這是一場前所未有的新遊戲：領導複雜、持續的變革

8月22日，CCL 資深副總裁、全球組織變革的實戰派專家Bill Pasmore來訪CCL大中華校區，與我們分享他最新的組織領導力相關的研究與經驗。Bill目前的工作重點是帶領硅谷8家科技前沿企業（包含谷歌，微軟，德意志銀行，巴斯夫等），共同研究探索在數字化浪潮中，組織發展與組織領導力的未來發展方向。

Bill與我們分享，數字化轉型實際是與複雜持續的變革緊密相關，變革中的技術革新與流程改進是每家企業時時關注的焦點，同時，企業往往容易忽略變革成敗的關鍵——變革轉型時期的人才發展。人才的與時俱進纔是決定我們能否領導變革、駕馭變革的核心，CCL稱之爲“變革領導力”。本期我們奉上Bill 於2016年出版的《變革領導力》一書中節選的相關內容。

孰能安以動之徐生
How to slow down to speed up

當領導者意識到變革的需求，且擁有變革的能力時，組織變革纔有可能成功。遺憾的是，即便明知變革勢在必行，甚至選對了方向，也不等於我們“拿到了船票”。

變革最終失敗是個大概率事件，按比例來說大致在50%-70%。這種結果令人難以接受，我們需要做到它——而且，要更快、更好。

但是，怎麼做？

大部分關於“領導力變革”的模型多是基於單一變革的線性路徑，在現實世界中，真正的變革是動態和併發性的。某個單一舉措不可能從整個系統中隔離出來；也不可能與其他變革環節分離出來，或代替它們——我們身處的現實世界，就像是個“牽一髮而動全身”的“攪拌器”。

讓我們以一個“收購”行爲來舉例。從表面上看，一次收購似乎僅需要管理層面的變革；但在現實中，它需要多項變革舉措的交織和整合——關鍵決策的制定、決策執行的管理、IT系統和其他流程的配套調整、技術層面的變革以及員工的再培訓等；還包括董事會的合併、客戶關係的改變、資源的重新配置、品牌理念的重置、組織文化的融合、策略協調、市場營銷的重新設計等等。與此同時，競爭對手們也會推出相應的技術革新和人才流動——這是一個“全新的遊戲”，接受這個遊戲的挑戰並且勝出，是領導者的責任。作爲領導者，你纔是組織命運的關鍵決策者。

CCL的立場是：領導複雜、持續的變革是可實現的，你需要擁有一套嚴謹的新思維和行爲方式，這些可能是你過去所不曾擁有的，它們包括：

明白什麼是讓你實現這場變革需要的
願意改變過去的變革思維
知道什麼是你目前尚且力所難及的——並認識到，繼續下去並不會得到你想要的結果
更高的自律和專注，並學習如何放慢腳步
與時俱進——不僅是個人，而且是你的團隊，你的整個企業

基於廣泛行業和地區的領導力經驗，本文旨在介紹一些實現複雜持續變革的重要思維方法。這是一個“全新的遊戲”，接受這個遊戲的挑戰並且勝出，是領導者的責任。作爲領導者，你纔是組織命運的關鍵決策者。

複雜、持續的變革爲何這麼難？
What makes Complex, Continuous Change so hard?

領導單一變革已是相當不易，看似簡單的變革也可能失控，它比我們預料中需要更多的時間、金錢和精力。當領導者和組織同時面臨多項交織並舉時，這種挑戰被放大。領導複雜、持續的變革是一件很艱難的事，因爲它要求：

明確優先級次序

領導層的關注、資金的空間、利益相關者的參與、流程的變更、組織結構設計等，它們都可以進行分別的優化，經過複雜的權衡後，然後歸在一起，進行下一輪的優化。

關注整合

領導者需要實現最優化的整合——在最短的時間內，以最低的成本，最少的幹擾。縱觀全局，無論你的策略實現了局部上的“雙贏”還是“雙爭”，當這個策略放到系統其他部分中時可能就會發生截然不同的影響，複雜地影響着其他部分的進程和效率。

不做超過能力範圍的決定

假設組織和個人能力無窮的想法是一廂情願的——領導者應該首先衡量組織變革管理的能力在哪裏，而不是讓整個系統同時馬力全開，超負荷地處理眼前難以達到的任務；另外，領導者還負有增強組織變革能力的責任，以利於更多變革舉措的同時進行。

集體智慧

領導者必須學習如何利用集體智慧來管理一切正在發生的複雜改變；否則團隊或者個人將遇到各種瓶頸，無以應對持續變革中各種複雜波動的信息和棘手問題。

學習和變通

複雜而持續的變革是一個實時信息處理過程；包括各個時期優先級次的調整、解決方案的靈活運用等。單一變革可能是“火花一閃”，但持續變革永遠都是“在路上”。

（未完待續，下一期中我們會詳細講述面對複雜、持續的變革，四個主要的行動要素及思維方式）

注：本文內容摘選自Bill Pasmore著作，原書標題爲《Leading Continuous Change: Navigating Churn in the Real World》，中文版《變革領導力：動盪年代如何引領複雜、持續的變革》。