作 者：曹仰锋 香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
2021年11月，三家《财富》世界500强先后宣布“业务分拆”战略，引起全球商业界的极大关注。11月9日，成立于1892年的GE（通用电气）宣布“一拆为三”的战略，计划组建三家行业领先的全球上市公司，分别专注于航空、医疗和可再生能源业务。
11月12日，成立于1875年的东芝宣布将于2023财年下半年分拆为三家独立的上市公司：东芝基础设施服务公司、东芝设备公司和东芝控股公司；同一天，成立于1886年的强生公司宣布“一分为二”的战略，计划分拆旗下消费品业务为一家全新的上市公司，新的强生公司将专注于制药与医疗器材核心业务。
三家公司的首席执行官分别阐述了业务拆分的理由，从中我发现了一个共同点：聚焦专业化业务。这三家公司都认为，业务分拆将会让企业“通过消除业务的复杂性来释放巨大的价值，使企业能够进行更加聚焦的管理，促进敏捷决策”。
工业时代，企业追求“多而大”，业务多元，规模巨大。三家世界500强的战略分拆预示了工业时代企业“多而大”发展模式的落幕，未来可能会有更多的世界500强企业将多元化业务拆分成专业化业务集团。毋庸置疑，在数字经济新时代，企业需要新的战略模式和成长策略。我认为，企业应该追求“专而强”，在核心业务上做到极致、领先，这样的企业成长非常稳健且有韧性。
我将“专而强”的企业称为“精一冠军”。“精一”出自《尚书·大禹谟》：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中”。
著名战略管理学者陈明哲教授是“精一”哲学（the power of “ONE”）的推动者、践行者，他认为“精一”的核心在于“一”，“一”就是“本”：“精一”，不是指只做一件事，只在一个领域发展，而是在环境不断变动的过程中，持续地思考和确立企业的“本”（core），一心一意、专注而用心地立足于企业的“本”行事，并且精益求精、一点一滴领悟本身所在领域的永续之道。
将“精一思维”应用到企业发展和成长的场景中，我认为“精一”的本质在于专注聚焦、精益求精、动态平衡。我提出的“精一冠军”和德国管理学家赫尔曼·西蒙提出的隐形冠军有相同之处，都强调专注与聚焦，强调企业的核心业务在全球市场处于领导地位，但两个概念也有所不同。
杨一安先生指出隐形冠军的通用标准主要有三个：1. 世界市场前三位或者本大洲（亚洲）第一；2. 罕为外界所知；3. 收入低于50亿欧元。
我同样为“精一冠军”设定三个标准：1. 专注聚焦于核心业务；2. 核心业务在全球市场上处于领导地位，全球市场前三位或者公司所属母国的国际市场（指北美、亚太、欧洲三大国际市场）第一位；3. 收入不低于100亿元人民币。
这个定义重点强调了“精一冠军”的两个核心特征：业务定位上高度专注聚焦，业务规模上拥有市场领导地位。
对于知名度，“精一冠军”没有设定标准，可以是知名度很高的企业，也可能是默默无闻的企业，这往往取决于企业性质。如果企业业务是面向C端消费者的，它会通过品牌宣传提高企业知名度；如果企业业务是面向B端客户的，它有可能选择低调。
另外，我对“精一冠军”的收入规模上限没有设定标准，这是因为“精一冠军”的规模可以做得很大，有的“精一冠军”营业收入甚至可以达到数百、上千亿元。相反，我对“精一冠军”的收入规模设定了一个下限标准：营业收入不低于100亿人民币。既然是冠军企业，收入规模就不能太小，否则，就很难成为行业的领军企业。
目前，我国正在大力推动“专精特新”企业发展，有的已经发展成为“精一冠军”，有的可能尚未达到“精一冠军”标准，这恰恰是一些“专精特新”企业发展的方向。
在2021年《财富》世界500强名单中，中国（含大陆、香港和台湾地区）上榜公司数量连续第二年居首，达到143家公司，超过美国21家（美国有122家公司上榜），这充分彰显了中国经济的活力。
未来，我们除了需要有更多的世界500强企业，还需要更多的世界级“精一冠军”。中国经济的韧性发展与市场的成长潜力为培养世界级“精一冠军”提供了良好机遇，对于已经在我国市场上孕育而成的中国级“精一冠军”而言，成为世界级“精一冠军”将是一场新的征程，它们还需要在战略、组织、文化等三个方面进行变革或重塑。
1. 在战略上，以“专注聚焦”为原则，坚持塑造“战略韧性”
在战略上保持定力与耐心是“精一冠军”稳健发展的根基。这样的企业不仅在业务上专注聚焦，而且对成长速度有敬畏之心。“精一冠军”的领导者把战略视为平衡的艺术，既不激进，又不保守，既保持对成长的渴望，又心怀对成长的敬畏，追求“百年长跑”，而不是“百米冲刺”。
从发展模式上，“精一冠军”坚持“内生发展为主，外延扩张为辅”，不将规模增长视为第一目标，而是追求高价值增长，这使得企业具有很强的战略韧性。战略韧性强的企业应对危机的能力很强，即使遇到危机也能够快速复原，并获得持续增长的机会。
2. 在组织上，以“敏捷创新”为原则，坚持构建“客户中心型组织”
战略决定组织，组织影响战略。具有战略韧性的组织以“敏捷创新”为原则，通过组织扁平化、去中心化，不断打破组织边界，直达用户，从具体场景中识别问题，围绕用户真正的需求创造价值。
它们致力于构建“客户中心型组织”，通过敏捷地发现用户需求、快速地创新产品或解决方案来满足用户需求，在为用户创造价值的过程中坚持长期价值导向。
正如彭剑锋教授所言，“坚持长期价值导向，围绕特定客户提供有价值的长期服务，而不是追求短期发展机会，专注、聚焦于自身所坚定的产业领域，围绕客户创造独特的、不可替代的价值，这才是行业领袖企业最核心的本质”。
3. 在文化上，以“人的价值最大化”为原则，坚持塑造“多元包容的文化”
世界级“精一冠军”的市场遍布多个国家，在不同国家雇佣不同文化背景的员工，这就需要企业构建“多元包容”的文化体系，既要尊重不同国家员工的不同价值观与信仰，又要建立基于核心价值观的一致性文化体系，在包容与一致之间保持平衡。
尽管在不同国家和地区，文化与价值观表现出一定的差异，但是，对个体价值的尊重是文化的基石。“人的价值最大化”是“精一冠军”构建多元包容文化的出发点，它们致力于在为用户创造价值的同时实现每一个员工的个人价值。
未来，我相信将有越来越多的企业积极拥抱数字经济，并利用数字能力重塑企业的使命与战略，重塑企业的组织模式，将会涌现出越来越多的专业化产业集团和世界级“精一冠军”。...
24 1 月, 2022
导语 新年伊始，《清华管理评论》执行主编陈劲教授从2021年出版的各类书籍中精心选出10本最值得关注的商业图书，推荐给每个人，用知识为新年赋能。
1
《拥有智慧的企业 企业持续创新之道》
[日]野中郁次郎、[日]竹内弘高
人民邮电出版社 2021年03月
野中郁次郎及合作者在创作《创造知识的企业》的二十余年中，心无旁骛地持续研究知识创造理论，创作了具有深度哲学思考与时代意义的著作——《拥有智慧的企业》。在此书中，他们进一步将其SECI模型发展为SECI螺旋模型。在经济价值和社会责任并重、科学管理和人文精神同步的新时代，中国企业应高度重视隐性知识的积累和共享，以及基于SECl模型螺旋上升的知识管理，并以此为基础设计组织发展的哲学、运行体系、管理模式等，这将变得愈加重要。
2
《组织的未来》
[美] 加里·哈默、[美]米凯尔·贾尼尼
中信出版社 2021年11月
在《组织的未来》一书中，加里·哈默及合作者通过深入地研究、有力的论证、扎实的案例以及精彩的语言揭示了官僚主义的弊端与沉重代价，呈现了人本主义的力量。在这个基础上，本书详细地解释了自主性、市场、英才机制、社群、开放性、试验和矛盾七项原则，以帮助管理者实践以人为本的原则、打造以人为中心的组织。组织的未来，即是人性的未来，亦是经济与社会的未来。《组织的未来》是企业重启组织变革、迈向未来的组织的时代宣言与战术指南。
3
《活力：创新源自什么又如何推动经济增长和国家繁荣》
[美]埃德蒙·费尔普斯 等
中信出版社 2021年05月
《活力》这本书用现代经济学严谨的分析方法检验文化、价值观、企业家精神对创新的重要作用，更科学地解释一个国家或地区经济增长和繁荣的因素，对中国经济增长的政策制定无疑有巨大的借鉴意义，对中国的科技创新政策制定也有重大启示。同时，也启示各类组织的管理者思考如何通过更好的组织管理释放而不是禁锢已经与组织密不可分的人的精神与力量，即个人的价值观、热情、欲望、能力、创造性。
4
《重塑商业模式：企业如何应对颠覆性变革》
[荷] 汉克·沃尔伯达、[荷] 弗兰斯·范登博
中信出版社 2021年01月
随着我们进入颠覆性变革时代，进入数字化转型时代，商业模式创新已经成为企业经营管理普遍地日常语言，即使是战略一词也变得有些黯然失色。一个理论，一项实践，越是习以为常，越是需要建立深刻的理解、掌握切实的方法。在《重塑商业模式》这本书中，作者在定义商业模式、区分商业模式创新的不同情形之后，介绍了商业模式创新的杠杆、可能面对促进和阻碍因素，以及这个过程中管理者的角色和作用。尤其值得关注的是，在商业模式创新的问题上，当更多人强调技术因素时，作者则将管理实践、组织结构与共创的重要性拉入人们的视线，并进一步明确了商业模式创新中管理者的行为准则。
5
《拐点：如何预见未来商业变革创造竞争优势》
[美] 丽塔·麦格拉思
中信出版集团 2021年04月
安迪·格鲁夫所提出的“战略拐点”这一现象，在一些人看来，只是少数时刻、少数企业需要面对的一个问题，而在当下这个不确定性时代，这则是每一家企业都值得关注的问题。当拐点出现时，亦即发生不可逆转的重大变化时，企业若不能跳出过去所信奉的那些理所当然的假设，将遭到破坏性的重创。拐点，即转机。在《拐点》这本书中，领导者可以学习如何发现拐点，如何预见商业变革的机会并利用其创造竞争优势。
6
《双重转型：如何重新定位核心业务并实现颠覆性创新》
[美]斯科特·D.安东尼、[美]克拉克·G
人民邮电出版社 2021年09月
《双重转型》对中国企业的创新发展具有重要的启示意义：成功的企业要积极加强对传统优势产业进行升级改造，以克服路径依赖对企业的不利影响，同时也要踊跃关注战略性新兴产业和未来产业，获得企业发展的战略先机。企业需要在不放弃核心业务的情况下，结合难以复制的资源与创业家精神，连接现在与未来，在双重转型中取得平衡，驱动企业的增长与成长。
7
《财富、商业与哲学：伟大思想家和商业伦理》
[美]尤金·希思、[美]拜伦·卡尔迪斯编
浙江大学出版社 2021年03月
“996.ICU”、“困在系统里的外卖骑手”、“监控式资本主义”……这些问题引发了人们的广泛关注与讨论。商业与伦理注定只能是分离的吗？《财富、商业与哲学》这本书，可以带领我们穿越两千余年的时间领略一系列关键性哲学家、思想家对这个问题的思考，启示我们思考企业的社会责任、社会创业、共益型企业家精神以及构建有意义的管理——聚焦“伦理人”，以幸福和意义为导向的新一代管理范式。
8
《人单合一：量子管理之道》
[英]丹娜·左哈尔
中国人民大学出版社 2021年09月
《人单合一》是左哈尔教授毕生探究量子物理是如何影响日常生活的集大成之作。本书全面整合了左哈尔教授在量子管理理论等方面的诸多重要成果。借助量子哲学，左哈尔教授重新定义了“我们是谁”“我们又如何变成更好的自己”，她将人类从旧的范式中解放出来，为我们提供了一种全新的思维模式。同时，本书也详尽阐述了量子世界观的内涵和意义。《人单合一》不只是一本管理学书籍，更是一次联结东西方智慧的大胆创新。
9
《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》
曹仰锋
中信出版社 2021年03月
张瑞敏先生将海尔的生态战略形象地凝练为“黑海战略”。在《黑海战略》中，曹仰锋博士基于对海尔多年的追踪研究，系统地呈现了海尔是如何实施黑海战略的，从中可以看到海尔在黑海战略的实施中所开发的工具与方法、所构建的组织模式与平台能力。这对于企业应对数字技术所带来的战略与组织模式上的挑战，对于企业构建生生不息的商业生态战略，具有重要的借鉴意义和参考价值。
10
《协同共生论:组织进化与实践创新》
陈春花、朱丽、刘超、徐石
机械工业出版社 2021年09月
在数字时代，组织管理到底发生了怎样的变化？变化的内在逻辑和机理是什么？在过去的十余年时间里，本书作者陈春花教授对这一问题进行了深入的研究。通过回顾管理的演变，研究领先企业的管理实践，本书揭示了未来企业存在的基本形态，或言未来组织进化的新形态，即是协同共生。在这本书中，作者不但通过经典理论深刻地诠释了协同共生的本质，还提供了实现协同共生的方法。...
17 1 月, 2022
前瞻者说 | 专访香港创业创新研究院院长曹仰锋：穿越危机，企业如何在逆境中实现持续增长？
随着全球与周边经济体的竞争加剧，在全球经济增长放缓和保护主义抬头的今天，将单个城市的优势与大环境广阔市场、完整的产业体系、科技实力等优势结合起来是发展的必然趋势。
许多城市规划建设从区域层面升级成国家发展策略层面，诸多产业体系发展已经成为了我国参与全球竞争的重要载体，这也延伸出在产业体系全面发展的进程中，将遇到的机遇与挑战。
而在新时代下诞生的《前瞻者说》，是前瞻经济学人倾力打造的产经类观点访谈栏目，深耕于城市与企业的共生关系，希冀通过行业前沿的先锋力量，以他们自身过往的行业经历，体察在社会变革风暴来临时，凭借独到思考和敏锐判断，为更多从业者、前行者带来行业上的新知与远见，一起探索全球产业创新秩序和机遇。
前瞻者说本期嘉宾
香港创业创新研究院院长 曹仰锋
标签：战略管理 · 组织变革 ·组织韧性
时长07:51
2020年注定要在人类经济社会发展史上留下重重的印记！
一开年，新冠肺炎疫情来势汹汹，随后波及全球，世界被迫按下暂停键；全球资本市场经历了暴风骤雨式的跌宕起伏，被誉为“黑金”的原油竟然进入了“负油价时代”、美国股市10天内4次熔断，让股神巴菲特也惊呼：活了90年也没见过这种场面。
危机之下，企业在夹缝中求生存，活下去成为很多民企在这一年的唯一目标。然而，面对进化史上的每一次巨变，幸存下来并最早复苏的往往是那些生命力最顽强的个体。
企业亦是如此！
曹仰锋博士在《组织韧性》一书中写道：“只有高韧性企业能够穿越多次生存危机，从危机中快速复原，走出困境，还能够利用每一次危机带来的成长机会，实现在逆境中持续增长。”
本期前瞻经济学人访谈栏目《前瞻者说》有幸与曹仰锋博士一起，深入探讨帮助高韧性企业走出危机并实现持续增长的背后秘诀——组织韧性。
曹仰锋博士是香港创业创新研究院（IOGEI）院长、北京大学光华管理学院管理实践教授、颐元书院创始人、北京大学光华管理学院博士后，斯坦福大学访问学者。
一、于变局之中开新局，于危机之中育先机
几乎每一家企业自诞生之日起，都会遭遇各种各样的危机。面对浩瀚莫测的市场经济大海，如何迎击风浪、披荆斩棘、成功抵达彼岸，成为企业家们最关心的头等大事。
曹仰锋将企业危机分为两大类型——外部危机和内部危机。
外部危机是由于外部经营环境突然发生很大变化导致的危机，例如2020年暴发的新冠疫情。这类“黑天鹅”事件是偶然突发性事件，在企业发展过程中，黑天鹅事件的出现是确定的，不确定的是你无法知道它何时出现，以什么方式出现。
内部危机的表现形式则多种多样，例如领导人的变故、人事问题、企业受到外界颠覆性技术的冲击等等。总而言之，无论是外部危机还是内部危机，都可能给企业造成不同程度的伤害。
但曹仰锋也表示，大多数公司所面对的危机往往是由于技术变革带来的，因为商业模式从本质上来讲还是以科技为驱动力的。每一次新技术的出现就是一次颠覆，而对于传统企业来说则是一次生死考验。
因此，在黑天鹅事件频发、竞争模式升级的时代特色下，在所有组织情境中，“韧性”这个概念开始被越来越多地接受。
在《组织韧性》一书中，曹仰锋选取了西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高6家高韧性企业，透过对这些企业的分析，凸显了“组织韧性”对于成就伟大企业的重要意义。
其中，作为核心案例的西南航空是一家在世界商业史上充满传奇色彩的公司，也是一家创造了奇迹的公司。在其长达47年（截至2019年）的经营历史中，没有一年是亏损的。
而且，从1972年至2019年，西南航空还经历了多次生存危机，比如1979年的石油危机、1982-1983年的经济危机、1990-1994年的经济危机、2001年的9·11事件、2008年的金融危机、2019年的波音737 MAX事件等，这些危机都给西南航空带来重大的生死考验。
然而，西南航空不仅成功穿越了过往的危机，还创造了世界航空史上前无古人的纪录，已经成为全球第三大航空公司。
西南航空是当之无愧的高韧性企业。
总而言之，一家企业拥有的组织韧性越强，越有助于企业快速从危机中复原并获得持续增长。反之，如果一家企业的组织能力越弱，越会导致其在危机中越陷越深，最终被危机吞噬。
二、脆弱性企业如何成长为高韧性企业？
曹仰锋根据“组织韧性”的强弱程度将企业分为四类：脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业，并强调组织韧性不是一项单一的能力，而是一个能力组合，包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性。
但滴水穿石，非一日之功！
“韧性”这种能力需要长期的投资才能逐步积累和沉淀，才能够形成公司抵御危机的核心力量。因此，企业要在夏天时就为冬天的到来准备棉衣。
“组织韧性必须前瞻性地规划，前瞻性地布局，这种能力的塑造是一种重要但不紧急的事情，”曹仰锋说道。
那么，企业应该如何培养自己的韧性呢？
组织韧性包括五个维度，在短时间内很难面面俱到。因此，曹仰锋给出了一条捷径——从企业最脆弱的地方入手！
而企业最脆弱的地方，往往是资本的韧性，也就是充足的现金流。
去年年初，受疫情影响，很多企业遭受生死危机的挑战，尤其是餐饮业。由于门店长期停业、营业额骤降、现金流压力剧增，相当一部分餐饮企业面临资金链断裂的困境。西贝餐饮创始人贾国龙疫情期间的一句“即便贷款，西贝账上的现金也撑不过三个月”更是引发社会巨大关注，餐饮业巨头居然也陷入资金告急的困境。
此外，影视行业、线下书店、KTV等也是愁云惨淡，纷纷停摆，承受巨大资金压力。飓风之下，每个人都危若累卵。
常言说，家中有粮，心中不慌。当危机来临的时候，现金就成了战胜危机的“压舱石”。
经历过4次生死危机的西南航空意识到，只有在“好日子”的时候为“坏日子”的到来做好准备，才能战胜“坏日子”带来的危机，这形成了西南航空独特的经营哲学，其核心思想就是“有备无患”。
除资本韧性外，曹仰锋认为企业还可以从关系韧性着手构建组织韧性。
高韧性企业将共同富裕视为与员工、顾客、投资者以及其他伙伴之间互惠关系最根本的要素，它们将打造“利益共同体”视为长期战略目标。
例如，西南航空“不裁员”、“不降薪”政策极大提高了员工对公司的忠诚度，所以在危机来临时，他们勇敢地与公司站在一起，甚至自愿拿出工资去让公司购买燃油。如果没有企业与员工之间长期培养的互惠关系，这是不可能发生的。
总之，不同企业在韧性方面所面对的挑战和脆弱点不一样，因此需要找到自己的脆弱点，然后从脆弱点开始长期坚持塑造韧性，否则短期内很难看到效果。
三、房地产企业走出经营危机需重塑商业模式
近期，房企债务违约现象愈演愈烈，部分知名企业甚至游走在破产边缘。房地产企业的脆弱性在危机面前暴露无遗。
曹仰锋表示，当前房地产企业面临的危机既有外部因素也有内部因素。
从外部来看，疫情也对房地产行业造成不小的冲击。受疫情影响，多地线下售楼处曾一度停止营业、项目开复工延迟，房地产企业不得不面对销售承压带来的资金紧张；另外高企不下的房价也引发了不少问题。
但与外部相比，房地产企业面临的危机更多是来自内部的。它特有的运营模式——高周转、高负债、高杠杆——导致了其内部的脆弱性。当前遭遇危机的房地产企业，不少负债率高达90%以上，而高负债率一定意味着高风险。
此外，去年8月房企融资“三道红线”监管政策出台。这次的监管要求房企管住有息负债，同时降低负债率，如果做不到，房企融资将受限。融不到资，就容易引发现金流风险。何况，不少房企融资高发“借新债还旧债”。
这一切都为房企的债务危机埋下隐患。
因此，曹仰锋认为中国房企需要重塑自己的商业模式，否则在危机袭来之时将脆弱不堪。
最典型的一点在于资本的脆弱，不具备组织韧性中提及的稳健资本。
稳健不是保守，而是激进与保守之间的一种平衡。当前，不少房企扩展速度太快，过于激进，必然会埋下很多大雷。就好比在高速路上开车，速度太快，在100米内遇到障碍物，连反应的时间都没有，最终结果可想而知。
重塑商业模式或许会带来阵痛，但房企也可能迎来新的发展契机。
时长06:17
四、他山之石，可以攻玉
真正的强者，善于从顺境中找到阴影，从逆境中找到光亮，时时校准自己前进的目标。
尽管面对新的科技革命和产业革命，借助信息化手段推动的经济社会得以以前所难以企及的速度发展，但“黑天鹅”、“灰犀牛”的影响常常在提醒声中不期而至。从知名企业应对危机、持续增长中得出的认识、措施、经验教训与思考，无疑将成为每一位企业家的可贵借鉴和参照。
正如巴菲特所言，人活得越久，见的事情越多，企业亦是如此。从那些具有数十年甚至上百年发展历史的企业来看，活得越久，经历的危机越多，也正是在危机的一次次锤炼和磨难之中，企业不断从衰落走向繁荣，从平庸走向卓越。
《前瞻者说》 前瞻眼界 先于世界
·策划：叶青、高庭婷
·监制：林楠深
·撰文&采访：陈怡琦
·拍摄&后期：黄小烽、许晓婷、叶青
·设计&排版：黄雅丽、苏芊、叶青
·特别鸣谢： 中信出版集团&曹仰锋博士对本期栏目的内容支持...
29 11 月, 2021
2021年11月9日，美国工业巨头通用电气（GE）即将被分拆的消息在企业界引起了巨大震动。
这家工业时代的“王者”从2001以来就开始了艰难的转型，它的一举一动都牵动者世界上许多大企业的“神经”，领导者们之所以紧盯着GE的转型战略，是因为它的转型是诸多大型工业企业和多元化企业转型的缩影，领导者们希望看到GE这头大象能够成功转型，从而从GE的身上汲取转型的智慧。
然而，令许多人没有想到的是，GE这家巨头企业最终却迎来了被拆分的命运。
GE的战略变革与衰落
成立于1892年的GE拥有百年的辉煌历史，GE公司在其辉煌的时候所提出的数一数二战略、群策群力、活力曲线、末尾淘汰等理念与制度对全世界的许多企业产生了深远影响。
在工业时代，GE绝对是商业世界的王者，它的名字和“成功”连在一起，然而，在数字时代，这家巨头的企业却遭遇了被拆分的命运。这正验证了张瑞敏先生的一句话：没有成功的企业，只有时代的企业。
根据GE对外公布的计划，GE计划按照航空、医疗和能源三个业务板块进行拆分，将组建三家独立的上市公司。
首先被拆分的是医疗板块，在2023年初，GE将剥离医疗保健业务，创建一家精准医疗公司。
2024年初，将剥离能源业务，通用电气可再生能源（GE Renewable Energy）、通用电气电力（GE Power）和通用电气数字（GE Digital）将合并为一家企业，定位成能源企业。
完成医疗、能源业务的拆分之后，GE将对航空发动机业务进行整合，成为一家专注于航空业务的公司。
我认为，对规模庞大、业务复杂的GE而言，“业务拆分”也许是一个不错的战略选择，这样就能够让医疗、航空、能源三大业务更加专业化，更加聚焦，说不定过几年各家公司又能够重振雄风了。
从GE转型的历程来看，GE早在上个世纪80年代就开始“瘦身”与转型了，主要由四位CEO推动。
杰克·韦尔奇从1981年开始担任公司CEO，其在任期间对GE的业务进行了大幅度整合和瘦身，将GE的业务重心从传统的电机制造业转向服务业，并对之前过度多元化的业务进行收缩。
在推动GE业务转型时，韦尔奇提出了著名的“三环”转型战略，将GE庞大的业务群归类为服务业、高科技业务、传统制造业务，将金融业务放在“服务圈”的首位。韦尔奇强调“以速度取胜”，强调要在GE所经营的服务、高科技、传统制造行业做到数一数二，否则就将业务出售。
在韦尔奇时代，GE取得了极大的成功，成为全球的“商业典范”，这背后是GE的产融结合模式。2000年，GE金融收入与净利润已分别占集团51％和41％，资产达3700亿美元，资产规模位列全美前十大银行。
韦尔奇所推崇的产业与金融结合的模式也为未来GE的增长带来了隐患，GE在大规模并购、发展金融的同时，忽视了对核心技术的投入，以及对制造业的创新与升级。
当2001年伊梅尔特上任CEO时，当时有分析者就认为，GE已经从一个注重内部成长、技术革新者转变成关注短期利润的，以财务驱动的多元化企业。
从2001年开始，伊梅尔特带领GE进行了艰难的转型，他提出要在业务组合、创新、全球化、战略重心、组织等五个方面重塑GE，要让GE这头大象在互联网时代跳起“快乐的舞步”。
应当说，伊梅尔特在位16年，在战略转型上取得了很大的成功，他成功地剥离了GE金融业务，对业务进行了大幅度重塑，重新回归到工业企业。当GE金融业务被剥离后，路透社给与了很高的评价，赞赏伊梅尔特的变革勇气，通用电气终于剥离了杰克．韦尔奇时期所培育的“金融业务”。
2016年，GE的前三大业务变成了电力、航空和医疗，三大业务规模分别为261亿（22%）、255亿（21%）、182亿（15%）美元。
从2001年到2016年，尽管杰夫·伊梅尔特带领GE进行了艰难的战略转型，专注于打造GE在工业领域的竞争优势，推出了Predix工业互联网平台，但是，GE在数字经济时代的转型并没有让投资者满意，营业收入与市值一路下滑。
2017年6月12日，杰夫·伊梅尔特离任，交班给约翰·弗兰纳里，当日股价高涨，以每股28.94美元收盘，投资者用这种“不友好”的方式欢送伊梅尔特离任。
约翰·弗兰纳里上任后采取了瘦身策略，GE以26亿美元将工业系统业务出售给ABB，在2018年将交通业务与西屋制动（Wabtec）合并，并宣布剥离医疗、油气、交通三大业务板块，聚焦在航空、发电和新能源业务。
然而，约翰·弗兰纳里在位时间仅仅只有一年多便被董事会解聘，成为GE历史上任期最短的CEO。自弗兰纳里2017年8月1日上任以来，GE股价从24.52美元/股一路下滑至11.29美元/股，任内跌幅达54%。
2018年10月1日，GE公司董事会任命拉里·卡尔普（Lawrence Culp）成为新的首席执行官。任命宣布当天，GE股价上涨7%，投资者用同样“不友好”的方式欢送弗兰纳里离任，用热情的方式欢迎新任CEO。
拉里·卡尔普是GE历史上首位来自外部的CEO，以前所有的CEO都产生GE内部。投资者每一次都是期待新的CEO能够力挽狂澜，但是，变革结果并不令人满意。
2021年11月9日，在担任CEO三年之后，拉里·卡尔普做出了GE历史上最大的战略变革，将GE“一拆为三”，三家公司分别聚焦航空、医疗和能源业务。
从2001年到2021年，在这20年的时间里，GE三位CEO伊梅尔特、弗兰纳里和卡尔普都致力于推动GE业务的瘦身与转型，致力于重塑GE，但是，效果并不明显，2008年度GE营业收入短暂冲高到1825亿美元，从此开始一路下滑，到2020年，营业收入只剩下796亿美元。
GE在资本市场的表现更加不尽人意。2001年5月13日，GE市值冲高到4474亿美元，成为当时与微软、苹果等并列的几家全球市值最大的公司，然而，市值从此一路下滑，到2021年11月7日，市值只剩下1175亿美元，缩水了近74%。
GE被分拆标志着一个工业巨人和一家大型多元化企业的倒下，它给了我们一个警醒，不要再迷信“大而不倒”的神话。我们在扼腕叹息的同时不仅会问：下一个倒下的大企业是谁？
尽管无法准确预知下一个倒下的大企业到底是谁，但是，我认为，有以下三个特征的大企业将可能是下一个倒下的对象，因为这样的大企业尽管规模很大，但是它们没有“战略韧性”，很容易在危机来临的时候倒下。
01-业务多元且分散的大企业可能倒下
业务多元且分散的企业最容易在外部环境发生变化时倒下，这样的企业在增长上不具备韧性，这和它们的成长模式有关。一个企业的成长模式决定了它是否具有战略韧性。
通常有三种成长模式：内生型模式、外生型模式、内外共生型模式：
内生型模式“内生型”是一种依靠自身力量不断自我成长的模式，有时又被称为内涵式的成长模式。外生型模式“外生型”通过并购的方式将外部公司并入自己的业务体系，这是一种外延式的扩张模式。内外共生型模式“内外共生型”模式则兼具内生和外生两种模式，将自我成长和外部并购相互融合。如果把“内生增长”与“外生扩张”看作是企业成长模式的两端，业务多元且分散的企业往往偏爱外生扩张模式，它们通过大规模的并购实现增长，GE在其历史上就是典型的通过并购来获得增长的企业。
多元化业务的企业管理难度极大，这对任何一位CEO的战略领导力都带来了极大的挑战。而且，多元化企业的业务之间往往缺乏相互耦合和支撑的“能力底座”，导致业务分散。
如果各业务之间缺乏能力或者技术的耦合，缺乏业务的“连接纽带”，就无法形成战略协同，这样的企业是“大而不强”，就像是建立在沙滩上的高楼大厦，地基不稳，一旦有台风来袭，就会轰然倒下。
如果要提高企业的战略韧性，企业就不能在成长的模式中选择“极端路线”，而是要平衡利用“内生”与“外生”两种成长模式，具有战略韧性的企业常常采取以“内生增长为主，外生扩张为辅”的成长路线。
02-“大战略、小能力”的大企业可能倒下
如果一家企业战略很宏大，能力很弱小，这样的企业很容易倒下。
企业的战略韧性缘于战略与能力的匹配，要在“战略”与“能力”之间保持动态平衡。
许多企业领导者醉心于制定“宏大的战略”，但是忽视了资源的配置能力，不关注能力对战略的约束，从而导致战略与能力的脱节。我认为，凡是不能得到资源和能力支持的战略都是“虚幻的战略”。
在企业战略的制定中，我发现有一些极端的领导者，我把他们称之为“战略激进者”。战略激进者是极端的乐观主义者，他们自信满满，倾向于夸大未来的可控性，常常放大未来“变得更好”的可能性。
战略激进者的梦想是“征服者”和“主宰者”，不惧怕危机的光临，他们激情似火，乐于“火中取栗”，漠视了“不确定性”给企业带来的潜在危机，从而导致企业缺乏韧性，这样的企业在危机中很容易倒下。
战略韧性强的企业有一套独特的打法，它们的策略是“通过核心能力来驱动战略”，利用核心能力扩展与其战略相关的能力体系，并及时根据动态反馈的需求来扩展和完善业务模型。
正如《论大战略》作者约翰•加迪斯所言，
“过去和未来不能等同，就如同战略中的能力和目标不能混为一谈，但两者又是相互关联的。关于未来，我们所知道的唯一一点是：未来根植于过去，却不同于过去。只有当我们了解过去时，过去才能为我们所用，帮助我们更好地应对未来。与之相似的是，能力会将目标限制在环境所允许的范围之内。”我认为，企业的领导者需要高度关注战略与能力的匹配，当目标与能力脱节时，再大的企业也终究倒下。
03-对增长速度没有敬畏心的大企业可能倒下
如果一家企业丧失了对增长的敬畏之心，那它距离倒下就不远了。
许多企业对增长的速度不进行管理，认为增长的速度越高越好，总是担心跑赢不了市场，总是担心被竞争对手抛下，热衷于竞争，喜欢随他人的节奏起舞。
当企业丧失了对增长的敬畏之心时，它们会极度渴望增长，规模成为企业的唯一目标，增长率成为考核高管的核心指标，最终导致企业“高负债”运营，目标与能力脱节，在危机来临的时候，不堪一击。
具有战略韧性的企业保持着对增长速度的敬畏和自律，并将其视为一项纪律而加以严格遵守。
《基业长青》的作者吉姆·柯林斯将增长的纪律概念化为“日行20英里”的成长原则，即始终如一保持持续增长。
在增长速度上，要保持自我加压和自我克制，即要自我加压实现增长，又要自我控制以限制增速。绝不走得太远、太快，绝不在单一年份增长过快，也要绝对避免在单一年份业绩下降太多，既保持业绩增长的均好性。
敬畏增长，遵守增长的纪律需要企业领导者在经营环境大好时克服跳跃式成长的欲望，也需要领导者在经营困境时克服外部带来的挑战。在任何行业，爆炸式的增长速度都不可持续，它最终会让企业变得“脆弱”，缺乏战略韧性。
GE被分拆标志着一个“商业帝国”的衰落，GE的命运再一次给企业领导者们敲响了警钟，在瞬息万变的环境中，领导者们不要再给企业制造“大而不倒”的幻觉，任何企业都是时代的企业，任何企业都需要因势而变，任何企业都需要提高自己的战略韧性。
《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》曹仰锋/著中信出版社GE“一拆为三”也许是一条可行的转型探索之路，我们期待它探索成功。正如托马斯·S·艾略特所言：
“我们不应该放弃探索；在所有探索的尽头，我们会回到起点，重新认识这个地方。注：本文摘自《正和岛》...
15 11 月, 2021
近几年，很多企业都在讲“黑海战略”。可究竟什么是“黑海战略”？它与“红海战略”“蓝海战略”的区别是什么？曹仰锋博士在10月21日第十一届中国管理·全球论坛暨第十四届中国管理模式杰出奖颁奖盛典上的主题演讲《黑海战略：万物互联时代的新战略》，深刻解读了“黑海战略”，特别分享给您。
香港创业创新研究院院长曹仰锋：黑海战略以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。
（视频号 | 曹仰锋博士演讲现场）
我很荣幸从2009年和徐少春董事长一起参与中国管理模式杰出奖，因为我们都有一个共同的梦想：让中国管理模式在全球崛起。今天上午徐总问了彼得·圣吉一个问题，你相不相信有中国管理模式？彼得圣吉教授回答得很巧妙，我看他认为是有的，因为他觉得中国是有很深的传统智慧。坦率来讲，如果在管理模式前面加上一个定语，如果有美国管理模式，日本的管理模式，那我相信一定会有中国的管理模式，因为国家的环境文化是有很大的不同。“黑海战略”这个词就是源于中国本土企业的创新。
什么是黑海战略？
很多朋友一定会非常好奇，到底什么是“黑海战略”？以前各位可能听说过红海战略、蓝海战略，黑海战略到底与这两种战略模式有什么不同呢？为了更好地理解黑海战略的本质，我们首先来看看什么是蓝海战略？蓝海战略这个概念是由欧洲工商管理学院两位杰出的教授W.钱•金和勒妮•莫博涅在研究了加拿大皇家太阳马戏团这个案例后提出的。在《蓝海战略》一书中，两位教授将“红海”比喻成现存的市场，代表已知的市场空间；将蓝海战略比喻成未来的市场，代表创新的市场空间。在红海中，市场的界限非常清晰，且被人们普遍接受，竞争规则也为人们所熟知。实施红海战略的企业，其战略目的是通过打败竞争对手获得市场竞争优势，以攫取更大的市场份额，从而让自己在残酷的竞争中生存下来。两位教授研究了传统马戏团的商业模式，主要顾客是儿童，动物表演秀、表演明星和多台表演都是重要的元素，这些元素给传统马戏团带来了高昂的成本。太阳马戏团一反常规，开辟了新的市场，将成年人和商务人士确定为核心顾客，打破了戏剧和马戏的市场界限，剔除了一些高成本元素，减少了一些刺激和危险的表演项目，同时，太阳马戏团增加了独特的表演场地，创造了高雅的观看环境、艺术性的音乐和舞蹈，这使得人们愿意花费高于传统马戏表演门票几倍的价钱来享受前所未有的娱乐。总之，两位学者认为太阳马戏团开辟了一片利润丰厚的“蓝海市场”，创造了一种与传统马戏和戏剧都迥然相异的、崭新的现场娱乐形式，并且将“差异化”和“低成本”一箭双雕，实现了价值创新，重塑了马戏产业。那么蓝海战略其实从某种意义上来讲实际上是帮助了这家公司不断的成长。但可惜的是，2020年6月29日，加拿大太阳马戏团的母公司太阳马戏团娱乐集团申请破产保护。是什么原因导致因蓝海战略而闻名于世的太阳马戏团破产？一个直接的原因是，全球流行的新冠肺炎导致其所有演出被迫停止、收入归零，更大的问题是太阳马戏团由于在过去几年过度“负重扩张”，先后斥巨资收购了多家演艺企业、演出制作企业等，导致其负债累累，负债额度达到近10亿美元。太阳马戏团所遭遇的经营困境也让我们看到了蓝海战略在数字时代的局限性。我给大家举一个对比案例：迪士尼，它采取了一种新的战略模式抵御住了疫情危机带来的影响。2020年，迪士尼同样因为新冠肺炎疫情的原因，其遍布全球各地的迪士尼乐园关门停业，当然，这对迪士尼的业务增长产生了负面影响，但这种影响并不大。迪士尼公司发布的2020年财报显示，迪士尼当年的营业收入达到了653.88亿美元，只同比下降了6.06%。为什么迪士尼在新冠肺炎疫情的冲击下业绩没有大幅度下滑？这是因为迪士尼采取了一个新战略，这个战略我总结为九个字：数字化、平台化与生态化。其实，迪士尼在多年前就布局了一个新的业务：Disney+，它是迪士尼的数字媒体业务，已经拥有了超过7000万的订阅用户，正是得益于Disney+的强劲增长，才弥补了迪士尼线下乐园业绩下滑带来的损失。Disney+是迪士尼公司在数字时代采取的新战略，这一战略便是“黑海战略”。“黑海战略”这个概念最早是由海尔集团董事局主席张瑞敏先生提出来的。在张瑞敏看来，物联网会重新定义企业的边界和成长模式，构建或者融入商业生态系统是所有企业战略转型的必然趋势。张瑞敏认为“在物联网（数字）时代，企业不应再是有围墙的花园，而应该是一片热带雨林。热带雨林不会死亡，是因为它是一个生态系统，自己能够繁衍出新的物种而生生不息。”数字时代到底会如何重新定义企业的成长模式？张瑞敏给出的答案是：产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。基于以上的战略认知，张瑞敏将海尔黑海战略的使命浓缩为：“构建高端品牌、场景品牌和生态品牌三位一体的品牌体系。”我对海尔在黑海战略方面的实践进行了系统总结，提炼出了黑海战略的理论模型以及实践路径，并对黑海战略进行了定义。在今年由中信出版社出版的《黑海战略》一书中，我将黑海战略定义为：以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。简言之，黑海战略是企业在数字时代的新战略。
黑海战略的三个经典案例
为了让大家更好地理解黑海战略的本质，下面，我分析三个案例，来看看传统企业如何实施和应用黑海战略。第一个案例是海尔生物，它曾经是海尔生态系统中的一家小微企业，也是一家传统的制造企业，2005年就成立了，其主要产品是低温冰箱等低温存储设备。我对海尔生物高管的调研中得知，低温冰箱等硬件设备的市场容量并不太大，它是一个非常专业化的“细分市场”，如何能够在数字时代实现持续增长？也曾经困扰着海尔生物的管理人员。一个重要的突破是在2017年，这一年，海尔生物开发出了智能化的低温冰箱，开始探索商业模式创新，其探索的方向就是如何从传统的产品型企业转型为平台型企业。在黑海战略思想的指引下，海尔生物在商业模式创新上实现了突破，现有建立了疫苗网、血液网，构建了全场景的智慧疫苗解决方案、智慧血液解决方案，这些方案的核心就是“软硬一体化”，通过智能设备连接全场景要素。比如，在智慧疫苗解决方案中，从疫苗的生产到运输，一直到接种站实现了利用智能设备实现了全场景打通，制定了一个基于平台和内容的解决方案；在智慧血液网的全场景解决方案，从献血站开始一直到三甲医院的手术室，构建了以病人为核心的全场景的解决方案，降低了输血的风险，提高了输血的效率，而且还节约了血液。海尔生物是实践黑海战略的典型案例，它从传统的以硬件为核心的企业转型成为一家以平台为核心的生态型企业，利用智能设备的连接力，整合生态伙伴为用户创造全场景的价值。海尔生物商业模式得到了资本市场的高度认可，它成为青岛市第一家科创板上市企业，市值实现了大幅度增长。2021年10月18日，这家公司的市值已经达到了约330亿人民币。第二案例是海信，它获得了2021年度中国管理模式杰出奖。今年6月份，我到海信集团访谈、调研，发现海信在数字时代正在从一家传统的家电企业转型为平台生态企业。海信始建于1969年，经过50多年的发展，这家集团公司已经拥有海信视像、海信家电和三电控股三家在上海、深圳、香港、东京四地的上市公司，旗下有海信（Hisense）、东芝电视（TOSHIBA）、gorenje、科龙（KELON）、容声（Ronshen）、ASKO与Vidda等多个品牌。2020年营业收入达到1411亿元，同比增长11%。为什么海信能够在数字时代实现了持续增长？其实，海信采取的也是“黑海战略”。海信集团最新的核心战略是：一屏智联万物，为用户提供全场景的智慧生活解决方案。在调研中，海信集团总裁贾少谦先生把海信的战略凝练为：1x3xN战略，其中，“1”代表1个屏，指的是以屏幕为介质打通屏、网、云，构建未来的海信屏幕之网；“3”代表三域，指的是海信爱家、海信信我家、海信智通城三个平台，分别对应海信智慧家庭、智慧社区到智慧城市这三大领域的布局。“N”指的是全场景、全业态、全智能的智慧新生活解决方案。我认为，海信集团的战略从本质上来讲也是“软硬一体化模式”，这也正是黑海战略的本质所在。海信的战略意图是通过智能硬件直达用户，从而为用户提供数字服务，将智能设备与数字服务连接起来，为用户提供全场景的智慧生活解决方案。黑海战略具有普适性，不仅仅是中国的企业正在践行黑海战略，世界上其他国家的不少企业也正在实施黑海战略。下面，我以宝马为案例，给大家解读以下宝马的最新战略。下面这两张照片是我2019年底在德国慕尼黑的宝马博物馆拍摄的，我们可以看到宝马给我们展示的未来的汽车，俨然这辆汽车已经成为乘客们的“移动生活平台”，在车的后面还摆放着一些书本，乘客可以在车里阅读，甚至工作了。事实上，宝马公司在多年前已经开始进行战略转型，其战略意图是构建移动生活生态系统。宝马意识到，未来汽车作为智能终端，将成为人们移动生活的平台，它是移动生活生态系统的触点。2014 年，宝马成为第一家提供汽车创新数字服务的汽车制造商，客户可从Connected Drive 商店直接预订和支付服务，如实时交通信息和在线娱乐产品；此后，宝马推出了BMWConnected 应用程序，为客户提供行程管理和远程车辆控制等数字服务；现在，宝马利用 myBMW 数字生态系统，集成所有宝马集团的出行服务和产品，产品和服务将分为“My Car”，“ My Life”和“My Journey”类别，为客户提供丰富产品组合的单一入口。显然，宝马实施的也是黑海战略，这一战略的核心是数字化、平台化、生态化，这与海尔、海信、迪士尼等企业的战略是高度一致的。从以上我列举的几个案例，大家可以看到黑海战略具有普适性，令人高兴的是，这一新的战略模式和思想源于我们中国企业的实践，我们可以用黑海战略来解读许多跨国公司在数字时代的战略转型。比如，我记得大众企业的董事长曾经在多年前就说过一句话，大众企业不再是一家企业制造企业，而是一家软件企业。这背后的战略思维就是从传统的产品制造企业，转型为平台生态企业。
如何实施黑海战略？
从众多企业黑海战略的实践来看，企业在数字时代，需要升级自己的战略模式，需要从蓝海战略升级为黑海战略。根据我对多家企业战略转型的研究来看，黑海战略并不排斥蓝海战略，而是与“蓝海战略”相辅相成、相互融合，两种战略模式关注的焦点也不同。黑海战略关注的是公司的“整体战略”，目的是构建“产品品牌、场景品牌和生态品牌三位一体的品牌体系”；蓝海战略关注的是“战略行动”，目的是塑造“产品品牌”的竞争优势。太阳马戏团的破产的确暴露出了蓝海战略在数字时代的局限性，因为这一战略模式将能够进行价值创新的“战略行动”作为分析单位，忽略了对企业整体发展战略的顶层设计。从某种意义上来讲，企业的“战略行动”只是“战术”，而不是真正意义上的“战略”。如果企业在战略方向上发生了错误，即便实施了“正确的战术”，企业也可能在错误的方向上越走越远，最终破产倒闭。换言之，战术上的正确并不能弥补战略上的错误。和蓝海战略不同，黑海战略在本质上聚焦于“价值共生”，这是一种“生态战略”思维。当然，企业应当避免走出红海，避免采取红海战略。因为在红海市场中，产品几乎没有差异化的价值，产品变成了商品，产品附加价值低，所以企业只能采取价格战，这会削弱企业的盈利能力，甚至让企业陷入亏损的困境。今年，一些制造企业已经尝到了这方面的苦头，上游原材料涨价，下游产品不涨价，制造企业夹在上游原材料企业和下游用户企业之间，日子很难过，成本很难降下来，出现了不少亏损的企业。在数字时代，企业最佳的策略是选择“蓝海战略+黑海战略”的协同模式，利用蓝海战略，在产品上取得创新，找到新的市场，提高产品价值；利用黑海战略，通过平台赋能，构建商业生态系统，为用户提供全场景的解决方案和全生命周期的价值。
两种战略模式的协同发展，会推动企业从产品型企业转型为平台型企业，甚至生态型企业。
那么，企业该如何实施黑海战略呢？
基于对多家企业的跟踪研究，我发现企业实施黑海战略有以下四条路径：产品智能化、服务场景化、能力平台化和价值生态化。
1. 把产品智能化
实施黑海战略，首先需要把现有的机械式产品升级为智能化产品，智能化产品可以实现物物互联、人物互联，可以与用户直连，识别用户的消费行为数据。不能实现智能化的产品就是物联网世界的“孤儿”，无法融入到万物互联的世界之中，就无法实施黑海战略。
2. 服务的场景化
真正以用户为中心就需要以用户的需求为中心，数字时代，用户不仅仅需要产品，而是需要基于场景的价值体验，这就需要企业全面理解用户的场景，基于用户场景提供解决方案。
3. 能力平台化
企业一旦发现了用户全场景化的价值需求，就需要连接生态伙伴来共同为用户创造价值，这就需要企业构建不同的平台，将平台能力开放，赋能不同的伙伴来共同创造价值，未来企业的核心竞争力不再仅仅是基于核心技术的竞争力，而是基于平台赋的核心竞争力。
4. 价值的生态化
为用户创造价值的主体不再仅仅是企业自己，生态伙伴都将成为价值创造的主体，这就需要平台企业通过设计相关的治理机制，激发生态伙伴创造价值的活力与动力。未来，卓越的企业不仅仅是要自己做的好，而且要帮助他人做得好。我认为，能够帮助伙伴成功的能力是平台企业最根本的竞争力。
总之，黑海战略的本质是数字化、平台化和生态化，它会引导企业从产品企业转型为平台生态企业。
在数字经济时代，所有的企业都需要思考如何满足用户的全场景价值体验，也只有能够满足用户全场景体验的企业才能在数字时代获得持续增长的动力，这就需要企业改变传统的战略思维，利用黑海战略，连接生态伙伴，共同为用户创造价值。
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01 11 月, 2021
实施黑海战略的第三个路径是将产品从机械产品升级为智能产品，后者则成为“智能连接器”，可以实现终端互联。黑海战略采取的是“端云网一体化”商业模式。 “智能终端”是指一切可以数字化、网络化、智能化的多元硬件，其核心作用就是获取大数据，尤其是顾客的行为大数据。智能终端是数字商业模式的核心要素，它的功能和传统机械式产品有天壤之别，除了具备产品的基本使用功能之外，智能终端还是生态系统中的一个连接器，以及生态服务的入口。 传统的机械式产品就像是一个个孤岛，和外界并不发生连接，而智能终端本质上就是智能互联产品，它包括三个共通的要素：物理部件、智能部件和互联部件。其中物理部件包括机械设备和电子零件；智能部件包括传感器、微处理器、数据储存装置、控制器、软件、内置操作系统和数字用户界面；互联部件包括互联网接口、天线、连接协议、网络接口等。海尔生物医疗创新应用物联网技术推出的“智能疫苗仓储箱”就是一款智能互联产品，它可以实现三种互联模式：人与机互联、机与机互联、机与平台互联。由于疫苗对温度敏感，从生产到使用之间的每一个环节，都可能因温度过高而导致疫苗失效，其运输、贮存和使用要严格按照有关的温度要求进行。当前大多预防接种门诊仍采用普通医用冷藏箱，更有不少地区还使用家用冰箱作为疫苗的仓储设备。普通医用冷藏箱、家用冰箱无信息化管理功能，疫苗管理基本靠笔和纸进行人工统计、盘点、核对，实现票、帐、货、款一致费时费力、容易出错，难以对数量、效期等做到精准管理、实时监控，较易出现疫苗过期、损毁、丢失等问题。“智能疫苗仓储箱”具有疫苗出入库管理、库存查询、盘点、冷链信息管理、温度异常远程报警等功能，并与现有免疫规划信息系统实时对接，将库存、冷链信息等实时上传疾控中心。数据智能可以持续提升客户体验。在万物互联时代，我认为数据是生态系统中最为重要的资产，是未来企业商业模式的战略性资源。互联终端产生了海量数字，这是智能化的前提条件。没有数字化，就不可能智能化。“云”是指以人工智能（算法为其核心）为基础的大数据处理能力，其核心作用就是处理大数据。 “端云网一体化”模式的实质是数字化模式，这种模式应对的是万物互联互通时代下的物联网革命，但是，企业实施这一商业模式，并非易事，其中最为核心的是业务数据化、决策智能化。在数据时代，数据价值就是商业价值，而算法就是提炼数据价值的技术。曾鸣认为数据就好比是数据时代的“汽油”，算法就是“引擎”，只有算法才能让数据中的能量完全喷发出来，为智能商业这辆“汽车”推进加速。算法是机器学习的核心，基于数据和算法，完成机器学习，实现人工智能。在“端云网一体化”模式中，“云”是数据聚合、算法计算的智能平台，它通过算法优化，更好地揣摩用户需求，提升用户体验。没有“云”上的数据智能实时发挥作用，真正意义上的客户体验持续提升是根本无法实现的。 在2018年4月，海尔生物对外发布了“云芯”超低温冰箱，这一智能终端直接与海尔生物“云BIMS3.0生物样本库平台”直接连接，后者则通过云端服务的方式分析用户全场景的行为数据，并据此制定解决方案，持续提升用户体验。注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...
19 10 月, 2021
实施黑海战略，仅仅有大数据思维、系统思维还是不够的，企业还需要打造数字能力，提高“数字战斗力”。
金蝶国际集团董事会主席徐少春将企业“数字战斗力”视为企业在每一个价值链中和场景中，收集、存储、处理、分析和转换数据的能力，这些能力会为企业带来额外的力量和竞争优势。企业可以通过建设五大平台重构五种数字能力，从而构建和强化数字化业务能力，即：链接客户的能力，如全链路营销，OMO交易（客户体验平台）；链接员工的能力，如智能协同、智能运营、智能管控（信息系统平台）；链接伙伴的能力，如产业链主平台、产业集群平台（生态系统平台）；链接物的能力，如链接材料、链接设备、链接产品（物联网平台）；数据驱动的能力，如洞察、预测、风控（数据分析平台）。
我们越来越意识到，在物联网时代，数据将成为最重要的资产之一。数据即资产，它是推动产业转型升级和助力企业数字化、网络化、智能化的核心动力。数据更是数字经济的重要载体，《G20数字经济发展与合作倡议》中将数字经济定义为是以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素，以现代信息网络作为重要载体，以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。掌握数字主权、推动数字经济的发展已经成为各个国家的战略性任务。
在物联网时代，智能终端的广泛应用，将会产生海量的数据，数据不仅可以用来描述各种物体、人类社会和整个环境的行为，并成为价值创造的核心动力。从数据分析中获得新的价值，使得整个产业生产活动更加经济化、智能化，提高了认识世界、改造世界和决策的能力，实现经济活动的降本增效。未来企业的核心竞争力取决于其占有数据的规模、数据的活性以及对数据解释和运用的能力。企业核心的生产资料将是数据，新的计算技术与应用正在将过去以“流程”为核心带向以“大数据”为核心，作为最为重要的生产要素，大数据及大数据处理能力会成为每个企业、每个行业的“新大脑”。
让“大数据”产生“大价值”的核心是让数据流动起来，让“数据流”产生“价值流”,从而满足用户的个性化需求，这正是数据平台战略定位和核心功能。张瑞敏认为物联网的基础是大数据，但不能仅仅关注大数据，还要关注小数据，即每个用户的个性化小数据是什么，只有找准了每个用户的个性化小数据，才能满足每个人的个性化需求。海尔所构建的产业互联网平台（卡奥斯，COSMOPlat平台）在本质上就是一个开放与共享的基石数据平台，它的主要功能就是为海尔黑海生态网络提供有机物质，这种有机物质就是“数据”，通过对大数据、小数据的深度挖掘为用户创造个性化的价值。
数字经济也是以知识为基础的新经济，而在以知识为基础的新经济世界中，如果技术生态系统是战略的基本单位，那么参赛者之间的竞争就并非通过锁定它们自己的产品，而是通过建立网络——围绕一个生态系统组织起来的许多公司的松散联合，来放大基础技术的正反馈效应。海尔在变革中将衡量小微企业（链群）的核心指标从产品收入提升至生态收入，其背后的逻辑就是建立价值创造网络，实现从收益递减到收益递增，进而实现正反馈循环。
实施黑海战略的第三个路径是将产品从机械产品升级为智能产品，后者则成为“智能连接器”，可以实现终端互联。黑海战略采取的是“端云网一体化”商业模式，其中“智能终端”是指一切可以数字化、网络化、智能化的多元硬件，其核心作用就是获取大数据，尤其是顾客的行为大数据。智能终端是数字商业模式的核心要素，它的功能和传统机械式产品有天壤之别，除了具备产品的基本使用功能之外，智能终端还是生态系统中的一个连接器，以及生态服务的入口。
传统的机械式产品就像是一个个孤岛，和外界并不发生连接，而智能终端本质上就是智能互联产品，它包括三个共通的要素：物理部件、智能部件和互联部件。其中物理部件包括机械设备和电子零件；智能部件包括传感器、微处理器、数据储存装置、控制器、软件、内置操作系统和数字用户界面；互联部件包括互联网接口、天线、连接协议、网络接口等。
比如，海尔生物医疗创新应用物联网技术推出的“智能疫苗仓储箱”就是一款智能互联产品，它可以实现三种互联模式：人与机互联、机与机互联、机与平台互联。由于疫苗对温度敏感，从生产到使用之间的每一个环节，都可能因温度过高而导致疫苗失效，其运输、贮存和使用要严格按照有关的温度要求进行。当前大多预防接种门诊仍采用普通医用冷藏箱，更有不少地区还使用家用冰箱作为疫苗的仓储设备。普通医用冷藏箱、家用冰箱无信息化管理功能，疫苗管理基本靠笔和纸进行人工统计、盘点、核对，实现票、帐、货、款一致费时费力、容易出错，难以对数量、效期等做到精准管理、实时监控，较易出现疫苗过期、损毁、丢失等问题。“智能疫苗仓储箱”具有疫苗出入库管理、库存查询、盘点、冷链信息管理、温度异常远程报警等功能，并与现有免疫规划信息系统实时对接，将库存、冷链信息等实时上传疾控中心。数据智能可以持续提升客户体验。在万物互联时代，我认为数据是生态系统中最为重要的资产，是未来企业商业模式的战略性资源。互联终端产生了海量数字，这是智能化的前提条件。没有数字化，就不可能智能化。“云”是指以人工智能（算法为其核心）为基础的大数据处理能力，其核心作用就是处理大数据。
“端云网一体化”模式的实质是数字化模式，这种模式应对的是万物互联互通时代下的物联网革命，但是，企业实施这一商业模式，并非易事，其中最为核心的是业务数据化、决策智能化。在数据时代，数据价值就是商业价值，而算法就是提炼数据价值的技术。曾鸣认为数据就好比是数据时代的“汽油”，算法就是“引擎”，只有算法才能让数据中的能量完全喷发出来，为智能商业这辆“汽车”推进加速。算法是机器学习的核心，基于数据和算法，完成机器学习，实现人工智能。在“端云网一体化”模式中，“云”是数据聚合、算法计算的智能平台，它通过算法优化，更好地揣摩用户需求，提升用户体验。没有“云”上的数据智能实时发挥作用，真正意义上的客户体验持续提升是根本无法实现的。
注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...
13 10 月, 2021
导读：组织结构没有所谓的好与坏，组织结构最大的功能是实现企业战略，因此，企业战略不同，组织结构也不同。我们不能企图设计出一个看起来非常对称、完美的组织结构，这只是自欺欺人罢了，满足的只是管理者吹嘘的需要。在设计组织结构时，需要考虑的是敏捷力、适应性、开放性、信任，以及决策的有效性和效率的最大化，这样的组织结构才是最合理的，合理的组织结构是企业取得良好绩效的先决条件。在过去的100多年里，管理专家、管理者们付出了艰辛的努力，孜孜以求“合理的组织结构”，迄今为止，我们至少可以看到有三种适合于不同时代的“合理的组织结构”，管理大师彼得•德鲁克将这三种组织结构类型分别定义为：职能分权制、联盟分权制和模拟分权制。
职能分权制大约诞生于 1910 年，由法国实业家亨利•法约尔在深入研究制造企业的各种职能之后提出。这种组织结构以任务为中心，最大的优点是任务比较清晰，每个人都有一个明确的职位，能够清晰地知道自己的工作任务清单，根据职位明确界定权力，执行力比较强，比较适合高度稳定的工作环境。但是，职能分权制也有很大的不足，敏捷力弱，结构僵化，适应能力不强，组织相对封闭，对员工的信任感弱，决策权主要集中在高层管理者手里。对于多元化的大型企业而言，职能分权制显然已经不能发挥更大的价值，这种结构比较适合单一产品的小型企业，尤其是制造类小型企业。
在1920年前后，阿尔弗雷德•斯隆在重组通用汽车时，创造了联邦分权制，这种组织结构以成果为中心。第二次世界大战之后，联邦分权制被广泛应用到大型企业之中。“成果”和“业务单元”是联邦分权制中最为关键的两个概念。所谓成果，就是指绩效，主要表现为可衡量的收入和利润。所谓业务单元，是指能够独立面向市场且直接创造利润的机构，类似我们常说的“事业部”，它至少拥有两个核心特征：必须拥有自己的市场；必须向公司直接贡献利润。德鲁克指出，最理想的业务单元就是一家独立、完整的企业。
联邦分权制的核心思想是赋予各个业务单元自治权，每个业务单元都要对自己的工作绩效、成果负责，每个业务单元都有自己独立的职能管理部门。说到底，这是一种松散、分权的自治模式，解决了大规模、多元化企业权力和资源过于集中的问题，让各个业务单元的管理者集中精力创造自己单位的绩效和成果，减少与集团母公司在目标、资源和权力上的博弈。和职能分权制相比，联邦分权制似乎对市场的反应更加敏捷一些，但是，由于在每个业务单元内部通常又设计了集权式的职能部门，这种“联邦 + 职能”的分权模式并未让组织敏捷力有较大的改善。从公司整体层面来看，对业务单元的放权，可以让各个业务单元更加灵活地适应自己市场的变化，提高适应能力，使企业更加开放。从信任的角度来看，联邦分权制采取的是多级信任体系，在事业部层面，管理者的信任度大大提升，但是，在一个具体的业务单位内部，组织信任和职能分权制相似，并没有太大的改善，决策权依然集中在业务单位的核心管理者手里。
模拟分权制是联邦分权制的一种变形和补充，企业采取这种组织结构时，把本来不能成为业务单元的部门视为业务单元，赋予它们尽可能多的自治权，让它们拥有自己的管理职能部门，而且至少让它们承担模拟的利润和损失责任。它们之间用内部转移价格互相购买和销售产品，而这些价格是由内部行政命令决定的，不是由外部市场决定的。或者，它们的利润是由内部成本分摊来决定的，通常是在成本的基础上加上一定的标准费用。
从本质上来看，模拟分权制是以契约为中心的组织结构。在这里，契约是组织内部对各业务单位“模拟成果”的约定。由于模拟分权制中的业务单位并不是真正有独立市场的业务单位，它们的成果并不是真正由市场绩效决定的，而在很大程度上是内部管理决策的结果，即“成果”是由内部契约来约定的，所以，模拟分权制和联邦分权制相比，在敏捷性、生物性、信任和决策等方面并未有大的改变和提升。
职能分权制、联邦分权制和模拟分权制是第一次管理革命至第三次管理革命时代的成果，但它们并不仅仅是一个历史的概念，事实上，它们的影响力依然很强大，直到今天，依然有许多组织在使用这三种模式。但是，我不得不说，这些传统的机械式组织模式正面临越来越严峻的挑战，面对新技术、新范式的蓬勃发展，第四次管理革命时代的企业需要支持创新与发展的新型组织形式。在这些传统的机械组织中，墨守成规的文化让“创新”很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为这些传统的机械型企业追求的是精准、控制和可预期，创新难以找到生存空间。
海尔、阿里巴巴、谷歌、亚马逊等世界级领先企业创新了一种新型组织形式，沿用彼得•德鲁克对组织形式的定义逻辑，我将这种新型组织形式定义为“平台分权制”。
平台分权制是对联邦分权制、模拟分权制的升级与创新，在这种组织结构中，核心的组织形式有两级，即平台和自治单位。其中，平台包括两个层级，即“后台”和“中台”，自治单位是具有高度自治权的小微企业，又被称为“前台”。
上图展示了平台分权制的结构，组织被高度扁平化为“后台 +中台 + 小微企业（前台）”三级结构。
后台是整个生态组织的“黑土地”，赋能整个生态系统中的小微企业，主要由基石平台组成。比如海尔的 COSMOPlat、阿里巴巴的阿里云、谷歌公司的安卓系统、苹果公司的 iOS 系统、亚马逊的 AWS云平台、西门子的 MindSphere 平台、丰田汽车的 MSPF 云平台等，都是各自生态系统的“黑土地”。
中台主要是指集成的共享平台群，为生态系统中的小微企业提供能力支持和服务，这些平台主要包括应用技术平台、数据服务平台、管理职能共享平台、体验平台、知识平台等。
前台是指直接面向顾客的小微企业，这些小微企业包括两类，第一类是具有独立所有权的企业，第二类是虚拟小微企业，前者实质是一家独立的企业，后者则属于虚拟独立核算的单位。
海尔也经历了从职能分权制、联邦分权制、模拟分权制向平台分权制转型的历程，它目前的组织结构是强阿后台 + 大中台 + 小前台。COSMOPlat是整个海尔生态系统中的强大后台，为所有小微企业提供赋能支持；海尔将财务、人力、采购、信息化等职能集合，成立了大共享平台，再加上知识平台、体验平台等其他中台，共同为一线小微企业提供服务和支持；海尔的生态系统中有数千家位于前台的小微企业，这些小微企业相互协同，共同为用户提供价值。
平台分权制是一种高度扁平化的网络结构，让企业变得更加敏捷和灵活；同时，赋予各个小微企业更大的自主权，通过后台和中台为小微企业提供支持，组织信任度更高。敏捷的结构也大大提高了整个组织的适应能力和开放能力，让大象也能跳舞，把“大企业做小”的组织原则使得这些企业能够快速适应外部环境的变化。最后，决策权下移到具有自治权的小微企业，提高了决策的效率和质量。
尽管有最好的组织结构也并不能保证企业会获得理想的结果和绩效，但是，错误的组织结构必然会导致糟糕的绩效。平台分权制是生态组织的结构和模式，它有助于帮助大型企业构建充满活力的生态系统，我预言未来的组织都会逐步向“后台 + 中台 + 小微企业 + 团队”四级模式演进。企业不断推动组织转型的核心战略目的是不断打开组织的边界，让用户参与价值创造过程。
注：本文摘自《第四次管理革命》...
14 9 月, 2021
“思维”（mind）一词被人们普遍使用，应用到变革管理领域，思维的转型是变革的起点。我们常说，没有领导者思维的转型，就不可能有企业战略的转型。但我们很快就会意识到思维的概念是非常模糊的。什么是“思维”呢？在《数字思维》一书中，作者阿林多•奥利维拉将思维定义成“大脑行为的一种涌现性质，为人类提供了一系列认知能力，包括智能、意识、自由意志、推理、记忆和情感等”。思维最显著的特征是，它为它的主人提供了意识，以及意识能做到的一切事情。
思维源于大脑，是大脑的产物。大脑是我们思想的容器和创造者，里面装着希望，也承载着欲望和恐惧。在阿林多•奥利维拉看来，人脑是可塑的，这种可塑性体现在它的整个发育过程中，尽管可塑性在人的童年时期最强，但它贯穿于人的一生。当人们有新的经历发生时，可塑性赋予正常的大脑学习和修改其行为的能力。每当我们看到或听到新事物时，每当我们形成新的记忆时，每当我们思考时，大脑的可塑性就会发挥作用。
显然，外部事件的刺激会影响人的思维，尤其是当外部的环境越发动荡时，人经历的事件往往就更多，需要处理的事情更加复杂，频繁的外部刺激就会让大脑处于不断地学习、修正的过程，这就使得人们形成不同的思维模式。
当人们处在一个相对稳定的环境中，常常会形成机械思维，这种思维模式的核心可以概括为确定性（或者可预测性）和因果关系，它的局限性在于否认不确定性和不可知性。
机械思维曾经是改变了人类工作方式的革命性的方法论，并且在工业革命和后来全球工业化的过程中起到了决定性的作用，今天它在很多地方依然能指导我们的行动。如果我们能够找到确定性（或者可预测性）和因果关系，这依然是最好的结果。但是，不确定性，或者说难以找到确定性是今天社会的常态。吴军在《智能时代》一书中认为，不能完全否定机械思维的现实意义，在一个相对稳定的环境，尤其是事物之间的因果关系容易确定时，机械思维仍然有重要价值，但是，当在比较动荡的环境中，尤其是事物之间难以确定因果关系时，机械思维的弊端就暴露出来了，这是，我们就需要大数据思维了，数据可以为人们提供解决问题的新方法，数据中所包含的信息可以帮助我们消除不确定性，而数据之间的相关性在某种程度上可以取代原来的因果关系，帮助我们得到我们想知道的答案，这便是大数据思维的核心。机械思维建立在一种确定性的基础之上，而信息论完全是建立在不确定性基础上，而要想消除这种不确定性，就需要引入信息。至于要引入多少信息，则要看系统中的不确定性有多大。
实施黑海战略除了需要大数据思维之外，还需要系统思维。系统是一个概念，反映了人们对事物的一种认识论，即系统是由两个或两个以上的元素相结合的有机整体，系统的整体不等于其局部的简单相加。系统思维是指以系统论为思维基本模式的思维形态，它能极大地简化人们对事物的认知，给我们带来整体性和动态性。
管理者系统思维的整体性有助于理解黑海战略的本质，这一本质就是建立生生不息的生态系统，不再把竞争的着眼点放在企业与企业之间的竞争上，而将竞争的焦点着眼于生态系统与生态系统之间的竞争。这种整体观可以帮助管理者下定决心向生态战略转型，不在犹豫和彷徨，从而推动企业尽快构建或者融入一个生态系统之中，将企业放入一个更大的系统之中。
任何系统的稳定都是相对的，系统会随着时间、空间的变化而动态变化。系统思维中动态性有助于提高管理者构建敏捷性、适应性、开放性组织的意识，正是意识到外部环境的动荡性，管理者才会不固守静态的思维，不固守过去成功的经验，而是随着外部环境的变化不断调整和适应，不断推进转型与变革。
系统思维与大数据思维的融合就形成了黑海战略的生态思维，但是，要让管理者从静态思维模式转化成生态思维并不是容易的事情。在推动海尔转型与变革的过程中，张瑞敏认为向黑海生态转型的核心问题就是建立生态思维，而且这是一个非常艰难的过程。
现在的问题就在于怎样转化到这个生态思维上，这是很艰难的过程。包括我们自己要往这个方向转化，要让普通员工都接触、接受这个观点是很困难的事。我们现在做的是：第一个是必须把所有权力下放，过去管理上提出的“放权”是在控制主要权力的前提下的放权，我们现在叫让渡，所有权力都让渡，决策权、分配权、用人权。企业家最主要的权利就是这三权，现在都让出去了。
当海尔把大多数权利都让渡给小微企业之后，它依靠什么控制机制来约束小微企业呢？海尔选择了市场控制机制，让用户来控制小微企业，让用户来付薪，让用户来评价，围绕着用户价值建立价值共创的生态系统，通过“同一目标、同一薪源”的机制形成利益共同体，从而塑造所有参与者的生态思维。
我们需要意识到任何一个商业系统都是极其复杂的，在一个复杂的系统中，最重要的能力和思维是快速适应并对外部的变化做出反应，从而获得领先者优势。复杂经济学创始人布莱恩•阿瑟认为，经济参与者不一定要面对定义明确的问题，也不一定是超理性的。这种经济环境里，参与者会一起探索、尝试理解他们面临的经济状况，并对他们共同创造的结果不断做出反应。因此，经济并不是一个秩序井然的机器，而是一个复杂的、不断进行演化的系统。在经济系统中，存在着收益递减和收益递增两种机制，其中，收益递减机制普遍存在于传统加工制造工业，而收益递增机制则在以知识为基础的行业中起支配作用。收益递增机制导致出现一种趋势，即领先者更加领先，失去优势者进一步丧失优势。这是“正反馈”在市场、企业和行业内起作用的机制：强化获胜者的成功，或加重失败者的损失。递增收益带来的不是均衡，而是持续变化。如果一种产品、一家公司或一项技术靠运气或精明的战略赢得领先，递增收益能放大其优势，该产品、公司或技术就能乘胜前进直至“锁定”（lock in）在市场中。递增收益不仅能使某种产品成为标准，更重要的是它改变了商业运作的机制。在递增收益环境中，企业经营的驱动力量是适应，而不是最优化。
注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...
07 9 月, 2021
