導語： 在推動數字化變革的過程中，要堅持系統思考，從戰略、組織、人才、文化和能力等五個方面進行協同變革，這樣纔能夠提高數字化變革成功的概率，否則數字化變革可能會導致企業陷入增長困境。
文/ 曹仰鋒
黨的二十大報告提出到2035年基本實現新型工業化。毫無疑問，創新是新型工業化的根本動力，從某種意義上來說，新型工業化是依靠創新驅動發展的工業化。當下，我們正快速進入以數字經濟爲主體的創新時代，數字經濟被視爲“繼農業經濟、工業經濟之後的主要經濟形態，是以數據資源爲關鍵要素，以現代信息網絡爲主要載體，以信息通信技術融合應用、全要素數字化轉型爲重要推動力，促進公平與效率更加統一的新經濟形態”。這一定義不僅明確界定了數字經濟在經濟發展過程中的歷史地位，而且全面指出了數字經濟包含的核心要素。未來，數字經濟將“推動生產方式、生活方式和治理方式深刻變革，成爲重組全球要素資源、重塑全球經濟結構、改變全球競爭格局的關鍵力量”。
在數字經濟推動下，大量顛覆性的數字技術不斷湧現。數字技術不僅正在成爲工業領域質量提升、效率改進、競爭力增強的重要推動力量，伴隨着數字新技術的成熟，還將催生形成新產品、新服務和新型商業模式，進而形成新興產業，成爲經濟增長的新引擎。對於傳統工業企業而言，利用數字技術進行創新，推動企業進行數字化轉型，進而構建競爭優勢，不再是選擇題，而是必答題。然而，數字化轉型需要大量的投資，這些投資的成效往往難以衡量。美的集團董事長方洪波曾經坦承，對他而言最艱難、焦慮的決策是數字化的投入。美的在數字化上每年都要投入幾十億元資金，每到決策是否投資時，他就感覺很迷茫，不知道投資到底對不對，因爲數字化轉型的成果難以看見。“數字化都是隱形的東西，看不見。但事實上也是能看得見的。就是無法以肉眼去判斷，以經驗去判斷，甚至有時候你不知道這個方向在哪裏，這是最大的困難。”
在過去的幾年時間裏，我深入研究了招商局集團、華爲、海爾、美的、海信、三一重工、青島啤酒等多家大型企業的數字化變革。這些企業都是數字化變革的領先企業，也是新型工業企業。我研究了這些新型工業企業數字化變革的歷程，尤其關注它們如何克服在數字化變革中遇到的各類問題與挑戰。研究發現，數字化變革是一項系統工程，牽一髮而動全身，這些企業之所以能夠取得卓越成果，是因爲它們在戰略、組織、人才、能力和文化等五個方面建立了一致性，極大地強化了各方面之間的協同和促進，從而推動了數字變革的穩步進行，並取得豐碩成果，構建了持續競爭優勢。基於對多家企業數字化變革的案例研究，我提出了數字化變革“五位一體”模型（見圖1）。
本文將對數字化變革“五位一體”模型進行深入分析，探討工業企業如何在數字經濟時代通過重塑戰略、組織、人才、文化和能力，不斷構建持續競爭優勢。
數字戰略 重構核心業務模式
數字戰略是公司推動數字化變革的“指南針”，它主要包括數字化願景、數字化目標等核心內容。我在研究中發現，這些領先的大型工業企業將數字戰略視爲公司整體戰略中的重要組成部分，換言之，數字戰略不會單獨存在，離開了公司的整體戰略，數字戰略就成了“無源之水”。同時，領先的新型工業企業在確定數字戰略時堅持共同的原則，即“以客戶爲中心”。儘管特別強調廣泛應用最新的數字技術，但是不“以數字技術爲導向”，而是將數字技術與業務模式緊密結合，重構核心業務模式，並將推動業務增長作爲數字戰略的核心目標。
2017年，華爲重新定位公司的願景和使命：華爲立志把數字世界帶進每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。爲了支撐這一宏大戰略，從2018年開始，華爲將數字化轉型作爲公司未來5年唯一的變革重點，並在深度理解公司戰略的基礎上逐步釐清了華爲的數字化戰略願景：實現業務感知、互聯、智能和ROADS 體驗，支撐華爲數字化轉型。這一願景是基於華爲公司自身的業務特點確立的，華爲是一家多業務的集團企業，而且業務遍佈全球各地，在管理上強調基於授權的分佈式管理模式。在推動數字化變革的過程中，華爲一個重要的經驗是以客戶爲中心，堅持“兩輪驅動”，即業務與技術的雙輪驅動。華爲CIO（Chief Information Officer，首席信息官）陶景文認爲，數字化轉型首先是業務變革，其次纔是數字技術。數字技術需要服務於業務變革，迴歸業務本質，爲客戶和用戶創造價值，不能本末倒置，不能僅僅以技術爲導向。
和華爲的數字化變革戰略相似，美的在數字化轉型中也堅持“以客戶爲中心”，並基於美的集團的整體戰略來確定數字戰略。美的集團戰略變革的總體思路是從產品型企業變革成平臺生態型企業，爲用戶在智慧家居、智慧樓宇、智慧能源、智慧出行、智慧醫療、智慧物流、智能製造等領域，提供更多系統的數字化解決方案，將現實世界重構成數字世界。爲了推動全面的戰略轉型，美的集團制定了“數字美的2025”戰略，核心內容是家庭數字化、產業數字化。美的集團副總裁兼CIO張小懿認爲，在家庭數字化方面，人工智能將來會是一個“管家”的形象，爲用戶管理包括水、空氣、健康、能耗、食材等在內的生活所需，從能夠實現自動繳費等功能的數字孿生體，拓展成一個更加聰明的數字大腦，將現實與虛擬的優勢進行融合，從而幫助用戶感受生活科技之美。在產業數字化方面，美的集團的業務範圍正在從智能家居深入到工業技術、樓宇科技、數字化創新等諸多領域，在面向百萬企業客戶的可持續價值體系內，爲客戶和夥伴賦能，從而構建全新的數字生態。爲了持續推動家庭數字化和產業數字化，“數字美的2025”確定了總體的戰略目標：業務數字化，建設DTC（Direct to Consumer）數字平臺，業務在線化要達到100%；數據業務化，數字驅動運營達到70%，智能化決策要做到40%；數字技術保持行業領先優勢，將數字決策技術與業務完全融合，物聯網中臺達到10億級連接能力；AIoT化，智能家居做到全球行業首選。
和華爲、美的一樣，海爾、三一重工、青島啤酒、招商局集團、海信等也都非常清晰地確定了數字化變革的戰略願景。這些企業的數字戰略目標非常清楚，即通過數字化同時實現運營優化創新和商業模式創新，重構核心業務模式。運營優化創新聚焦於企業內部自身流程、運營模式的變革，利用數字技術進行降本增效，提高產品質量，降低庫存；商業模式創新聚焦於提升爲用戶創造價值的能力，改變傳統價值創造模式，爲用戶提供全場景、全生命週期的價值。
數字組織 驅動數字化變革
戰略決定組織，組織制約戰略，數字化變革“五位一體”模型的第二個要素是組織。我發現，在數字化變革方面領先的新型工業企業已經建立了相對完善的數字化變革組織體系，數字組織的建立爲數字戰略的實施提供了強有力的支撐。
儘管每家新型工業企業的數字組織結構和崗位設置不完全相同，但是，其數字組織體系的構建基本上都包含了四類機構：數字化變革委員會、數字化管理部門、業務部門數字化團隊以及專業數字化實施團隊。其中數字化變革委員會設置在公司層面，由公司高層管理者組成。委員會的主要職責是確定數字化變革的方向以及重大措施、配置資源等。數字化管理部門是數字化變革委員會的承接部門，承擔着公司整體數字化戰略制定、重大項目監管以及數字化人才培養等工作。業務部門的數字化團隊基於業務場景提供數字化需求，協助實施數字化項目。專業數字化實施團隊則負責與業務部門對接，負責數字化項目的具體執行。
招商局集團明確指出，在數字化轉型中，集團各部門和各二級公司是數字化轉型的主體，各級領導是數字化轉型的領導者和主要推動者。招商局集團構建了支撐數字化轉型的組織體系，在集團層面成立數字化領導小組，從戰略上把握集團及各二級單位的數字化轉型方向；在二級公司成立專門的數字化科技公司來具體負責數字化轉型工作。在數字化組織的設計上，招商局集團在集團層面建立了招商雲團隊，在二級產業集團上建立“四科一智”科技羣，包括招商金科、中外運創科、招商國科、招商城科、招商新智，這些科技公司具體承載集團及各產業板塊數字化轉型的任務。
在數字化組織設置上，華爲也在不斷地進行創新。華爲將數字化與流程管理、質量管理緊密結合起來，主管數字化轉型的部門被命名爲“流程與IT管理部”，使命爲“使能組織”，即通過構建數字能力爲一線作戰的業務單位提供數字賦能。這樣的組織設計有助於數字化變革和業務優化緊密結合，這和華爲的數字化戰略是密不可分的。華爲的數字化變革一直強調將業務優化置於數字化變革的首位，其使命是用數字化技術讓業務運營更加卓越，從而推動企業持續增長。
數字人才 將數字技術與業務進行融合
大多數企業都認爲缺乏足夠的數字化人才，這裏的數字化人纔不是那些僅僅懂得軟件開發、編程或者掌握傳統信息化技術的人才，而是既懂得新興數字技術又懂得業務的複合型數字人才。比如，三一重工在向數字化、智能化變革過程中曾面臨人才及共識兩大挑戰，人才方面問題在於缺少“既懂工業技術，又懂數字化技術”的複合型人才。三一重工是典型的離散式製造企業，即產品的生產過程通常被分解成很多加工任務來完成，每項任務僅要求企業的一小部分能力和資源。每年在工藝上的研發和投入又帶來了大量工藝流程的優化和改進，所以對三一重工而言，“數字化”就是要將信息技術和工廠內的操作技術結合起來，這需要複合型數字化人才。
爲了吸引高端數字人才並構建數字人才隊伍，海爾、華爲、美的、招商局集團、三一重工等一些領先企業都在集團層面設置了首席數字官或者首席信息官來統領企業的數字化轉型，並承擔組織數字化專業團隊的工作。
在組織數字化專業團隊方面，領先企業採取的一個重要措施是成立專業化的數字科技企業。比如，三一重工成立了“樹根互聯”數字科技公司，海爾集團成立了“卡奧斯”數字科技公司，招商局集團在各個產業層面成立了五家數字科技企業。成立這些數字科技企業不僅有助於培養、激勵專業化的數字人才，還有助於領先工業企業對外輸出數字能力，賦能其他企業進行數字化變革。比如，三一重工就希望通過“樹根互聯”這一平臺，將其在設備互聯、數據分析、數據治理領域積累的數字能力對外賦能。
當然，推動數字化變革不僅僅是首席數字官及數字化團隊的事情，這一戰略性任務需要公司各級管理者的支持，並配置充分的資源，否則，數字能力的建設只能是一句空話。美的集團董事長方洪波認爲，要推動每一個員工都要參與到數字化轉型中。“數字化轉型它不是某一個部門的事，也不是某一個人的事，也不是管理層的事，它是牽一髮而動全身，是整個企業的每一個業務員、每一個人都要參與到其中。”爲了全面推動集團的數字化變革，美的加大專業化數字團隊的建設，同時也爲業務部門培養數字化人才。2012年，美的集團的數字化人才只有300多人，主要集中在IT、運維等專業化部門。到了2021年年底，美的集團的數字化人才已經達到了5000多人，這些人才廣泛分佈在集團IT、數字化辦公室、美雲智數、各個研究機構及產品事業部。
數字文化 在共識的基礎上持續優化
文化是組織中所有成員共享的核心價值觀和基本原則，文化會對變革產生重要影響。調研中發現，企業推動數字化變革最大的障礙不是數字化技術，而是缺乏數字化文化。數字化變革的領先企業意識到文化對變革的影響，爲了支持數字化變革，它們在變革過程中充分重視塑造數字化文化，培育數字化變革思維。
首先，建立以客戶爲中心的數字化變革思維。海爾在其數字化變革過程中處處體現出“以客戶爲中心”。基於用戶對智慧生活的需求，海爾的數字化變革緊緊圍繞着“智慧家庭”展開，將智慧家庭細分爲智慧廚房、智慧客廳、智慧臥室、智慧陽臺、智慧衛浴等多個應用場景，爲每一個場景提供智慧解決方案。
其次，建立以業務爲導向的數字化變革思維。華爲強調數字化變革要“迴歸業務”，面向行業和企業客戶、廣大消費者、合作伙伴、供應商和內部員工等“5類用戶”構建一站式的體驗服務，用數字化的手段做深聯接，追求客戶和用戶的滿意。
第三，建立長期主義導向的數字化變革思維。海信、三一重工、青島啤酒等企業都意識到數字化變革不可能一蹴而就，它涉及業務模式的重構，甚至管理模式的重塑。這就需要企業堅持“長期主義”，在變革過程中不斷優化和創新，不斷迭代，持續學習，持續投資，如此方能取得數字化變革的成果，實現推動企業持續增長的目的。
數字能力 數字平臺+數字應用
我發現，領先的新型工業企業在數字能力的塑造上有兩個重點，一個是構建數字能力平臺，另一個是塑造數字應用能力。其中，數字能力平臺是數字應用能力的底座，數字應用能力則融合到具體的業務場景中，爲業務單位創造價值。
比如，招商局集團以建設“數字化招商局”爲數字化變革的目標，自主研發了“招商雲”技術底座，建設了數據分析平臺“招商智腦”，分別與集團下屬的港口、地產、航運、貿易等主要產業板塊的數字能力應用平臺互聯互通，實現了以自動化數據應用支持經營分析。
美的集團的業務佈局被稱爲“北斗七星”，包括智慧家居、智慧樓宇、智慧能源、智慧出行、智慧醫療、智慧物流、智能製造等領域。針對這些業務領域，美的集團的數字化能力建設目標是構建統一、可靠、安全、高效的數字化底座，這一底座被稱爲“美的數字大腦”，用於服務美的集團各個事業部的數字化業務，爲業務提供專屬數據“駕駛艙”和專屬智能決策助手。在時機成熟時，美的集團也會將數字大腦所形成的數字能力對外輸出，賦能中小企業，爲用戶提供軟硬件結合的數字化解決方案。
數字能力在具體的業務應用層面主要有四大類場景：用戶場景、夥伴場景、員工場景和製造場景。科技公司Gartner 2019年提出的EBC（Enterprise Business Capability，企業業務能力）框架中就包含了以上四類應用場景。在Gartner的信息化理論體系中，EBC是ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）概念的升級，如果說ERP是工業時代的產物，那麼EBC則是在數字經濟時代傳統企業面臨轉型升級的大背景下孕育而出的。也就是說，EBC不是單一的“數字能力”，而是“數字能力”的組合。企業可以將這些數字能力分別與用戶場景、夥伴場景、員工場景以及製造場景進行深度融合，從而提升價值創造能力，甚至創新價值創造模式。
青島啤酒在疫情比較嚴重的2021、2022兩年實現了逆勢增長，持續盈利，淨利潤分別達到31.50億、37億元，同比增長率分別爲43%、17.6%，這是青島啤酒連續第六年實現淨利潤兩位數增長。青島啤酒靚麗業績的背後是數字化變革作出的巨大貢獻。基於以客戶爲中心驅動業務增長的變革邏輯，青島啤酒在製造端場景和用戶端場景廣泛深度使用數字技術來提升創造價值的能力，持續提高產品研發、生產、交付等全過程的數字化水平。在製造端，通過工業互聯網建設打造規模化、智能化生產基地，青島啤酒廠建成了全球首家啤酒飲料行業工業互聯網“燈塔工廠”，建立了“基於數字化端到端解碼的魅力感知質量管理模式”。在用戶端，青島啤酒在啤酒行業率先推出並持續升級“私人定製”服務，打造差異化、場景化、智能化的產品，定製業務實現了全過程數字化和訂單進程的可視化，有效滿足了多元場景下的個性化消費需求，數字技術的應用不僅大幅縮短了交付週期，還實現了對產品的100%可追溯。
2022年，海爾集團實現了逆勢增長，全球營業收入3506億元，同比增長5.4%。引人注目的是，海爾集團披露了一個衡量商業生態系統繁榮程度的重要指標：生態收入。2022年海爾集團生態收入達到450億元，同比增長16.3%。這些成績和海爾多年以來堅持的數字化變革和數字能力的塑造息息相關。海爾集團董事局主席周雲傑認爲，在當下不確定性的時代，數字化變革可以成爲應對變局和不確定性的重要手段，但數字化變革不是簡單的企業信息化，而是對企業傳統模式、流程、組織的一種顛覆。企業要想在數字化變革中取得成果，就一定要“扣住以價值創造驅動的思維重塑和模式重構”，以全流程、全要素的數據爲關鍵驅動要素實現業務運行和資源配置方式的變革。海爾集團利用卡奧斯COSMOPlat工業互聯網平臺來打造數字能力，這一平臺已經鏈接企業90萬家、服務企業8萬多家，實現了數字能力的對外輸出。
爲了“使能”多業務進行數字化轉型，華爲構建了數字化轉型的IT“公共平臺”，華爲將這一“共同平臺”稱爲支撐業務增長的“黑土地”，在這個平臺上提供包含基礎服務、平臺服務、應用服務和安全服務的數百項應用服務。這些服務要求“對準業務的作戰場景，基於場景進行服務編排，實現全球‘等距服務’，靈活快速地支持業務作戰”。現在，華爲的數字化平臺不僅可以支撐華爲自身業務的數字化轉型，也可以對外使能其他企業進行數字化轉型。
海信在“強體驗、強經營、強賦能”數字化戰略的指引下，建立了“雙中臺”驅動的系統應用架構。所謂的“雙中臺”包括業務中臺和數據中臺，其中業務中臺提供業務能力共享服務，數據中臺提供數據共享服務。這種“雙中臺”架構着力於將數字能力和業務能力進行融合，更好地支持了業務的數字化轉型及系統重構。
黨的二十大報告提出，堅持把發展經濟的着力點放在實體經濟上，推進新型工業化，而製造業是實體經濟的基礎。在數字經濟時代，傳統的製造業都面臨着向智能製造業轉型升級的迫切需求，這既是機遇，也是挑戰。如果製造業企業能夠抓住數字經濟帶來的機遇，順勢而爲，利用數字化變革重構業務模式，重塑管理模式，就會極大地提高創造價值的能力，重新塑造競爭優勢。當然，在推動數字化變革的過程中，要堅持系統思考，從戰略、組織、人才、文化和能力等五個方面進行協同變革，這樣纔能夠提高數字化變革成功的概率，否則數字化變革可能會導致企業陷入增長困境。
注：本文摘自《清華管理評論》