Kurt Delbene於1992年加入微軟。作爲微軟的元老級和傳奇人物，他在加入微軟之前曾是麥肯錫的管理顧問，主要爲技術公司提供業務戰略和策略諮詢；他還在AT&T Bell實驗室擔任軟件開發和系統工程師，主要負責圖形圖像軟件和網絡交換系統。Delbene是芝加哥大學的MBA以及斯坦福大學的理科碩士、Arizona大學的工程學士。
進入微軟前的理工科和MBA背景，以及管理諮詢公司和AT&T Bell實驗室的軟件工程師經歷，讓Kurt Delbene後來的人生大放異彩。加入微軟後，Delbene先後在多個Office產品開發團隊工作中，包括曾任Microsoft Outlook團隊的總經理、Microsoft Exchange開發事業羣主管、Microsoft System部門的事業羣主管。隨後，Delbene升任掌管整個Office開發團隊的高級副總裁。2010年到2013年，Delbene任微軟Office部門的總裁，全面負責產品開發和市場推廣。
2013年12月到2014年7月，Delbene短暫離開微軟，任美國衛生與公共服務部（HHS）部長的高級顧問，幫助奧巴馬政府的Healthcare.gov渡過難關，同時兼任白宮與HHS高層之間的協調員。Delbene於2015年4月迴歸微軟，負責微軟公司整體的公司戰略。2017年7月，當時的微軟CIO Jim DuBois離任，由Delbene接手。從此，Delbene既負責公司的業務戰略也主管公司的內部運營和IT，真正做到了IT與業務的二合一，由此開始了微軟自己的數字化轉型之旅。
今天，Delbene的職務是微軟首席數字官以及公司戰略、核心服務開發與運營執行副總裁（Chief Digital Officer and Executive Vice President of Corporate Strategy,Core Services Engineering and Operations）。“這是微軟有史以來最長的一個職務名稱了，”微軟Azure的公司副總裁Julia White在2018年9月底的微軟Ignite & Envision大會•微軟數字化轉型分論壇上笑說，與她對話的正是Kurt Delbene。
Delbene表示，之所以叫核心服務（Core Services）而不是Microsoft IT，是因爲IT既業務、業務既IT，微軟IT部門不再是支持服務而成爲了微軟的核心服務。爲什麼會這樣？Delbene講述了他領導的微軟數字化轉型故事。
“一年半前Satya來找我，他當時說微軟自己的核心繫統很古老，而微軟正在刷新成爲新技術公司，他想通過微軟自身的數字化轉型，把公司的內部運營和流程轉變爲數字化轉型的範例。”於是，Delbene就開始着手一手抓公司業務運營、一手抓公司IT，開始了微軟自身的數字化轉型之旅。“爲什麼叫核心服務（Core Services）呢？舉例而言，微軟Azure團隊負責開發產品並對外銷售，而我們則通過內部運營來驅動微軟的成功。”
在Delbene接手首席數字官之前曾有一個微軟CIO的職務，但Delbene並不想繼承CIO這個頭銜，因爲運營數字化與內部IT並不是一回事。於是，他思考如何展開微軟自身的數字化轉型工作。Delbene開始重新審視微軟自身的16個核心流程，並把產品化思路引入了核心流程的再造。什麼是產品化思路呢？首先就要對每一個核心流程設置一個願景，也就是把產品願景引入核心流程的改造——每一個流程在端到端的數字化過程中到底要實現什麼？微軟的數字化，到底意味着什麼？
定義願景、定義發佈路線圖、定義成功指標，這就是微軟核心流程的數字化再造過程。“外界認爲微軟是一家現代化的公司，那麼微軟自身的運營流程就是一定是現代化的，那就大錯特錯了”，Delbene回憶他剛接手微軟數字化轉型工作時的情況。作爲一家已經40年的公司，微軟的運營流程還相當的“古老”。當時，微軟CFO Amy Hood告訴Delbene，如果想要重新改造核心運營流程，就要到區域運營中心去看一看情況。於是，Delbene就到微軟的三個全球業務運營中心去了解情況。
以微軟經常與客戶簽署的軟件許可企業協議（Enterprise Agreement）爲例，當時這些協議都是打印的方式處理，簽字蓋章後再掃描成PDF文檔，相當於還是物理形式的文檔。當Delbene瞭解到這種只是掃描爲PDF文檔的所謂“數字化”後，還是相當震驚的。於是，他着手端到端的改造這個核心流程：從客戶與微軟打交道開始到採購、從瞭解採購的內容到不斷獲取運行的情況、再到客戶支持服務，整個流程全部數字化和現代化。Delbene跨整個微軟組織和部門，調度了所有與這個流程相關的人員到一起，研究到底如何端到端的實現整個流程的數字化和現代化。“
“對流程設置一個願景，圍繞這個願景把所有相關人員集中到一起，把願景告訴大家，讓所有人對如何實現這個願景提出建議和意見，我們一起想辦法實現這個願景。”Delbene強調，這與傳統內部IT的做法完全相反。以前，內部IT只是支持業務部門的想法，業務部門提出需求，IT部門負責技術實現。而現在，則是由數字化內部運營團隊提出未來業務流程的願景，業務部門要配合共同創造未來業務流程。
其中的阻力可想而知。以前是業務團隊主管業務運營和流程，現在是數字化內部運營團隊要主導業務運營和流程，Delbene回憶說有的業務團隊負責人可能幾個月都不會同意數字化內部運營團隊提出的新願景和計劃。怎麼辦？“那就坐下來談，就像開發一個產品一樣，當然也涉及到文化變革。”
首先要對被改造的流程有一個願景，任何與這個願景相沖突的事情都需要讓位。其實，流程即產品，每一次流程改造就像發佈一個產品一樣。Delbene舉例，他與核心運營平臺中負責網絡的同事交流。Delbene問，“你如何看我們網絡中的路由？”該同事說，每隔三年的產品生命週期就會重新更新路由器。Delbene又問，“你對我們的網絡有什麼願景或期望？”該同事說，“哇！從來沒有人問過我這個問題，我覺得從安全角度來看，應該徹底去掉內網！”因爲只要有企業內網，就會有安全漏洞。“最好的方式就是直接利用互聯網，把內網縮小到只容納所有不能直接連網的，最後連這部分也要去除掉。”Delbene強調。
在與業務部門交道的過程中，難免出現業務部門爭搶資源、爭搶注意力、不停提出各種要求的混亂情況，怎麼辦？Delbene說，這就像產品開發一樣。在產品開發過程中，不斷會有人提出要加這個功能、要加那個功能，到底如何平衡？可能要研究用戶的人格，不同的人格在使用產品過程中會有什麼樣的需求、什麼樣的優先級，對這些統一收集後再處理。流程改造過程也是一樣，當業務部門提出新的要求時，就要坐下來一起商討，新的要求對於實現願景來說是否有價值，以及重要性和優先級如何等。
“有一個經驗，就是‘極端優先級’，也就是隻有一個最高優先級，也只有一個次要優先級，不能同時有兩個次要優先級。如果同時出現兩個次要優先級，就要強制再分出優先級。這樣當所有相關人員看到清晰的優先級以及主導者對優先級的前後一致管理時，就比較容易做出妥協。”Delbene分享他在幫助Healthcare.gov時的經驗。
在微軟的數字化過程中，參考了不同的同類型技術公司的組織方式：有的技術公司仍強調集中化的運營管理；有的技術公司是原生的互聯網公司，強調產品團隊也負責內部運營，也就沒有專門的IT和運營團隊。微軟的數字化轉型，選擇了集中一些運營流程由內部運營團隊負責，而一些與業務直接相關的運營和流程則由產品團隊負責，內部運營團隊則緊密與產品團隊合作。
數字化轉型過程中，每家公司都將成爲軟件公司，而其中的矛盾在於如何在組織內部培養軟件開發的能力。這其實對於數字化轉型團隊來說極具挑戰，相當於內部運營組織也要具有軟件開發的能力，這樣就能以產品化思維來改造內部運營流程，而開發出來軟件既可以服務於內部運營流程，也可以成爲產品團隊的軟件產品。
正因爲當每家公司都成爲軟件公司後，內部運營與對外產品之間的界線越來越模糊，微軟的數字化內部運營團隊也按着公司產品的劃分，分爲了五大運營團隊，直接向Delbene彙報。這些數字化的內部運營團隊，也是由軟件開發人員、程序主管、網站可靠性工程師組成，就跟在Azure做開發是一樣的。
所以，微軟的數字化內部運營團隊，一部分職能與公司的產品團隊相一致、一部分職能是與各涉及人員的戰略決策研討、一部分職能是網站可靠性以及服務水平協議保證，按月度進行網站可靠性和服務水平的評估，對所有發生的系統事故與事件進行分析，就像產品開發團隊那樣。
微軟數字化內部運營團隊的預算來自哪裏？過去的內部IT，預算是由業務團隊提供，因此內部IT團隊通常會被牽着鼻子走。而且每一次預算的規模都不一樣，這就很難投資內部團隊的人力資源，經常轉向外包的方式。但外包的問題，在於有限的可靠性和可依賴性。此外，業務部門的投資，不僅僅是要建一個系統，而是要幫助實現某個功能，雙方的合作也以共同的願景爲前提。而不同部門的預算規模也不一樣，例如HR的預算就比較有限，但HR又屬於整個公司裏優先級高的部門，如果還像過去內部IT那樣組織和管理預算的方式，就很難從一個部門抽調預算來支持HR。於是，Delbene在微軟CFO Amy Hoody的支持下，把所有部門的內部運營預算都統一起來管理。這裏要說明的是，Delbene手裏的預算，每年都是持平的，這給了Delbene一個可以跨年度規劃的預算框架。
在Delbene的領導下，微軟數字化內部運營團隊把資源從外包調整到僱用全職員工，也就是所謂的內包（insourcing）。在外包方面，越核心的業務越不能外包出去，能外包的都是邊緣業務，這就是Delbene更傾向內包的原因。現在，微軟的數字化轉型正大量僱用開發人員，在這個過程中也注意不對成本造成影響，比如去掉兩個外包人員再增加一個內包人員。除了DevOps人員外，微軟數字化內部運營也僱用研究用戶體驗、設計人員和用戶調研的人員，也僱用基於Azure的數據治理、管理與分析人員、算法建模人員、機器學習人員等。微軟數字化內部運營團隊還深入到高校等招募場所，向年輕一代和大衆傳遞微軟的數字化新形象，這也有助於其它微軟團隊的招聘。此外，微軟數字化內部運營團隊也是培養最終合格的微軟開發人員的“孵化器”，經過微軟數字化內部運營團隊的鍛鍊後，將能夠成爲合格的微軟開發“正規軍”。
微軟數字化內部運營已經有95%運行在Azure上，因此微軟數字化內部運營也成爲了Azure等產品的試金石，這就是所謂喫自己的狗糧。微軟數字化內部運營也同時採用第三方的產品，並向微軟的產品團隊推薦好用的第三方產品體驗，推動微軟產品的進步。例如，在企業安全的願景下，微軟數字化內部運營團隊把內網的密碼登錄方式，改爲了基於生物特徵的身份管理，這樣就算去掉內網而全部採用互聯網的方式，也可以保障企業的安全。因爲很多情況下，員工設置的密碼高度雷同，也很容易被惡意獲得和使用。爲了推進微軟員工使用生物特徵而不是密碼的方式，微軟數字化內部運營團隊還追蹤員工的安全登錄行爲，鼓勵向生物特徵的身份管理轉換。微軟的內部數字化實踐，也成爲了向客戶展示的數字化轉型故事。
前面提到，95%的微軟內部流程已經運行在Azure之上，但這不是一夜之間發生的，而是一個遷移的過程。首先，微軟數字化內部運營團隊把向Azure遷移視爲去除原有老舊系統的好機會，同時提供了現代化的APP應用作爲替換品。微軟數字化內部運營團隊逐一找到老系統的內部用戶，向他們推薦同時並存的基於雲的新系統，一個一個轉換到新系統裏，這樣老系統的用戶越來越少，直到自然而然的停用。當然，也有小部分“頑固”系統確實無法遷移，最終會被強力終止。
在向雲遷移的過程中，到底是直接把原有系統搬到雲上，還是重新設計一個新系統？一個基本的原則是，那些很少會用到的流程和那些只是偶然會用的流程，會被重新設計成基於PaaS的應用，因爲這些應用是用雲量起伏的重要影響因素。而那些常年使用的流程，會從基於本地的虛機向雲上虛機遷移，特別是那些已經超過本地虛機上限的流程，將按優先級儘快遷移。即使是SAP負載向雲的遷移，也能在最多18個月內完成。
在整個數字化轉型的過程中，如何得到業務部門的信任？一定是基於願景的領導方式：與其業務部門跑過來說要做這個要做那個，不如主動出擊到業務部門那裏，告訴他們將如何改造中央運營組織，需要他們如何配合，這樣就把業務部門的優先事項與改造中央運營組織相結合起來了。在整個微軟的數字化轉型過程中，都採用了敏捷開發的方式，設定了新流程發佈路線圖，以2-3月爲一個開發衝刺週期，即便是SAP流程的改變也是以衝刺週期爲期限，這樣就讓業務部門看到了交付成果的意願。當數字化內部運營團隊開始交付一個又一個的數字化流程時，就贏得了業務部門的信任。
Satya也在公司內部強調數字化轉型對於微軟的重要性，Satya在多個場合強調微軟自身的數字化轉型是一個全公司高度的重要工作，這樣也就獲得了整個微軟高管團隊的支持。
“我們要從根本上改變微軟的運營方式，這讓很多人非常興奮，數字化轉型團隊的團員往往自動充當‘鼓吹手’，這就是草根創新的力量。”Delbene回憶說。此外，微軟的數字化運營也改變了傳統IT的文化。傳統IT的文化是IT部門對IT系統負責，不願意輕易改變系統。而在微軟，數字化運營團隊要廣泛聽取內部用戶的意見，不斷改進數字化的流程和系統。
微軟整體的數字化轉型概覽：
今天，所有企業和組織都在尋求如何適應數字化轉型帶來的顛覆。每個行業和機構都必須要進化其業務和技術領域，以創新新的競爭力和新的商業價值。微軟也不例外，微軟正深入投資數字化轉型。
- 產品：現代，微軟的很多產品都是在線服務，像Windows as a Service、Office 365和微軟Azure，這些產品都是持續交付的週期，而不再是多年期的版本發佈模式。
- 商業模式：微軟不再是以產品爲核心的商業模式，而是以用戶爲中心（使用技術的用戶）以及以用量爲中心（用戶使用了多少微軟在線服務）。
- 如何實現：爲了實現新的商業模式，微軟採取了敏捷工程的實踐，以及持續創新和改進的文化；微軟使用數據做決策和評估服務質量。
- 內部流程：微軟的內部流程全面實現數字化運營，這給員工更高的生產力，並最終轉換爲給用戶提供更好的體驗。
微軟內部運營的數字化轉型六大戰略重點：
微軟在推動自身的數字化轉型過程中，設置了六大戰略目標，每個都與一個或多個戰略成果相關，其中有兩個全局性的戰略——數據與智能、以現代云爲中心的架構，這兩個戰略驅動着其它四個戰略。
- 端到端的流程數字化：微軟去掉了手工的流程，這包括去掉不必要的流程以及簡化和自動化剩餘的流程；通過堅決地簡化流程和公司政策，讓客戶更容易與微軟做生意。
- 流程發佈的優化：微軟在全球範圍內採取按周發佈新流程的方式，包括多語言版本；微軟需要堅持交付更快的流程和運營，快速滿足期望的成果。
- 以客戶爲中心：微軟想讓客戶和合作伙伴感受到，不論是跨產品、服務還是渠道，都是與一個微軟打交道；考慮到諸如微軟Office這樣的產品被全球140多個國家的12億人所使用，以客戶爲中心並不是件容易的事情。
- 更高生產力的企業：微軟在120多個事業羣組內有12萬員工，他們都需要現代設備和高安全的接入，以獲得更高生產力、與客戶保持連接。
- 以現代云爲中心的架構：微軟將會在靈活、高安全和基於雲的系統上運營自己的業務；跨整個微軟公司，微軟都會持續採用現代工程實踐來運營微軟智能雲服務；對於業務系統的選擇，微軟也將很清晰、開誠佈公地告訴大家。
- 數據和智能：微軟業務的核心能力，就是把數據轉換爲洞察，使用AI驅動競爭優勢；微軟數據的價值，與微軟生態系統使用數據的人數成正比。
微軟數字化轉型的四大關鍵成果：
- 與客戶交互：微軟與客戶的交互，與跨所有渠道的客戶洞察，綁定在一起；這讓微軟得以跨所有市場爲客戶構建更加深刻、更加具有前後聯繫的客戶關係。
- 使能員工：微軟通過爲員工構建更智能、更靈活、更安全的現代化工作場所，讓員工能成就更多；
- 優化運營：通過在靈活與可擴展的平臺上構建現代化的數字服務，微軟創建了高效的運營和流程，同時降低了成本。
- 產品轉型：微軟用數據來重新發明業務職能，解鎖智能技術的潛力，從而實現產品、服務和商業模式的轉型。
微軟內部運營的數字化轉型方法論：
微軟的內部運營從被視爲服務提供者的傳統IT組織，轉型爲驅動微軟成功和更高效率的產品與戰略組織。
- 從CIO支持數字化轉型到CIO領導數字化轉型：過去，CIO驅動跨每一個微軟產品與業務團隊的IT運營協作，成果是共享目標和治理；現在，CIO通過一個更高效和有效的組織來領導微軟的數字化轉型，這個組織就是“核心服務的開發與運營（Core Services Engineering and Operations）”。
- 從服務提供者到產品思維。過去，內部組織爲業務單元提供服務，爲特定業務需求提供解決方案；現在，微軟把內部運營流程和系統都產品化，以產品思維落地了一系列端到端的體驗；微軟把這些視爲內在的整體而不是單獨組件的集合。
- 從業務功能優化到業務流程優化。過去，團隊和組織結構通常根據業務部門的需求而優化；現在，微軟定義了一系列相互連接的核心業務流程，對每一個流程都有清晰的願景；這個互連的流程，受一個“北極星”願景驅動，目的是爲了讓跨微軟的多個團隊和多個領導都圍繞共同目標而工作。