惰性是破壞組織創造力的“病毒”
也許我們可以輕易列舉出數十項阻礙企業轉型的因素，但是，根據我對數家企業轉型的跟蹤研究，發現扼殺轉型的一個重要原因是“惰性”。
所謂惰性，是指企業在取得一定的成就之後，不思進取、不求創新、不願冒險的一種狀態。正是由於惰性的滋生、傳播和氾濫嚴重阻礙了企業的持續創新和連續創業，讓企業陷入“創業者的窘境”而不能自拔，讓企業變得“老態龍鍾”而青春不再。惰性是一種破壞組織創造力的“病毒”，具有高度的傳染性，一旦企業感染上“惰性症”，如果不能進行顛覆式的變革與重塑，企業很難東山再起。
本文，我主要談談戰略惰性，它主要的症狀主要有三個：戰略依賴、戰略近視和戰略平庸。
戰略依賴
患上戰略依賴症的企業會沉迷於過去成功的產品和技術，當環境發生劇烈變化時，不能及時調整策略應對，過分依賴過去成功的經驗來面對不確定性的環境。換句話說，這種企業是讓自己過去的成功打敗了自己。
柯達是患上戰略依賴症而陷入創業者窘境的典型案例。從1892年成立，到2012年申請破產保護，柯達公司歷經了100多年的興衰歷史。曾經一度壟斷了美國90%的膠捲市場，並佔據了85%的相機市場份額。2012年1月，柯達申請破產保護時，市值由高峯時的300億美元跌至1億美元左右。
今天，我們都知道柯達是被數碼技術所顛覆的，但令人啼笑皆非的是，世界上第一臺數碼相機和第一臺數碼錄音設備都誕生於柯達。1975年，柯達研發部的史蒂文·賽尚發明瞭世界上第一臺數碼相機。但是，柯達的高管們雪藏了這項前沿的技術，認爲數碼相機將會削弱柯達的傳統的化學產品業務和膠捲業務，推出數碼相機實際上意味着迫使公司捲入自己與自己的競爭當中。當時，企業的高層領導者們沉浸於化學產品和膠捲業務帶來的鉅額利潤，卻對未來的數碼新技術表現得興趣不足。《創業無畏》的作者認爲，“不能讓自己與自己競爭”是導致柯達破產的一個重要決定，這實際上是嚴重的戰略依賴症。膠片時代所取得的利潤和巨大成就，讓柯達在面對新的數碼技術挑戰時，創業精神不足，表現得老態龍鍾、遲緩笨重。
戰略近視
患上“戰略依賴症”的企業常常同時患上“戰略近視症”。過去不等於未來，對過去的迷戀會導致對未來的模糊，所以，“戰略近視”是“戰略依賴”的併發症。由於對過去技術、產品、經驗的過分依賴，這些企業的高層管理人員喪失了“向前看”的意識和能力，他們看不到未來技術和產品創新的方向，結果陷入戰略迷失，被新技術所顛覆。
從2003年開始，因爲數碼技術的成熟和數碼產品的發展，膠片業每年平均以25%-30%的幅度銳減，市場規模大幅萎縮。柯達在數碼浪潮剛剛到來的時候沒有采取迅速的應對行動，顯得猶猶豫豫、畏首畏尾，直到數碼時代的格局已經基本明朗之時，才着手調整自己的戰略，提出“我們要成爲一家數碼公司”的口號，大舉向數碼產品轉型。然而，做一家“數碼”公司的戰略並未能讓柯達延續成功。在富士膠片公司CEO古森重隆看來，“成爲一家數碼公司”的戰略恰恰是加速柯達繼續走向衰落的重要原因。
爲什麼呢？因爲傳統的膠片行業是一個由技術驅動、技術主導的行業，需要極其高端領先的技術，門檻很高，像柯達、富士等每家公司都有自己的“黑匣子”，企業之間的競爭是質量的競爭、技術的競爭、價值的競爭。所以在數碼時代之前，膠片業是一個利潤率很高的行業。而數碼行業沒有核心技術，企業之間只能打價格戰，所以，基於價格戰的數碼行業，利潤微薄。如果僅僅依賴數碼產品，企業的利潤將無法提高。
“所謂數碼技術，其實就是標準化，信息被全部簡化爲0和1，一切都不過是這些單一信息的組合，因此這個行業不太存在什麼‘黑匣子’。如果在質量上難以拉開差距，那麼就只能比價格，利潤率也隨之降低，這是數碼時代所有企業面臨的共同問題。”
戰略平庸
戰略依賴和戰略近視帶來的第三個併發症是“戰略平庸”，它的主要症狀是企業的願景缺乏張力、戰略目標缺乏競爭力。
願景是企業對未來發展的一種想象，它能夠給員工帶來創業和奮鬥的動力，提升工作和人生的意義。由於企業患上了戰略近視症，缺乏看未來的能力，結果就會導致企業缺乏願景，或者願景顯得“平庸無奇”。
願景的缺乏或者平庸會影響企業戰略目標的競爭性。領先的企業通常會陷入舒適的安樂區”，忘記了創業初期的艱難，沉浸於短期的成就之中，自得其樂。在制定戰略目標時，遠離“卓越”和“第一”的原則，害怕接受挑戰，將穩定視爲天條，這種保守的心態極大地挫傷了企業的創業動力。
趨樂避苦、趨易避難是人類的天性，因此，企業很容易患上戰略平庸症。對抗戰略平庸，需要在企業文化中植入“卓越”和“第一”的基因。
比如，海爾意識到，僅僅爲顧客創造價值並不能獲得競爭優勢，而只有創造出具有“第一競爭力”的價值才能贏得顧客的“心”。因此，海爾將“第一競爭力”作爲每個自主經營體和每個員工制定戰略目標必須遵守的核心原則。
所謂第一競爭力原則是指在制定戰略目標時，要對標國內外的競爭對手，制定出在全球有競爭力的目標。用海爾人內部的話來講，“第一競爭力就是解決用戶難題的能力。”市場叢林的法則是，誰能解決顧客的難題，誰就能成爲顧客心中的首選。所以，海爾爲衡量第一競爭力制定了兩條標準：是否在行業中擁有主導權？是否成爲用戶心智的首選、讓用戶覺得不可或缺？
總之，當我們在企業內部推行轉型戰略時，需要頑強抵抗戰略依賴、戰略近視、戰略平庸等給企業帶來的傷害，這種戰略惰性不僅對企業的創業創新產生極大的破壞力，也會對企業後續戰略選擇存在着不可低估的影響作用。比如，基於核心能力的戰略觀就認爲，企業核心能力的培植具有路徑依賴性，即對過去核心能力的依賴。這種依賴性有可能在外部環境發生劇烈變化時形成“核心剛性”，而這種“核心剛性”所產生的“核心僵力”會嚴重阻礙企業的進步、創新和創業。