毋庸置疑，在新技術快速發展的今天，創業孵化器對企業的戰略成長，尤其是對那些向生態企業轉型的大型企業而言至關重要，它不僅可以有效地幫助企業完善核心業務的產業生態，還可能避免由於新技術的出現而對核心業務帶來的顛覆。
企業管理者在投資決策、資源分配上取悅於最有價值的顧客似乎是理所當然的事情，因爲如果企業的創新模式、資源配置不能滿足顧客需要的話，這個企業就無法生存。這就使得管理者陷入了創新的困境：他們既需要設計有一套完善的制度來扼殺不能滿足顧客價值的創意，又需要設計一套新機制來培育和投資顧客不感興趣、盈利機會很小的突破性技術。這其中暗含着管理者的兩大任務：一方面是要保證企業短期內的健康成長；另一方面，還要調配資源關注和投資那些可能帶來未來增長的突破性技術。
現實是，在任何一家大型企業之中，由於業績的壓力，管理者都傾向於將主要的精力、優質的資源配置給核心業務。因爲，保證公司能夠成長和盈利是管理者的首要目標。對於管理者而言，要想平衡或者兼顧持續性創新和突破性創新這兩種創新模式是幾乎不可能完成的任務。
如何破解這種創新困境？克里斯坦森給出的方案是，管理者在覈心業務之外建立一個自組織，即組建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業部門，這種新的獨立組織，不受主流業務顧客需求的左右，因此可以有效探索新技術所催生的新業務。
除了克里斯坦森所給出的上述方案之外，我發現大企業通過成立創業孵化器來孵化投資創新型科技企業更有利於企業走出創新窘境。相對於企業自己成立獨立的事業部來投資突破性技術，創業孵化器更能夠幫助企業在更廣的範圍內、更深的領域搜尋、發現、投資突破性技術。
創業孵化器除了能夠幫助大企業敏捷地識別顛覆式創新的新技術之外，還能夠推動大企業的內部創業。對於大企業而言，阻礙其成長的一個障礙是內部創業精神不足，由於流程的固化，權力結構的僵化，常常讓大企業變得越來越笨重，難以在快速變化的環境中獲得競爭優勢。
利用創業孵化器，爲員工內部創業構建一個支持平臺，將有助於激發內部員工的創業激情，減少創業的失敗率，進而通過有活力的創業企業提升大企業整體的競爭力。在張瑞敏看來，大企業轉型創業平臺是大勢所趨，但是這一轉型挑戰很大，主要的挑戰是需要重塑企業傳統的權力結構。
按照內部創業/外部創業、內部產業/外部產業兩個標準，我把創業孵化器分爲四類。
- A類創業孵化器面向企業內部員工孵化創業企業，也主要爲企業自己內部的產業服務，這類創業孵化器的開放程度不夠，其主要目的是激發企業內部的創業氛圍。
- B類創業孵化器面向外部創業者孵化創業企業，並將優質的外部創業公司與公司內部產業進行對接，這類創業孵化器的主要目的是搜尋、投資“突破性技術”，並將其整合到企業的產業鏈之中，強化產業的競爭力。
- C類創業孵化器面向內部員工孵化創業企業，並將內部的創業公司與外部產業進行積極對接，和A類創業孵化器一樣，這類創業孵化器的目的是激發企業創業的激情。
- D類創業孵化器通常是獨立的、專業化的孵化器，它們是產業與創業公司的連接平臺。比如，在美國硅谷有一些專業性非常強的孵化器，它們分別和大量創業企業、大型企業建立了強有力的關係，既可以幫助創業企業對接大企業的產業資源，又可以幫助大型企業尋找符合自身投資方向的創業公司。
海創匯和以上四類創業孵化器都有所不同，它兼顧了內部創業/外部創業、內部產業/外部產業，其獨創的“雙模加速模式”的核心就是雙向賦能、雙向加速。一方面，它可以利用海爾的產業資源賦能內外部的創業企業，另一方面也可以通過內外部的創業企業賦能海爾自身的產業，從而達到創業企業與產業之間的共生、共贏。
海創匯將自身定位成“全球創客的加速器平臺”，這就要求海創匯必須提高平臺快速配置資源的能力。海爾總裁周雲傑認爲，如果不能快速配置資源，平臺就沒有生命力。
在海爾所構建的平臺生態系統中，小微創業企業是主力軍，每個小微企業直面用戶痛點，有着獨特的商業模式，在某一個細分市場上爲用戶持續提供價值，成爲這個細分市場上的專業化冠軍，就像是德國的“隱形冠軍”一樣。海創匯承擔着將每一個小微企業孵化成爲專業化冠軍的重任，這一重任極富挑戰，因爲成爲冠軍的道路充滿艱辛，也充滿偶然性。只有創業平臺真正地站在創業企業的角度，塑造各種平臺能力，精準賦能，纔能夠提高創業成功率。
如今，“大衆創業,萬衆創新”的理念已深入人心,不少人選擇了創業之路，創業者的激情常常令人感動。張瑞敏認爲激發創業精神是一個國家、一個民族興盛的必由之路。
創業維艱，這是一個基本的共識。爲了避免創業公司“摔得粉身碎骨”，海爾除了利用海創匯這一創業平臺進行賦能之外，它還建設了其他平臺共同賦能創業企業。
注：本文摘自《黑海戰略：海爾如何構建平臺生態系統》