战略的一致性，最大的好处就是能够平衡能力和战略之间的差距。如果战略老变，能力就不匹配了，战略的一致性有助于企业获得一致性的资源和能力。为什么这样讲？因为战略不是画在墙上的一个图，执行到位很重要的一点是资源和能力的匹配。战略一致性降低了企业选择的复杂性，战略本质上是选择，选择不做什么比选择做什么还重要。大多数企业就像一个人一样，想做的事情太多但是资源和能力不匹配，结果战略达不到，目标达不成。
美国很多航空公司一看西南航空公司很成功，也模仿它，也搞一条低票价的航线。这个战略被称之为“骑墙战略”。这是什么意思呢？即在两个不同的市场上同时想取得成功，既想提供高票价的业务、也想提供低票价的业务，结果在用户心目中模糊了战略的定位，最后都失败了。
每次危机都需要6、7年的时间才能渡过，企业在危机面前不要短视，以为危机来了马上就好，但事实不是这样的，我发现一个企业要想度过危机，实现U型反弹，往往需要6-7年的时间。2020年西南航空又进入了第5次危机，我相信这家公司只要能够秉持原来的战略核心思想和逻辑，依然会走出危机，除非它放弃了原来坚持的战略。
当然，精一战略还要求企业管控自己的成长速度，不能成长得太快，通常要求公司把每年同比成长的速度控制在10-15%之间。为什么要管控自己的成长速度？因为持续性和纪律性是企业的核心竞争力。
吉姆·柯林斯研究发现美国有韧性的企业能够坚守一个基本原则，即“日行20英里”。我将这一原则概括为八个字“稳健增长，持续盈利”。很多优秀的企业只要坚守这么一个原则，可能成长速度慢一点但不会出现大的问题。如果企业高负债、高速增长，就像在高速路上开车，出事往往是速度太快没有办法控制前面的障碍物。日行20英里的原则对企业的战略提出很高的挑战。
星巴克在2008年之前一直是持续高增长，到2008年突然出现经营危机，在2008年关了很多店。公司的CEO舒尔茨认为快速的增长积累了太多的问题，星巴克丢失了浪漫的情调，咖啡的味道寡淡了。由于快速扩张，产品品质下降，导致了用户很大的不满。舒尔茨重新出山，领导这次变革，他的核心策略就是：走出危机需要重新找到咖啡浪漫的情调，重新找到星巴克的经营之本。舒尔茨告诉星巴克的合伙人，要想走出危机必须回到原点，必须找到经营之本，经营之本就是要让用户满意。
其实许多企业之所以陷入危机，就是因为太快的成长速度忽略了用户的需求，不能继续为用户创造价值。
人力资源管理在塑造战略韧性上也承担了很大的责任，人是执行战略的主体，能力是限制战略的关键要素，这两个方面都与公司的人力资源政策息息相关。
第二项修炼是 “资本韧性”， “稳健资本会塑造资本韧性”。什么是稳健资本？有三大要素：1. 现金为王；2. 要有良好的资本结构；3. 要有强的盈利能力，这3个都是稳健资本的核心措施。
现金为王。西南航空这家公司长期把现金流作为战略任务来管控。我送给大家两句话：对企业经营而言，现金流就是企业经营的“空气”，净利润就是企业经营的“血液”。对人而言，没有空气就没有办法呼吸了，现金流对企业非常重要，现金流断了，公司马上进入生存危机。利润就像“血液”，质量不高还有替代、代谢的机会，还有时间来校正它，但是现金流不行。
高韧性的企业在现金流上都有底线原则。对西南航空而言，现金不仅仅是应对竞争的手段，也不仅仅是安全，而且还能让企业获得竞争优势，因为这家公司经常与竞争对手打价格战。低成本公司总是给别人打价格战，如果现金流不好是打不下去的。
良好的资本结构。高韧性企业非常好地平衡了两种融资渠道，债券融资和股权融资，这两种融资策略都非常重要，这样一来可以把资本结构优化，有效降低资产负债率。西南航空公司的资产负债率相对来讲非常稳健，我研究了它40多年的资产负债率，从1979年到2019年，40年的时间资产负债率控制在40%到65%之间。
盈利能力。盈利是创造现金流的基石，盈利是公司的底线，是公司铁的纪律， 从1973年到2019年，这个公司持续盈利了40多年。西南航空公司的创始人认为，要成为百年企业，成就百年基业，就需要有稳健的资本政策，他要求公司每年都要盈利。
人力资源管理在塑造资本韧性上也可以承担重要责任。比如，在设计考核指标时就需要考虑衡量稳健资本的相关KPI，高度关注资产负债率、现金流等指标，所以，人力资源管理的从业者一定要懂财务，一定要懂得价值怎么创造，价值怎么衡量，要理解价值创造和价值分配的基本逻辑。
第三项修炼是互惠关系，我强调互惠关系包含三种关系：1.员工关系；2.顾客关系；3.投资者关系，今天主要给大家讲讲员工关系。 强有力的员工关系一定是互惠的，互惠是管理的本源。在100多年前，科学管理的核心思想就体现出了“互惠精神”，泰勒提出共同富裕是互惠关系的本质。科学管理的创始人泰勒认为科学管理的目的就是要在雇员和雇主之间找到利益的共同点，让两方利益最大化。
建立互惠关系，第一要提高价值创造能力，第二要设计好的价值分配机制。我曾经做了一项研究，问管理者一个问题，“你认为工作当中对你来讲什么最重要”，我调研了2000多位管理者，有56%的人说是工作中的成就感，排名第二的是能力的发挥，排在第三的是高工资，最后是工作的稳定感。显然我们可以看到，激励员工的三要素就是成就感、能力的发挥和高工资。
但是要注意一点，不要被调研数据迷惑，尽管只有11%的人选择了高工资，但是高工资是激励的基石，没有很高的工资企业怎么能够吸引人才？
我也在企业担任过高管，发现挖人没有什么绝招，很多人说人不好招，我跟他开玩笑说“不是人不好招，是因为你给的钱太少。”企业给的钱少，还要招到顶尖人才，这件事是挺难的。你可以看到卓越的公司都是追求高绩效、高薪酬，从而形成良性循环。因此，高薪酬是激励的核心，同时要做好成就感和能力提升，让员工感觉到时时在进步。如果薪酬水平已经很高，对员工来讲物质激励起不到了太大的作用，那就需要激发员工的成就感。如果你天天给一个生产工人讲成就感，他可能问你：能不能让我先吃饱饭，先给我提高一些工资。所以，激励的对象不同，激励的手段一定是不同的。
西南航空这家公司无论遇到多大的问题都不主动裁员，因为他们认为一旦裁员，经历多年培养的员工信任、互惠关系就没了。中国有一些企业也做得很好，与员工共进退、共存亡，培养了信任感。
人力资源管理一定是组织利益、员工利益的共同捍卫者。我并不是说企业永远不要裁员，如果企业已经到了生死边缘，不裁员没有办法，但是一定要处理好裁员问题。
第四项修炼是坚韧领导，坚韧领导是领导力的核心，坚韧领导者首要要有韧性思维，其次要拥有韧性能力。很多领导者太自以为是，总是认为自己过去成功的经验是最好的，这样的领导往往漠视危机。凡是能够看清危机的人，凡是能够带领公司持续增长的领导者，他们有一个共同的特点：自以为非。这样的领导者战战兢兢、如履薄冰，充满敬畏之心。相反，自以为是的领导者有很强的自我辩护能力，为自己的错误行为寻找理由，这样的领导者习惯于责任外移，自己承担不起责任。
坚韧的领导者善于平衡目标和能力，他既不是战略的宏大者也不是战略的胆小者，他是战略上的坚韧者，既能看到目标又能看到能力与战略的差距。
当然，坚韧的领导者要学会把个人智慧变成组织智慧，从欣赏个人智慧到激活组织智慧是领导力的“跃迁”，对领导者也是很大的挑战，需要领导者突破自我认知。我发现领导者的成长边界决定了企业的成长边界。领导者能否成长决定了企业能否成长。
人力资源在塑造坚韧领导者方面也承担着重要责任，比如可以通过开发领导力模型、设计相关课程来塑造领导者的韧性。
第五项修炼是至善文化。我发现文化的韧性和至善思想有很大的关系，“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”至善的本质是“利他”思维，大善利他。一个利己的组织势必消亡，只有利他的组织才能够持续增长。至善文化包含两个重要的要素：要有赢的精神，以及充满关爱和信任。作为一个商业组织一定要赢，要创造价值，这是文化中的“刚性力量”，关爱和信任是文化中的“软性力量”，刚柔并济很重要。
西南航空公司的文化是至善文化。其创始人赫伯在工作中很严肃，在生活中很和蔼可亲。他有一个观点：“工作中要严肃高绩效，生活中要开心，否则生活着有什么意思？”西南航空将这种文化也带入了对乘客的服务之中，凡是乘坐过西南航空公司航班的乘客就会发现，该公司的空乘人员很有热情。常常在飞行途中给乘客讲笑话，气氛非常快乐，乘客也非常开心，一扫航程中的无聊。在服务行业，提升用户体验特别重要，要有开心的员工才能给用户带来开心，如果员工自己对公司充满了抱怨怎么让用户开心呢？西南航空公司的至善文化中既有勇士精神，也有关爱与快乐。
稻盛和夫先生也是特别强调至善文化的，京瓷的至善文化就是回到人的本性，人的本性是要让自己的一生过得有意义。这一点特别特别重要，人力资源管理至高的境界就是让每一个员工能够平衡个人目标和组织目标，让每一位员工在公司中找到存在的意义，找到生命的价值，体悟生命的意义。因为企业是员工修行的场所，所以京瓷的经营理念就是要追求员工物质财富和精神财富双丰收。“经营人心”是京瓷至善文化的核心思想。基于至善思想的愿景和使命，可以给员工带来方向感、使命感和生命的意义感。
无论是战斗精神、还是赢的精神，还是勇士精神，高韧性企业善于利用文化来塑造员工的士气。托尔斯泰在《战争与和平》中说“一支部队的战斗力不仅仅取决于部队的数量，还取决于部队的士气。”
人力资源管理可以利用至善文化，通过文化提高士气，这也是人力资源管理很核心的职责。
从高光时刻到至暗时刻只有一步之遥，对未来的发展一定要谨慎乐观，不要盲目乐观，在动荡时期企业一定要保持“瘦而有肉”，要强身健身，不要太臃肿，要提高效率，把资源配置用在能够提高公司带来的成果业务上去。
最后，我用慧能大师的一首诗来结束分享，“离道别觅道，终生不见道，波波度一生，到头还自懊，欲得见真道，行正即是道。”慧能大师说很多人为了找到所谓的“大道”，不辞辛苦，天天找，最后发现根本找不着到，自己感到非常懊恼。为什么找不着呢？慧能大师说，不用找了，走正道就是人生的“大道”。
当下，企业成长正遭遇前所未有的挑战，许多企业正在苦苦追求成长的“大道”，我认为唯一的大道就是坚持为用户创造独特的价值，这条大道就在我们身边，不用远求。...
Posted at 09:56h
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近日，俄乌战争爆发，欧美股市大跌，原油等大宗原材料价格大幅上扬，全球通胀的压力进一步增加，再加上新冠疫情危机尚未结束，对全球经济的复苏和发展亦会带来不利影响。
战争危机与疫情危机的双重叠加，将给企业的增长带来严峻挑战。面临双重危机和诸多的不确定性，企业领导者需要高度审慎地评估公司的战略目标与增长模式，保持韧性增长。
一些企业家已经嗅到了“危机的味道”，并将“打造高韧性企业”提升为企业的战略任务。
比如老牌的世界500强企业IBM也将“韧性”视为组织未来的一种核心能力，IBM大中华区首席执行官包卓蓝(Alain Benichou)不无担忧地指出，“我认为世界正处于一个新达尔文时刻，适者生存，就像跑800米赛一样，你既要有爆发力，又要有韧性，才能够坚持下来。”
为什么企业持续增长需要“韧性”？为什么“韧性”能够帮助企业抵御危机的冲击？在《组织韧性：如何穿越危机持续增长》一书中，我将“组织韧性”定义为企业在危机中重构组织资源、流程和关系，从危机中快速复原，并利用危机实现逆势增长的能力。
“柔韧性”是与“脆弱性”相对而言的，显然，当一个企业拥有的“组织韧性”越强，越有助于企业快速从危机中复原并获得持续增长。反之，如果一个企业的组织能力 “越脆弱”，就会导致其在危机中越陷越深，最终被危机吞噬。
根据企业韧性能力的不同，我将企业分为四类：脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。
对一个“脆弱性企业”而言，危机带来的只是灾难，“脆弱性企业”在危机面前不堪一击；“低韧性企业”可以抵御小危机带来的冲击和压力，“中韧性企业”可以从大多数的危机中复原，走出困境。
而只有“高韧性企业”（HRE, High Resilient Enterprise）才能够穿越多次生存危机，不仅能够从危机中快速复原，走出困境，还能够利用每一次危机带来的成长机会，实现在逆境中持续增长。
在过去的十几年里，我深入研究过数十家在长达几十年里保持持续增长的高韧性企业，从这些高韧性企业的发展历史中，我发现几乎没有任何一家企业能够在长达几十年的发展过程中一帆风顺，企业的成长一定会遭遇到不同的危机时刻，会陷入到各种各样的困境之中。
《剧变》一书的作者贾雷德·戴蒙德认为危机就是一个突然而至的“大事件”，这个事件让企业陷入了发展的困境，并且很难用惯常的方式应对这种“大挑战”。
当身处其中时，你没法停下来思考“危机”的学术定义，但你明确地知道自己身处危机当中。当危机过去，你终于有时间回顾时，你可能会把它定义为这样一种：你发现以平日应对问题的方法难以克服此时面临的重大挑战，因而你试图找到新的应对方法。
危机对大多数企业而言都会带来致命挑战，不少企业正是在危机的打击下轰然倒下。是否能够应对并走出危机考验的是一家企业的韧性。
脆弱性企业在遇到危机时，业绩持续下滑，进入了衰落的深渊；低韧性企业在危机中经过长时间痛苦的挣扎，最终勉强将业绩拉升危机之前；中韧性企业能够在危机中遭遇重创，业绩下滑，但是经过求变最终获得增长；只有高韧性的企业，能够抵挡住危机带来的严峻挑战，业绩在短暂受到影响后，能够快速复原并获得逆势增长。
企业在成长的过程中会遭遇到各种各样的危机，这些危机既可能来自于企业内部，比如产品竞争力下滑、员工士气下跌等，也可能来自外部，比如肆虐全球的新冠肺炎疫情、突然而至的贸易政策打击等。
有的危机是突发式的，它突然而至，让企业防不胜防；也有的危机是渐进式的，它慢慢地侵蚀组织的机体，等企业意识到危机时，已经“病入膏肓”，难以挽救。
无论危机披着什么样的“外衣”，其从本质上来讲都会打断企业正常发展的节奏，对企业的持续增长带来极大的挑战。高韧性企业需要注重培养两种能力来管理危机，既要培养预警、避免危机的能力，又要培养应对、跨越危机的能力。唯有如此，企业才能够从危机中活下来、活得好、活得久。
打造高韧性企业，有四项战略指南。
01、保持战略愿景与使命的一致性
高韧性企业都拥有宏大的战略愿景与使命，但它们的战略愿景与使命不是写在墙上、印在手册里的华丽语言，而是要发自内心地坚信它，并要为之终身奋斗。
企业的成长就像是在黑暗中探索前行，唯有“共同愿景”是照亮未来的明灯。愿景（Vision）回答“未来是谁”（Who）的问题，即一家企业的未来图景，是对企业未来发展的一种期望；
使命（Mission）回答“为什么”（Why）的问题，即一家企业存在的理由和价值是什么？它为谁创造价值？以及创造什么样的价值？
高韧性企业长期保持战略使命的一致性，并在实践中利用各种机会向员工宣传企业的愿景和使命，以激发员工对人生意义的思考，尤其是在危机时能够凝聚人心，培养员工的韧性思维。
02、制定明确的发展目标并塑造与之匹配的核心能力
宏大的愿景和使命可以引导员工关注长期发展，但是，愿景最终还是需要通过每一年、每一月、每一天、每一人的具体目标才能逐步实现。制定目标管理体系首先需要将目标分层次，从时间的维度上，目标应该分为长期、中期和短期目标。
在极为动荡的环境中，制定太长时间的目标并不现实，要时刻保持目标的灵活性，以适应外部环境的快速变化；从管理层次的维度上，目标应该分为公司级目标、部门级目标和个人级目标，最为重要的是这三级目标应该相互支撑，不能脱节。
什么样的目标才是有效的目标？可以用几个标准来检验，第一，目标要具有挑战性，能够激发斗志；第二，目标要透明，以便组织内部高效协同、互相支持；第三，目标要明确，可以用具体的指标或者关键任务来衡量；第四，目标要有动态调整机制，能够根据外部环境的变化及时做出调整。
当然，在高韧性企业的目标管理体系中，最重要的一个原则是目标与组织能力的匹配，组织能力包括技术、运营和个人胜任力等多个维度，尤其要关注个人的胜任力对目标的影响。
一个有效的方式是每年根据战略目标对组织能力进行诊断，找出能力的差距，并据此制定组织能力提升方案。
03、以“稳健增长”为原则制定合适的增长比率
高韧性企业会对增长进行管理，将每年的增长速度保持在一个合理的范围之内。领导者常常关心的一个问题是：每年的具体增长比例到底多少合适呢？这和企业所处的行业增长情况、企业规模等都有很大的关系。
首先，企业的增长速度不能低于市场的增长速度，如果低于市场的平均增长速度，企业就会不断被边缘化，竞争优势就会不断被削弱；其次，企业不要追求“指数级增长”，这种增长模式不会持久，因为，没有任何一个行业可以保持无限量的增长。
高韧性企业以“稳健增长”为原则。
首先，将年同比增长比率控制在一个合适的比例之间，避免增长速度的大起大落，从长期主义的视角来看，如果企业能够长期坚持将增长速度平稳地控制在一定的比例，将会塑造企业的组织韧性，获得持续增长；
其次，将资源聚焦在核心业务上，尤其是在动荡的环境中，更应该追求高质量的增长。所谓高质量的增长，就是企业资源的总体生产力得到提高，即资源利用效率要不断提高。
04、兼顾“内生增长”与“外生扩张”
高韧性企业以“内生增长”模式不断强化核心业务，将管理资源、财务资源、技术资源集中在核心业务上，从而在核心业务领域形成核心竞争优势，构筑“护城河”。对核心业务之外的任何新业务尽管保持“好奇心”，但持谨慎态度，避免受到“扩张的诱惑”，减少忽视核心业务的风险。
高韧性企业不排除“外生扩张”模式，但是，通过外生扩张带来的业务增长比例不高，通常不会高于总体业务的30%。即使采取“外生扩张”的策略，被并购企业的业务也和自身的核心业务相关，也就是为了强化自身的核心业务。
在并购中，资本是“硬实力”，管理模式是“软实力”，为了提高并购的成功率，高韧性企业依赖独特的管理模式，以“软实力”来激活被并购企业的活力。
没有人能够精准地预测危机何时能够“突然而至”，我们唯一能做的就是在危机来临之前做好准备，以防被危机颠覆。
我的忠告是，企业不要盲目追求增长，增长本身不一定能够创造价值，只有能够创造价值的增长才是“韧性增长”。只有韧性增长，才是可持续的增长。...
Posted at 09:30h
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近两年，在工信部的大力推动下，“专精特新”企业日益受到广泛关注。根据工信部“梯度培育”政策的指引，全国各地积极培育四类梯度的企业，第一个梯度是量大面广的创新型中小企业，第二个梯度是“专精特新”中小企业，第三个梯度是专精特新“小巨人”企业，第四个梯度是制造业单项冠军企业。这四个梯度也是创业企业发展的四个台阶，应当说，“梯度培育”政策为大量创业企业的成长指明了发展方向，起到了积极的指引作用。
从宏观经济发展上来讲，积极培育“专精特新”企业有利于提升我国产业链的竞争力，积极推动构建双循环新发展格局，增强经济发展的韧性；从微观企业发展上来讲，积极培育“专精特新”企业有利于提升大型企业的竞争优势，积极推动大型企业构建商业生态系统，从而推动企业的可持续增长。因此，大型企业应当积极参与培育“专精特新”企业，并将其视为战略增长点。
寻找战略增长点
为什么培育“专精特新”企业可以成为大型企业新的战略增长点？这是因为大型企业经营发展的环境正在发生巨变，如今，经济发展模式正在从传统的工业经济向数字经济转型。经济模式决定了企业的发展模式和战略模式，毋庸置疑，面对数字经济的新挑战，大型企业需要积极进行战略转型。
在工业经济时代，传统的战略观认为，战略的基本任务是识别机遇和分配资源，从而将目标和资源有效匹配企业。这种观点认为“战略即匹配”，企业需要根据所拥有的资源来制定相应的战略目标。这种战略观点是相对封闭的，局限于企业自己所拥有的资源来制定战略目标。在数字经济时代，新的战略观认为“战略即生态”，企业可以在资源和目标之间创造一种不匹配来激发创业创新精神，然而，这种不匹配并不是通过减少资源来实现，而是通过提高目标的挑战性来实现。在这种战略观的指引下，企业的关注点不是拥有多少资源，而是整合资源为客户提供价值的能力，这是开放的生态战略。正如马尔科·扬西蒂和罗伊·莱维恩在他们合著的《共赢》一书中所言，战略正日益成为一门管理自身并不拥有的资产的艺术。
为了应对数字经济的挑战，寻找新的战略增长点，海尔、华为等一些大型企业正在从传统的产品型企业向生态型企业转型。产品型企业的战略重心是提高产品竞争力，生态型企业的战略重心是赋能和培育“专精特新”型的创业企业。比如，海尔集团董事局名誉主席张瑞敏认为，在数字经济时代，随着物联网的广泛应用，企业之间的竞争模式也将升级，从企业之间的竞争、产业链之间的竞争，升级为商业生态系统之间的竞争。企业要么转型为生态品牌的引领者，要么成为生态品牌的合作方。简而言之，未来的企业只有两种命运：要么生态化，要么被生态化。显然，大型企业的“生态化战略”就是要构建商业生态系统，小型企业的“生态化战略”就是融入到生态系统之中。
和海尔一样，华为也是“平台+生态”战略的践行者。比如，华为常务董事、华为智能汽车解决方案事业群 CEO 余承东在华为进入汽车产业时表示，华为秉持“平台 + 生态”战略，在智能汽车领域，基于新的电子电气架构、新的平台，推出智能汽车数字平台、智能驾驶计算平台、智能座舱操作系统，为智能汽车提供三大数字底座和开发工具，让合作伙伴的开发变得更加便捷、高效，为消费者带来极致的出行体验。华为的战略意图非常清晰，就是期待更多的合作伙伴、更多的“专精特新”企业加入到华为智能化演进的生态中，共同加速智能汽车产业的演进，把数字世界带入每一辆车。
构建“平台+‘专精特新’企业”的生态系统
从海尔、华为的战略模式来看，这些大企业正在围绕着客户的需求构建商业生态系统，而“专精特新”企业是商业生态系统中重要的组成部分。在传统工业经济时代，大型企业的战略聚焦于“产品和解决方案”，而在数字经济时代，战略将聚焦于“平台和生态”。海尔、华为所采取的这种新模式可称之为“黑海战略”。换言之，“黑海战略”的本质是生态战略，它的目的就是构建生生不息的商业生态系统。“黑海战略”即以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。
最近几年，海尔加快了向“生态型企业”转型的步伐，并将战略定位聚焦于 “创建物联网生态品牌”。张瑞敏指出，海尔“黑海战略”的最终目的是构建以增值分享为核心机制，由生态伙伴共同进化的商业生态系统，这样的生态系统就像是一个“热带雨林”，很难被复制。
利用“黑海战略”，大型企业可以构建黑海生态，这样的生态系统是竞争对手难以复制、难以模仿的，从而可以给企业带来持久的竞争优势。剖析黑海生态的组织结构，其核心就是“黑海生态=平台+‘专精特新’企业”。这就意味着，大型企业的核心能力将转变为“平台赋能能力”，即利用平台来赋能、培育大量的“专精特新”企业。而在生态系统中的“专精特新”企业则是直接为客户提供价值的载体。
从“利他”角度构建平台能力
在传统工业经济时代，大型企业为了维持可持续增长，只能不断拓展业务，进入到不同的产业，从专业化企业演变成多元化企业。但是，多元化企业的成功案例并不多，因为多元化的业务增加了管理的难度，使效率下降，导致企业业绩下滑，风险增加。而采取“黑海战略”的企业则不同，随着企业平台能力的不断加强，培育的“专精特新”企业越来越多，推动企业从单生态演变为多生态，让企业的增长越来越有韧性，业绩持续增长，风险反而下降。
为什么生态战略会不断推动企业绩效持续增长，但同时风险又会不断降低？这是因为生态型企业塑造了两大核心优势：平台赋能能力、生态机制。利用强大的平台能力为“专精特新”企业的发展提供动力，利用生态机制与“专精特新”企业形成利益共同体。采用“黑海战略”的企业在战略上关注构建帮助他人成功的能力，即培育“专精特新”企业的能力，这才是生态型企业的核心竞争力。
传统的多元化战略是以“我”为中心，企业从“利我”的视角来判断要进入什么市场？进入何种产业？采取“黑海战略”的企业反其道而行，从“利他”的角度来构建平台能力，培育“专精特新”企业。这些的企业领导者明白一个基本的道理，唯有生态系统中“专精特新”企业不断成长，其构建的生态系统才能繁荣昌盛，才能够真正地为客户创造全周期、全场景的价值。这也正是海尔、华为这些生态企业之所以大力塑造其平台能力的原因所在。比如，海尔多年来不断地在构建平台赋能能力，致力于把卡奥斯打造成海尔生态系统中的基石平台。在一个生态系统之中，平台能力越强，企业发展的土地就越肥沃，在其生态系统中成长的“专精特新”企业就越繁荣。
《易经》云：“圣人不能生时 , 时至而不失。”现在正处于数字经济的大变局时代，企业需要顺势而为，顺时而行。大变局，需要大战略。当前，企业的大战略就是“黑海战略”，利用“黑海战略”来构建商业生态系统，通过平台能力来培育“专精特新”企业。唯有如此，企业才能在数字经济时代获得持续的竞争优势，成为数字经济时代的领导者。
（作者系香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授）
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Posted at 09:23h
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作 者：曹仰锋 香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
2021年11月，三家《财富》世界500强先后宣布“业务分拆”战略，引起全球商业界的极大关注。11月9日，成立于1892年的GE（通用电气）宣布“一拆为三”的战略，计划组建三家行业领先的全球上市公司，分别专注于航空、医疗和可再生能源业务。
11月12日，成立于1875年的东芝宣布将于2023财年下半年分拆为三家独立的上市公司：东芝基础设施服务公司、东芝设备公司和东芝控股公司；同一天，成立于1886年的强生公司宣布“一分为二”的战略，计划分拆旗下消费品业务为一家全新的上市公司，新的强生公司将专注于制药与医疗器材核心业务。
三家公司的首席执行官分别阐述了业务拆分的理由，从中我发现了一个共同点：聚焦专业化业务。这三家公司都认为，业务分拆将会让企业“通过消除业务的复杂性来释放巨大的价值，使企业能够进行更加聚焦的管理，促进敏捷决策”。
工业时代，企业追求“多而大”，业务多元，规模巨大。三家世界500强的战略分拆预示了工业时代企业“多而大”发展模式的落幕，未来可能会有更多的世界500强企业将多元化业务拆分成专业化业务集团。毋庸置疑，在数字经济新时代，企业需要新的战略模式和成长策略。我认为，企业应该追求“专而强”，在核心业务上做到极致、领先，这样的企业成长非常稳健且有韧性。
我将“专而强”的企业称为“精一冠军”。“精一”出自《尚书·大禹谟》：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中”。
著名战略管理学者陈明哲教授是“精一”哲学（the power of “ONE”）的推动者、践行者，他认为“精一”的核心在于“一”，“一”就是“本”：“精一”，不是指只做一件事，只在一个领域发展，而是在环境不断变动的过程中，持续地思考和确立企业的“本”（core），一心一意、专注而用心地立足于企业的“本”行事，并且精益求精、一点一滴领悟本身所在领域的永续之道。
将“精一思维”应用到企业发展和成长的场景中，我认为“精一”的本质在于专注聚焦、精益求精、动态平衡。我提出的“精一冠军”和德国管理学家赫尔曼·西蒙提出的隐形冠军有相同之处，都强调专注与聚焦，强调企业的核心业务在全球市场处于领导地位，但两个概念也有所不同。
杨一安先生指出隐形冠军的通用标准主要有三个：1. 世界市场前三位或者本大洲（亚洲）第一；2. 罕为外界所知；3. 收入低于50亿欧元。
我同样为“精一冠军”设定三个标准：1. 专注聚焦于核心业务；2. 核心业务在全球市场上处于领导地位，全球市场前三位或者公司所属母国的国际市场（指北美、亚太、欧洲三大国际市场）第一位；3. 收入不低于100亿元人民币。
这个定义重点强调了“精一冠军”的两个核心特征：业务定位上高度专注聚焦，业务规模上拥有市场领导地位。
对于知名度，“精一冠军”没有设定标准，可以是知名度很高的企业，也可能是默默无闻的企业，这往往取决于企业性质。如果企业业务是面向C端消费者的，它会通过品牌宣传提高企业知名度；如果企业业务是面向B端客户的，它有可能选择低调。
另外，我对“精一冠军”的收入规模上限没有设定标准，这是因为“精一冠军”的规模可以做得很大，有的“精一冠军”营业收入甚至可以达到数百、上千亿元。相反，我对“精一冠军”的收入规模设定了一个下限标准：营业收入不低于100亿人民币。既然是冠军企业，收入规模就不能太小，否则，就很难成为行业的领军企业。
目前，我国正在大力推动“专精特新”企业发展，有的已经发展成为“精一冠军”，有的可能尚未达到“精一冠军”标准，这恰恰是一些“专精特新”企业发展的方向。
在2021年《财富》世界500强名单中，中国（含大陆、香港和台湾地区）上榜公司数量连续第二年居首，达到143家公司，超过美国21家（美国有122家公司上榜），这充分彰显了中国经济的活力。
未来，我们除了需要有更多的世界500强企业，还需要更多的世界级“精一冠军”。中国经济的韧性发展与市场的成长潜力为培养世界级“精一冠军”提供了良好机遇，对于已经在我国市场上孕育而成的中国级“精一冠军”而言，成为世界级“精一冠军”将是一场新的征程，它们还需要在战略、组织、文化等三个方面进行变革或重塑。
1. 在战略上，以“专注聚焦”为原则，坚持塑造“战略韧性”
在战略上保持定力与耐心是“精一冠军”稳健发展的根基。这样的企业不仅在业务上专注聚焦，而且对成长速度有敬畏之心。“精一冠军”的领导者把战略视为平衡的艺术，既不激进，又不保守，既保持对成长的渴望，又心怀对成长的敬畏，追求“百年长跑”，而不是“百米冲刺”。
从发展模式上，“精一冠军”坚持“内生发展为主，外延扩张为辅”，不将规模增长视为第一目标，而是追求高价值增长，这使得企业具有很强的战略韧性。战略韧性强的企业应对危机的能力很强，即使遇到危机也能够快速复原，并获得持续增长的机会。
2. 在组织上，以“敏捷创新”为原则，坚持构建“客户中心型组织”
战略决定组织，组织影响战略。具有战略韧性的组织以“敏捷创新”为原则，通过组织扁平化、去中心化，不断打破组织边界，直达用户，从具体场景中识别问题，围绕用户真正的需求创造价值。
它们致力于构建“客户中心型组织”，通过敏捷地发现用户需求、快速地创新产品或解决方案来满足用户需求，在为用户创造价值的过程中坚持长期价值导向。
正如彭剑锋教授所言，“坚持长期价值导向，围绕特定客户提供有价值的长期服务，而不是追求短期发展机会，专注、聚焦于自身所坚定的产业领域，围绕客户创造独特的、不可替代的价值，这才是行业领袖企业最核心的本质”。
3. 在文化上，以“人的价值最大化”为原则，坚持塑造“多元包容的文化”
世界级“精一冠军”的市场遍布多个国家，在不同国家雇佣不同文化背景的员工，这就需要企业构建“多元包容”的文化体系，既要尊重不同国家员工的不同价值观与信仰，又要建立基于核心价值观的一致性文化体系，在包容与一致之间保持平衡。
尽管在不同国家和地区，文化与价值观表现出一定的差异，但是，对个体价值的尊重是文化的基石。“人的价值最大化”是“精一冠军”构建多元包容文化的出发点，它们致力于在为用户创造价值的同时实现每一个员工的个人价值。
未来，我相信将有越来越多的企业积极拥抱数字经济，并利用数字能力重塑企业的使命与战略，重塑企业的组织模式，将会涌现出越来越多的专业化产业集团和世界级“精一冠军”。...
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