香港創業創新研究院 | Small Image With Sidebar
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13 6 月

Posted at 11:06h in 新闻 by

导读： 2020年6月7日晚，由海尔集团创业孵化平台海创汇、颐元书院、MAclub联合发起的对谈领读会——《创业者跨越危机的五项修炼》举行，曹仰锋博士受邀参加，并结合最新著作《组织韧性：如何穿越危机持续增长》中的相关内容，对企业如何跨越危机，保持持续增长进行了演讲和解答。 非常高兴今天通过在线的方式，和广大的创业家朋友们分享我最近关于“组织韧性”的研究成果。过去多年，我一直聚焦于研究战略转型与组织变革，其中一个核心的问题就是：企业如何保持可持续性成长？当前，新冠肺炎疫情引发的全球经济衰退对企业的成长构成了严峻挑战，在危机中，只有高韧性的企业才能够穿越危机，才能够持续增长。   最近，中信出版社刚刚出版了我的新书《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》，我在这本书中主要想问答两个问题：是什么措施让高韧性企业走出危机并持续增长？是什么因素塑造了高韧性企业的韧性？ 在《组织韧性》这本书中，我将“组织韧性”定义为在危机中重构组织资源，流程和关系，促使企业在危机中快速复苏，并推动企业持续增长的能力。根据组织韧性的强弱，企业可以分为脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。显然，脆弱性企业在危机面前不堪一击，在危机中最先衰落、倒闭。低韧性企业尽管初期可以抵御住危机的冲击，但是，自身的业务会受到很大的影响，如果危机持续的时间较长，这类企业最终也会倒闭；中韧性企业可以在危机中艰难地活下来，但是很难继续保持发展，也会因危机而元气大伤，要想恢复到危机前的经营水平需要较长的时间。唯有高韧性企业能够穿越危机，不仅能够抵御危机带来的冲击，还能够利用危机带来的机会，获得逆势增长。 那么，朋友们不仅要问：高韧性企业具备哪些能力呢？基于对美国西南航空、苹果、微软、乐高、京瓷、星巴克等六家高韧性企业的多案例研究，我发现组织韧性是一个能力的组合，它包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、文化韧性、领导力韧性。每一种韧性都有自己驱动因素，精一战略是战略韧性的驱动因素，稳健资本会导致资本韧性提高，互惠关系会塑造关系韧性，坚韧领导会塑造领导力韧性，至善文化会塑造文化韧性。我将这五大韧性的驱动因素称之为“高韧性企业五项修炼”。 “精一战略”塑造战略韧性 [vc_separator type='normal' position='center' color='' thickness='0' up='25' down='25']精一战略的核心是“长期坚守经营之本，在优势的领域做到极致”。具有精一战略的企业具有以下几个核心特点，第一，在业务上，专注核心业务，这一点对创业公司是至关重要的。创业公司切记业务过于分散，不聚焦。创业公司最大的问题是资源匮乏，如果你将有限的资源再分散到不同的业务之中，就很难形成核心业务的竞争优势；第二，坚守能力驱动的原则，战略不能定的过于宏大，创业公司可以有宏大的使命，但是，要把宏大的使命转化为切实可行的发展目标，尤其是平衡目标和能力之间的关系；第三，敬畏成长，对成长速度的敬畏就不至于追求盲目扩张，高韧性企业追求的是百年长跑，而不是百米冲刺；第四，内生增长，高韧性企业坚持内生增长为主，外延扩张为辅的战略。 “稳健资本”塑造资本韧性 [vc_separator type='normal' position='center' color='' thickness='0' up='25' down='25']稳健资本主要有三个方面。第一，现金为王，有备无患的经营原则非常重要，好日子的时候要为坏日子做好准备；第二，稳健的资本杠杆，在财务上不冒进，不保守，而且从融资方式上平衡股权融资和债权融资两种途径。创业公司尤其要用好股权融资；第三，提高盈利能力，高韧性企业特别强调盈利能力，马云讲过一段很经典的话：什么是好模式？好模式一定是能够有规模性盈利而且能够持久性盈利。这句话说得很到位，创业公司最大的问题就是盈利模式不明晰，企业要塑造盈利的能力。 “互惠关系”塑造关系韧性 [vc_separator type='normal' position='center' color='' thickness='0' up='25' down='25']关系韧性对企业走出危机至关重要，高韧性企业强调三种关系：员工关系、顾客关系和投资者关系，其中关系韧性的基石是互惠。比如，高韧性企业在构建互惠的员工关系时，强调与员工共同富裕；在与投资者构建互惠关系时强调为投资者持续创造价值，高韧性企业一个典型的特征是将与投资者的关系上升为战略任务，在危机中，投资者对企业的支持至关重要。如果投资者对企业没有信心，就会撤资，这对企业在危机中复原是极其不利的；高韧性企业还着力培养与顾客之间的互惠关系，强调持续为用户创造价值，企业存在的唯一目的就是为用户创造价值，企业所有的经营成果都体现在用户价值上。总之，我发现要想与员工、顾客和投资者建立互惠关系，共同富裕是互惠的基石，这也从另外一个侧面强调了企业要有较强的盈利能力，否则，共同富裕只是一句空话。 “坚韧领导”塑造领导力韧性 [vc_separator type='normal' position='center' color='' thickness='0' up='25' down='25']领导力是企业走出危机最重要的战略资源之一，没有领导力的韧性就不可能有组织的韧性，我在研究企业战略转型和组织变革的过程中发现，领导者的思维转型是战略转型的基础。高韧性组织的领导者有着坚韧领导力风格。第一，秉持韧性思维，永不言败，长期坚守自己的初心这一点非常重要；第二，塑造韧性能力，包括对员工的感召力，尤其是在危机来临时，要通过愿景赋予员工使命感来抵御危机。 “至善文化”塑造文化韧性 [vc_separator type='normal' position='center' color=''...

13 6 月

Posted at 10:31h in 新闻 by

导读：企业在危机中如何重构组织资源？企业如何走出危机获得增长？企业如何利用“新商业 新管理 新平台”？在5月15日的金蝶云苍穹峰会上，香港创业创新研究院院长、产业互联网实验室主任曹仰锋博士为我们分享有关产业互联网和组织韧性的看法。 https://v.qq.com/x/page/n0967l8eoxd.html 各位朋友大家好！非常高兴利用在线的形式，与各位分享产业互联网如何提高组织的韧性。企业的韧性能够帮助企业快速走出危机，并且能够获得逆势增长。 组织韧性与三新平台   组织韧性是指在危机当中重构组织的资源、流程和关系，促使企业在危机当中快速复原，并推动企业持续增长的一种能力。组织韧性是一项能力的组合，这项能力的组合包含了五大韧性：战略韧性、资本韧性、领导力韧性、关系韧性和文化韧性。根据韧性的强度不同，我把企业分成了这几类，一端是脆性、一端是韧性；我们可以把企业分为四类，一类是脆弱型企业，这类企业在危机当中不堪一击。大家知道前几个月新冠肺炎疫情刚刚出现不久，日本一家非常著名的旅游景区酒店倒闭了，就说明这家公司很脆弱，现金流肯定出了很大的问题，所以脆弱性公司只能在危机当中不堪一击。低韧性企业是指在危机当中能够延续侥幸活下来，但是遍体鳞伤，这种公司是低韧性的。中韧性公司能够在危机当中抵挡住打击，但是也很难成长，只有高韧性企业不仅能够在危机当中活下来，而且还会利用其他竞争对手在危机当中所犯下的错误，能够获得更进一步的增长。所以对高韧性的衡量我是用两个标准：第一个标准是它的复原能力，它能够从危机当中快速复原，而且不仅复原，它还能够持续增长。 《组织韧性：如何穿越危机持续增长》 曹仰锋博士最新力作   金蝶云苍穹峰会论坛的主题是“新商业 新管理 新平台”，我们不禁要思考在疫情的大背景下，什么是未来的新商业？新商业有什么特征呢？未来的新商业一定是基于场景价值而不仅是产品价值。所以我对未来新商业的判断有三点： 第一，基于场景价值，什么叫场景价值？比如在家里不仅仅需要一台冰箱、一台洗衣机，你需要智慧家庭，智慧家庭就是你的生活场景。你买一台冰箱原来只是买一个硬件，现在你可能还需要冰箱里的食物、产品，冰箱可以和产品之间进行关联，这就是场景价值。所以未来的新商业模式一定是从产品价值升级为场景价值。 第二，价值的创造一定不是单独某一家企业，而是价值共生，这一点我在《第四次管理革命》这本书强调了第四次管理革命时代它的管理核心、商业核心其实就是价值共生、价值共同创造、共赢。 第三，智能互联。大家知道最近由于物联网的发展，现在很多产品都变成了智能产品，端云网一体化模式的核心在于智能终端，这个智能终端可以把万物互联起来。万物互联时代尤其产业互联网，它是看重三个连接：人与人的连接、人与物的连接和物与物的连接。物与物的连接更多的是物联网。 未来的新管理是什么？我认为未来的新管理仍然将基于人的价值第一这个基本原则。不管管理模式怎么演变和发展，人的价值第一这一条基本原则永远不会过时。管理的核心是发现每一个人的优势，并且让每个人能够创造自己独特的价值。当然，由于疫情时代，很多管理模式就发生了变化，目前来讲，从我所看到的企业管理模式的创新上来看，打造线上线下相融合的数字化管理模式，发挥每一个人的价值，这是大势所趋。 我把新管理重新解释为四个维度：第一，线上线下的融合。最近很多企业尤其知识型公司知识型员工在家办公已经成为常态，将来一定会形成线上线下相融合的管理新模式。但是会带来一些新的问题，比如绩效目标的问题，怎么激励他、考核他等等。第二是任务的颗粒化，在产业互联网时代，业绩的标准、目标的分解越来越颗粒化，每一个人只有任务更加明确，把大任务分成小任务，把小任务不断地化解，这样才可以清晰地界定每个人的成果。在家办公最难的就是成果的界定，任务的颗粒化、任务的细分能够更清楚地界定你的成果。第三是优势优先，每一个人的价值最大化的前提条件是发现每个人的优势，德鲁克多次强调管理的本质是激发每个人的优势。最后是成果第一，企业不管员工是在家办公还是在单位办公这些都是形式、手段，企业最核心的是要界定好你的成果，这个成果就是为用户创造价值。未来新的管理可能会融入一些新的手段，但是核心的东西是不会发生变化的。成果第一的原则、优势优先的原则这些原则都是非常重要的。 未来的新平台将以塑造韧性生态为核心目标。韧性组织到韧性生态它的层次是不一样的，在危机当中要走出来，就必须是一家韧性组织，但单独一家企业很难从危机当中走出来，更重要的是整个生态是否韧性，现在的竞争已经从单纯的企业之间的竞争演变成生态之间的竞争。生态的韧性会对整个组织的韧性产生重大的影响。 未来的新平台有四个很重要的功能，第一是共享功能，不是所有企业一定要自己去构建平台，你可能依附在某一个平台之上，因为这些平台的功能是共享的。第二是平台的赋能能力特别重要，你的赋能能力越强，你的平台能力价值越大。第三未来的新平台一定是智能化的，第四一定是数字化的。数字化和智能化将是未来新平台的两大特征，共享和赋能将是新平台的两大职能。 案例分析：李宁如何走出危机获得增长   下面我通过一个具体的案例来分析一下企业怎么样利用产业互联网走出危机，获得组织韧性并进而获得持续增长。这个案例是李宁公司，李宁由著名体操运动员李宁先生创办，他退役以后于1989年成立李宁，1990年在广东三水创立了李宁有限公司，2004年在香港上市，上市伊始一直被称为中国国产运动品牌的第一位，后来2011年被安踏超过，屈居第二。这家公司在2011年到2015年这几年时间处于非常大的危机中，因为在2011-2014年利润出现了大幅度下滑。李宁也是一个多品牌的公司，它采取的是多品牌的战略，旗下有李宁作为主品牌，还有红双喜作为乒乓球相关产品，还有乐途、凯胜等等，它是一家多品牌公司。 我分析了李宁公司从2001年到2019年的业绩，发现2010年之前一直是持续增长，增长幅度非常高，年复合率20%以上。但是在2012新年它的业绩下滑，到2014年这几年时间业绩连续下滑，从净利润可以看到，在2012年之前李宁公司的净利润一直同比增长，但是2013年突然下滑，到2014年，连续三年出现亏损，而且巨额亏损，这三年时间李宁公司亏损了将近30亿人民币。2015年扭亏为盈，2016-2018年相对来讲利润增长速度还是可以的，2019年，净利润超过了2012年，从2011年到2018年这八年左右的时间才走出了危机。所以企业在危机当中要想走出来，其实是非常大的挑战。 这次危机是怎么来的？源于2010年的战略，主要是2008年的奥运会以后，中国的运动品牌获得了非常大的发展，获得了非常高速的成长，结果很多运动品牌公司大规模地扩张，在2009年的时候，李宁公司提出要在2009-2013年这五年间，为国际市场扩张打好基础、储备能力，包括人才和分销模式等等、供应链管理。什么意思呢？李宁要重新塑造一个新的品牌，重新思考国际化战略，为国际化战略打好基础，他们定了一个非常大的目标。在2010年的时候，李宁先生也有一个谈话，他提到说回到公司创立的初衷，他创立李宁公司的时候就要做中国的世界级品牌，或者世界级品牌的中国公司，因为大家知道中国的运动品牌公司在2010年的时候都是非常小的，基本上都是被国外的大型运动品牌公司占市场主导地位，所以为了追求这个理想，李宁公司已经储备了二十年，他讲的今天是指2010年，必须要更加明确和清晰李宁是一个提供专业体育产品和创造品牌荣誉价值的体育品牌，所以李宁必须参与主流城市价值竞争。什么意思？因为李宁公司当时的定位主要是三、四线城市，大城市基本上被跨国公司所垄断、主导，所以李宁品牌要想升级为世界级品牌或者顶级品牌，他必须品牌进行升级。这是他品牌升级的基础。我觉得从现在来看这种战略的选择没有问题，重塑品牌，从低线市场往高端市场打。但是从低端市场往高端市场打面临的挑战是非常大的。 构成这次战略转型，李宁公司采取了两大措施，正好选择了一个时机点：2010年启动了这次战略转型，2010年正好是李宁公司成立20周年，利用20周年的发展契机，李宁公司宣布要进行战略转型。战略转型包含两大维度：重塑品牌、渠道改革。品牌上从中低端品牌向国际化高端品牌迈进。另外渠道改革，从批发向零售改革。以前李宁主要是通过经销商来构建零售和经销渠道，这些公司更多的是批发，把产品批发给经销商，经销商去构建自己的销售渠道。但是随着互联网时代，一个很重要的特征就是消费者的距离和企业变得越来越小了，这个时候生产厂家都希望自己和消费者能够零距离对话，因为只有抓住用户的需求，才能快速地设计、研发并推出新产品。但他原来的渠道主要是利用经销商，他和消费者之间的距离是比较远的。这次渠道改革我认为也是非常重要的，主要是从批发改为零售，进一步缩短自己和消费者的距离，这是两大改革的措施。 在品牌重塑上，大家可以看到，首先品牌升级，在2010年之前，李宁使用的品牌口号叫“一切皆有可能”，从2010年之后它改了一个新的品牌，这个品牌比以前更加灵动、活泼，它的口号也发生了变化，从2002-2010年，这么多年李宁公司一直在品牌的定位上叫做“一切皆有可能”，琅琅上口。在2010年开始转型、品牌升级，它的对象也发生了变化，它定位成90后，品牌定位是时尚、酷、全球视野，同时它把“一切皆有可能”改变为“让改变发生”。而他广告的宣传主要面向90后，产品大幅度提价，我找了他当时的宣传口号，选择的这些年轻人和广告语，比如“你们为我安排的路总是让我迷路”，等等口号都是90后比较了解的，因为它面向的是年轻一代，而且面向的是潮流的，但是没有想到这次定位偏差了。为什么偏差？因为李宁公司在2010年之前或者在2010年的时候的顾客都是刚才讲的三、四线城市，70后、80后甚至还有60后，但90后对他认识度并不高，他突然把品牌转向90后，60后、70后和80后就感觉衣服在设计上不是这个年代的人能穿的，再加上90后并没有接触这个品牌，再加上换了新的商标，原来的产品就属于过时产品，这样他大量的库存积压在经销商那里，导致库存的积压非常严重，这样一来李宁一下子就陷入了危机。所以李宁的品牌重塑战略遭遇了重创。到2010年底的时候李宁一共拥有8000家门店，这8000家门店里面绝大多数都是经销商开的门店，加盟比例95%以上。另外他零售比较远，所以他直营的零售店比较少，所以到了2011年的时候，李宁库存金额达到了11.33亿元，库存积压在经销商，给经销商造成了很大的压力，所以当年他就亏损，他一次性处理库存就花了很多钱，这次品牌定位就遭遇了很大危机。 在2011年报道中李宁先生就有反思，他说经过不断回顾和反思，我们选择主动变革、提升竞争力，我们从来没有低估变革的困难程度，我们需要破釜沉舟的决心、背水一战的勇气、锲而不舍的精神，他还坦诚变革不容易，最大的挑战来自于自己，需要打破以前的框架、突破自我约束，当然还是有信心的，他也提到董事会的管理层对于目前现有的状况和改革的方向是一致的，我们必须要迅速回笼资源，聚焦在核心业务上，必须创造价值。他的认识还是非常到位的，但是毕竟这次转得太猛，导致出现了很多问题。 在2012年的时候，由于资金的压力，李宁公司就进行了对外融资，吸引了TPG，TPG联合新加坡政府投资公司GIC购入了7.5亿元人民币的五年期可转债，有两个条件，有两位人士进入了李宁公司董事会，是金珍君先生和陈悦先生，金珍君作为执行董事，而且在聘任新的行政总裁之前，李宁先生和他共同承担了很多管理的任务，所以在2012年7月公司发布了公告，金珍君由非执行董事转为执行董事兼执行副主席，当天李宁的股价上涨了10.8%，说明投资人很看好这次转型。但是很遗憾金珍君先生并没有非常成功地带领李宁公司走出危机，在2014年10月份金珍君也离开了李宁，由李宁亲自担任行政总裁。我想告诉各位的是，每次企业的危机对企业的影响是非常大的，创始人往往会走上前台来，为什么？因为走出危机，你会承担很大的风险，如果不是老板，作为职业经理人来讲他确实很难承担这么大的风险。 李宁重新担任了行政总裁，重塑李宁，他是怎么做的呢？和今天产业互联网高度相关。李宁回来以后提出一个新的转型方向，把传统的制造企业，转型为互联网+运动生活体验服务商，也就是互联网+。当然他回归以后要反思一个问题：李宁到底是谁。我发现组织韧性强的公司在战略上会采取回到组织的核心使命上来，包括星巴克2018年在遭遇危机的时候也反思说星巴克到底是谁。2014年，李宁先生重新担任行政总裁要反思一个问题：李宁的核心优势到底是什么？他把公司的口号从原来“让改变发生”重新改回了“一切皆有可能”。从我个人角度我还是比较喜欢“一切皆有可能”，而且比较适合企业在危机当中重塑组织。确立了李宁公司要提高消费者的使用价值，场景价值的核心就是用户体验，公司从体育装备提供商改为“互联网+运动生活体验提供商”，这里面大家可以看到两个很重要的关键词：互联网+，而且这个互联网+不仅仅是消费互联网，还包含产业互联网。而且从原来的装备的提供商，一看是产品导向的，变成运动生活体验，就是我讲的战略4.0的问题，战略1.0是产品型公司，2.0是方案型公司，3.0是平台型公司，4.0就是体验，也就是我们讲的场景价值。而且李宁先生自己还开通微博，跟消费者密切互动，加强用户的黏性，因为李宁的影响力是非常大的。包括细分消费市场，推出了针对小孩子的年轻的品牌等等，还和小米合作，推出了新一代的智能跑鞋，智能跑鞋里面就含很多智能元器件，这就是我们讲的产业互联网的问题，产业互联网实际上最核心的就是万物互联。产品从原来传统的运动产品变成了具有智能互联功能的产品，渠道上进一步强化自建的零售渠道，在核心城市又自建的零售店，这个零售店直接和用户进行交互，另外提高运营能力，这三个支柱，再加上多维度的营销策略，致力于提高与数字化融合的李宁体验式的价值。 李宁通过不断地在产品方面的创新，不断地加强与用户的交流，不断提高用户的体验价值，不断地利用产业互联网，专注五大核心产品领域：跑步、训练、篮球、运动时尚和羽毛球大品类，最主要的是和互联网公司融合，包括和华米科技共同合作新一代智能跑鞋，李宁的品牌和互联网公司紧密融合，这就是产业互联网。这样一来从新商业上来讲，产业互联网融合提高了他的智能化水平，就是智能跑鞋，就是智能化融合。从管理角度来讲他也能够结合员工的年轻化，推出线上线下相融合的方式。 通过李宁的案例，今天我们谈组织能力的问题必须不能脱离大的实在背景，当前大的背景是什么？就是疫情危机我们企业怎么快速走出危机，并且提高组织的韧性，这是你的大战略。但是在战略当中有一个很重要的观点是能力驱动战略，战略很宏大，但是能力跟不上是不行的。在古希腊当中有一个神话就是有一个父亲给他的儿子用蜡黏合鸟的羽毛制作一个翅膀能飞，父亲就告诉孩子说这个翅膀尽管能飞，但是蜡制的，不能飞得太高，离太阳太近，热量太高它会把蜡烤化，羽毛就会散开，你会掉下去，但是你也不能飞得太低，如果离海面太近因为水气太大，这个蜡就会凝固，翅膀也张不开，你也会跌落，总之你要把握一个高度。但这个孩子没有听父亲的建议，结果越飞越高离太阳越来越近，最后太阳就把蜡烤化了，羽毛散开，这个人就跌落到大海里摔死了。 虽然这是一个故事，这个故事告诉我们一个什么道理呢，约翰·加迪斯在《论大战略》里提到所谓的战略，就是无限远大的抱负与必然有限的能力之间的结合。抱负都是远大的，但能力是有限的，因为能力是影响战略的，如果你的战略很宏大，但是你的能力就不匹配，这样一来战略和能力的脱节，你的企业就不可能执行你的战略。所以在危机当中你制定了很宏大的战略，你要快速复原，你要从危机当中就像丘吉尔所说——不浪费每一次危机带来的机遇，但前提条件是你必须能走出危机并且复原，这个能力是什么？我相信就是要利用产业互联网给组织带来的机遇，你一定要拥抱产业互联网，在新的商业上、在新的管理上、在新的平台上三个方面要发力，把这些产业互联网的技术融入到你的商业模式中，融入到你的管理模式当中，融入到你的平台当中，这样一来才能够构建基于战略的能力体系。 因为这次疫情对企业影响非常大，全球经济处在衰退的边缘，由于欧美经济的衰退，也会对我们外贸型企业产生非常大的影响。总之在危机当中，假设你在危机当中获得胜利，并不是因为你战胜了危机，而是因为你长期保持了对危机的敬畏，所以在《组织韧性：如何穿越危机持续增长》这本书中我特别强调任何企业都要对危机抱有敬畏之心，要敬畏能力驱动战略，战略影响能力，不能只制定远大的抱负，而必须有能力的相互匹配才可行。 这几年的时间由于产业互联网对企业的影响刚刚开始，我在《第四次管理革命》这本书中强调第四次管理革命从2001年开始分两个大的阶段，2001-2012年是第一阶段，是由于消费互联网引起的，从2012年往后十几年是产业互联网引起的。在产业互联网时代，一切东西都有可能，人与物的连接，人与人的连接和物与物的连接，所以这几年我写了不少产业互联网和企业融合的文章，也开通了“管理百年”的微信公众号，也期待很多朋友一起共同看到，共同研究产业互联网怎么样提高企业的韧性。 祝愿所有企业从这次危机中走出来，获得长久的发展，祝愿所有朋友能够利用危机，从危机当中获得增长。谢谢各位！ ...

12 6 月

Posted at 12:23h in 新闻 by

导读：从二月初开始，“复工”一直是全国中小企业最重要的管理议题。制造业尤甚。疫情让大量中小企业坠入了深深的焦虑与迷茫，甚至于生死一线。2月29日晚20：00，《中外管理之企业“战疫”复工进行时——管理百家大讲堂》第8期特别公益专场，海尔集团总裁周云杰作为特邀嘉宾，分享了《疫情之下，企业如何以变制变，变中求胜》。战略转型与组织变革专家曹仰锋，则带来了《疫情突袭下的海尔战略组织韧性》讲座。   曹仰锋博士在直播中的分享，切中了企业转危为安的本质：明确你的第一曲线和第二曲线。所谓的第一曲线，就是企业原来既定的商业模式、业务模式和管理模式，企业应该在第一曲线峰值到来时变革，寻找有潜力的增长，即进入第二曲线。而战略转型应该持续地呼应时代的变化。 他说所谓的战略就是长期保持一致与动态平衡的艺术。 曹仰锋博士简述了企业成长应遵循四个原则：坚持变革、稳中求进；以用户为中心；以员工为中心，实现人的自我管理；与时代融合，围绕热点重塑商业模式。 同时他强调：企业对高速成长应有敬畏之心（可持续保持10%-15%的为稳定增长），因为高速增长会导致企业储备不足，现金流不稳定，出现“动作变形”。毕竟对于企业经营而言，现金流就是气，利润就是血液。 在危机中，持续性和纪律性是核心竞争能力。中小企业需要战略，那就是聚焦、聚焦、再聚焦，不要考虑太宏观，企业战略需要保持长期稳定，围绕用户创造价值，同时实现员工的自我价值。 曹博士在结束时说：一个“利已”的组织会最终走向消亡，唯有“利他”的组织才能持续繁荣。...

09 6 月

Posted at 09:09h in 经典文章 by

作者：曹仰锋 导语 海尔生物颠覆了传统的疫苗、血液等价值链模式，创造出了不同的场景解决方案，这一案例给我们的启发是，“场景竞争战略”将是企业应对互联网和物联网的快速发展所做出的战略选择。 2019年10月25日，海尔生物医疗正式在上海证券交易所科创板挂牌上市，它被视为科创板第一支物联网科技生态概念股，上市首日大涨96%。对海尔集团而言，海尔生物的成功上市是海尔集团在物联网时代转型的一个重要成果。从2013年开始，海尔集团在“网络化战略”的指引下，利用“人单合一”管理模式，加快了向“物联网生态品牌”战略转型的步伐，其战略目标是从“产品型企业”转型为“平台型企业”，围绕着“智慧生活”构建物联网时代的“星际生态”。 海尔生物在其《招股说明书》中指出它的主营业务始于生物医疗低温存储设备的研发、生产和销售，目前是基于物联网转型的“生物科技综合解决方案服务商”。这表明，海尔生物正在从一家传统的产品生产企业逐步转型为平台企业，从为用户提供低温存储设备转型为提供生物科技综合解决方案。目前，海尔生物的核心业务聚焦于生物样本库、血液安全、疫苗安全等多个领域（见图1）。比如，从2018年以来，海尔生物将物联网技术与生物医疗低温存储技术融合创新，开创性地推出物联网智慧血液安全解决方案和物联网智慧疫苗接种解决方案，推动了中国临床用血技术规范升级和疫苗管理升级，成为物联网生物科技综合解决方案的引领者。 那么，海尔生物的竞争战略是什么？它如何利用物联网技术重塑商业模式，又如何从产品企业转型为平台企业？本文以海尔生物的疫苗网为案例，揭示其背后的竞争战略与价值创造模式。 发现痛点与价值创新 巩燚是海尔的一名技术开发人员，偶尔一次带孩子去打疫苗，发现疫苗接种门诊的冷链设备落后，存在很大的安全隐患。经过多次现场调研以及与多名家长、医疗监管机构管理者的沟通和交流，巩燚发现在传统的疫苗接种模式中，家长、接种点和监管机构都有各自的痛点（见图2）。比如，家长们对疫苗的信息几乎一无所知，是否安全也不确定；基层预防接种门诊冷链设备普遍落后、接种环节人工操作强度大易疲劳、出入库未实现信息化，医务人员每天接种工作完成后需要对接种数据、库存数据等进行人工统计、核对，效率低、易出错，且信息不能及时上传疾控中心等监管部门。 而对监管结构而言，因为缺乏全流程的监管体系，导致疫苗事故追责难。近年来，全国各地发生了多起疫苗接种安全事件，例如某地145名儿童接种了过期脊灰疫苗，另一地区发生医务人员为牟取私利对29名儿童使用ｂ型流感嗜血杆菌疫苗替代五联疫苗接种，引发了公众对疫苗安全的信任危机，这令监管部门也非常头痛。 痛点就是需求，需求就是机会。巩燚敏锐地意识到可以利用物联网技术重塑传统的疫苗产业，于是他迅速在海尔生物的创业平台上“抢单”成立了“海乐苗”（最初的名字是“疫苗网”）小微企业。巩燚和他的创业团队以天津市大王庄社区卫生服务中心为案例，利用三个月的时间，通过与用户的持续交互，设计出疫苗智慧接种成套解决方案。这套解决方案的核心出发点以“智能疫苗仓储箱”等智能网器做为互联互通的智能终端设备，连接各自资源方创造“场景价值”，最终的目的是构建以“用户最佳体验”为中心的共创共赢生态圈。 巩燚及其创业团队对传统的疫苗接种整体价值链进行分析，将其区分为两大场景：疫苗存储场景和疫苗接种场景（见图3）。 竞争战略：从产品价值到场景价值 竞争战略的本质是为用户持续创造价值，传统的竞争战略主要聚焦于利用产品为用户创造价值，即产品是价值的载体，价值的核心是“性价比”。而海尔生物这一案例让我们看到一种新的竞争战略正在涌现出来，这种战略的核心是通过提供场景解决方案为用户创造价值，即场景是价值的载体，价值的核心是“用户体验”。 事实上，从产品竞争向场景竞争是海尔集团近几年在商业模式上提出的转型方向。2019年11月21日，我到奥地利维也纳参加第11届彼得•德鲁克全球论坛，本届论坛的主题是“生态系统的力量”。在“网络与平台：价值创造新方式”的分论坛上，海尔集团董事局主席张瑞敏在发言中指出，未来企业必须向生态系统转型，否则就无法继续生存。仅仅依靠单一的产品未来并不能为用户创造终身价值，最有价值的是场景生态。将来不再会有完美的产品，只有追求完美迭代的场景体验。 海尔生物的竞争战略很好地诠释了张瑞敏的这一思想，海尔生物的转型方向和竞争战略也是海尔集团整体战略转型的一个缩影。海尔生物以用户的场景生态为入口，先后设计出血液网、疫苗网、生物样本库网等多个物联网解决方案，将用户、设备和产品互联互通，实现了“端云网一体化”的价值创造新模式。海尔集团的转型战略就是要把全球最大的白电制造商转化为全球最具有活力的生态系统。海尔的“价值创造新方式”就是利用由小微企业组成的链群创造场景生态价值，将创造价值和分享价值融为一体，最终实现“人的价值第一”。 不仅仅是海尔，从华为、小米、苏宁、阿里巴巴等企业的转型战略来看，在万物互联时代，场景将成为企业之间竞争的焦点，企业的竞争战略需要从产品价值升级为场景竞争，否则，很难在物联网时代获得持续的竞争优势。产品战略和场景战略的背后是不同的竞争战略逻辑，企业要实现这一转型可遵循四个主要步骤。 第二，设计用户沉浸式参与模式，创造个性化体验。在一个场景中，有两种互动关系，首先是人与人之间的互动，其次是人与环境的互动。在互动中产生情感体验，从而让用户沉浸在场景之中，这就需要企业提高场景中的“连接能力”。 张瑞敏认为，物联网的本质是“人联网”，如果不能把人的情感连接起来，物联网便是无的放矢的。海尔生物商业模式的创新指出就是以场景为落脚点的“人联网”，它从用户群的需求端出发，始终强调用户需求与情感交互，它把医护人员、儿童、父母等场景中的用户紧密地连接在一起，从而产生了出一种有温度的感知交互体验。 第三，构建价值生态网络，为用户持续创造价值。在一个场景中，用户群的价值需求是多元的，任何一个企业单独都很难满足用户群的价值诉求。海尔生物利用“小微链群”去满足“用户群”的价值，而小微链群的背后连接的是更多的生态伙伴，从而形成了基于用户群价值的生态网络。 第四，设计价值分享机制。商业模式的核心除了价值创造之外，另一个核心就是价值的分享。企业需要立足于价值生态网络，设计价值生态伙伴之间的契约机制。海尔生物的做法是利用“增值分享”机制，形成“链群共赢进化生态”。 在《第四次管理革命》这本书中，我把“价值共生”视为在物联网时代企业转型的“指南针”，这也是世界级企业竞争战略的共性，它们在构建管理新模式的过程中始终不背离“人的价值第一”这一基本原则，尽管每家企业的表述方式各有不同。“人的价值第一”原则是企业在不确定环境中转型的方向，也是企业的转型“秘方”。这里的“人”既包括员工，也包括用户和生态圈的其他合作伙伴。 总是，海尔生物颠覆了传统的疫苗、血液等价值链模式，创造出了不同的场景解决方案，这一案例给我们的启发是，“场景竞争战略”将是企业应对互联网和物联网的快速发展所做出的战略选择。彼得•德鲁克就非常前瞻性地预见了互联网技术对产业发展和企业成长模式的影响，他认为互联网消除了距离，这是它对社会、产业和企业最大的影响。尤其是进入物联网时代，万物互联、人人互联、人物互联成为可能，全连接的智能化时代即将来临，这将重塑企业的商业模式和管理模式。 万物互联的时代正在到来，场景价值正成为企业竞争战略的核心议题，面对新的机会与挑战，我们每一个管理者都需要问问自己：我们准备好了吗？...

02 6 月

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“随着时代的变化，创业环境迎来新变化。宏观上，国家政府支持双创的政策营造了全社会支持创业的氛围。微观上，投资公司和资本的加持使创业公司更容易获得创业资金。技术方面，消费互联网和产业互联网的出现使公司能够更快成长，在新技术影响下形成新的商业模式。这一切也倒逼传统企业转变管理模式。”香港创业创新研究院院长曹仰锋接受记者采访时分析。 “随着时代的变化，创业环境迎来新变化。宏观上，国家政府支持双创的政策营造了全社会支持创业的氛围。微观上，投资公司和资本的加持使创业公司更容易获得创业资金。技术方面，消费互联网和产业互联网的出现使公司能够更快成长，在新技术影响下形成新的商业模式。这一切也倒逼传统企业转变管理模式。”香港创业创新研究院院长曹仰锋接受记者采访时分析。 对于当下的创业者，曹仰锋给出如上建议，而这种更多不确定性的变化不仅为创业者带来新变化，对企业管理者也带来更多的挑战和机遇，企业管理者应该如何转变思维来应对当前的大环境？曹仰锋给出答案。 “领导者的思维转型是一切转型的核心。” 香港创业创新研究院院长曹仰锋 企业组织管理模式：小前台、大中台、强后台 不少企业采用大量敏捷的前端组织，例如海尔集团的小微企业自主经营模式；日本的阿米巴组织；芬兰一家游戏公司的“超级细胞”等。这些敏捷的前线使整个组织能够快速识别外界的危机，迅速反应。 此外，阿里巴巴建立大生态体系，提出“让天下没有难做的生意”；华为提出“让听见炮声的人指挥炮火”；海尔强调要“和用户零距离”。围绕用户价值，为用户创造价值，是这些公司管理模式的根本出发点。 微软的CEO萨提亚在《刷新》一书中提出，微软在转型中很重要的经验就是刷新了使命，赋能全球每一个组织、每一个人。员工价值就是让每个人成就自己、让每个人成就非凡。 “企业管理方面，不少大公司都有成功的管理模式，其中的共同点在于围绕着用户价值，让员工创造价值，通过小前台、大中台、强后台做到敏捷性与坚韧性融合。”曹仰锋表示。 领导者的思维转型是一切转型的核心 外部企业管理模式变革的成功经验固然具有借鉴意义，但对于转型中的企业而言，管理者的自我赋能和平台赋能尤为重要。曹仰锋认为，领导者的思维转型是一切转型的核心。管理者应当具备自我赋能的动机，而非强调外部赋能。很多管理者没有自我驱动力，是因为满足于现状，没有目标。自我赋能的管理者需要有远大的思想，强烈的目标和使命感。 除了管理者，企业也需要构建平台，进行平台赋能。平台赋能的核心思想是通过机制的再造。例如华为“让雷锋不吃亏，让奋斗者不吃亏”，以及阿里巴巴等优秀企业就是通过平台机制的设计，让员工改变自己，提高活力。 自我赋能和平台赋能，双向驱动，内因和外因相互作用，是未来企业构建赋能的方向。 华为铁三角模式的核心逻辑 在众多的管理模式中，华为铁三角模式备受企业推崇，铁三角模式从本质上是一种平台赋能的管理模式，其核心逻辑是客户经理、解决方案经理、交付经理三者组成一个相互补短板的团队，服务一个客户。这种模式践行了以用户为中心的基本原则，用团队优势代替个人，增加为用户服务的能力。 曹仰锋分析，从公司层面上看，华为铁三角的机制是以强大的中台交付能力和后台能力支持前台。前台的职责是发现用户需求，整合中台资源，同时为用户提供解决方案。这种模式适用于大型的to B业务。   企业需要选择最适合自己的管理模式 但是华为铁三角模式适用于所有的企业吗？曹仰锋分析，华为的铁三角模式虽然能够提高企业服务客户的能力，但是中小型企业和创业公司在学习大企业管理模式时，不应该照搬，因为大企业和小企业所处的阶段不同。 “同样，借鉴大企业成功经验时，不应盲目模仿华为铁三角，而应该理解背后的商业逻辑，用历史和发展的眼光来看待大企业的发展模式。小企业可以通过分析华为变革背后的战略思维，理解它如何变革，避免走弯路。要因地制宜，选择适合小企业的模式。小企业还应该具备战略耐心，聚焦核心业务。”曹仰锋建议。 5月17日，曹仰锋博士与华东理工大学教授高松、传世智库创始人范厚华一在中企视讯平台的周日晚8点第六期节目中表达了上述观点，也带来了关于华为铁三角的精彩分享。 曹仰锋博士在管理领域深耕多年，主要研究战略转型、组织变革和企业可持续性成长，并于2010年赴丹麦哥本哈根商学院研究商业模式创新，2015年回国后先在企业工作，后来在北大光华管理学院任管理实践教授，为EMBA和MBA讲授战略转型、组织变革以及商业模式创新等课程。同时，他创办了香港创业创新研究院，这是一家企业战略转型高端智库，旨在为企业进行战略转型和组织变革提供解决方案。 在教学与顾问工作之外，曹仰锋教授还出版了《第四次管理革命》、《海尔转型：人人都是CEO》和《组织韧性：如何穿越危机持续增长》等多部畅销著作。《第四次管理革命》将2001年以后管理的发展定义成“第四次管理革命”，深度解读了互联网时代企业如何进行战略转型与组织变革。书中提出了“V+模式”（价值+模式），在企业中引起较大影响。《海尔转型：人人都是CEO》一书全面解读了海尔自2005年以来所进行的组织变革，诠释了海尔变革背后的战略思维，以及海尔如何从传统企业转型为平台生态企业。《组织韧性》一书则通过对6家高韧性企业的多案例研究，提出了高韧性企业五项修炼，并为企业如何穿越危机持续增长提供了具体的战略路径，对于当下企业抵御危机的影响，从危机中获得增长具有极强的指导意义。 ...

17 4 月

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“在新的黑天鹅时代，企业需要新的适应法则。” 文/程兆谦 浙江工商大学工商管理学院教授 全球价值链研究中心、管理案例中心主任 新冠疫情是一次典型的黑天鹅事件，出乎了绝大多数人的意料。不过，比尔·盖茨不在此列。 2020年2月18日，他撰文指出新冠病毒有成为百年不遇的大流行病的迹象，不到一个月就应验了。让人印象更加深刻的是，他在2015年的TED演讲中预言“如果有什么东西在未来几十年杀死上千万人，最大可能是某个高度传染的病毒，而不是战争”。 从局部少数人感染到全世界100多个国家几十亿人受到威胁，紧接着石油价格和资本市场狂跌，这一系列匪夷所思的变化，向我们展示了这个世界的复杂关联与非线性，也告诉我们：不要把新冠疫情看作一个偶然事件，而应理解为VUCA时代的强力信号。 本文称这个时代为“黑天鹅时代”，人们将面临远超以往的不确定与非连续，黑天鹅将越来越常见。 黑天鹅从边缘起飞 黑天鹅是难以预测的，但并非不可分析。我们关心的问题是：为什么会出现黑天鹅？在哪里最可能出现？为什么黑天鹅越来越多？为什么我们总是低估它？除自然灾害外，黑天鹅主要来自人类社会活动体系，所以回答这些问题就要深入到人类社会中。 与其说黑天鹅是一个事件，不如说它是一连串的变化。早期，它只是某个不起眼的微小变化，但是经过特定的机制和路径，这个变化迅速扩散、放大并引发新的变化，最终形成巨大冲击。 以新冠病毒为例，一定有一个0号病人，他从某个动物身上感染了病毒，然后传染给周边的人，再由周边的人向更大的人群传播，直至遍及全世界。 关于黑天鹅的起源地，我们分析认为是边缘地带。对于瘟疫，我们已经了解得很清楚，无论是埃博拉还是艾滋病或者SARS、新冠，它们都来自人类社会与动物世界的交界处，一些古老的病毒通过动物传递给人类。 再看2007年〜2008年金融危机，起因是美国的住房贷款机构在房地美、房利美的支持下，不断扩张客户范围，超出了安全边界，把钱借给了那些偿还能力差的低收入人群，最终因为这批身处社会底层的人无法偿还，倒卷袭击了整个金融系统。 这是黑天鹅起始的第一步，但更重要的一步是，它必须沿着一个社会网络迅速传播和放大，传播到足够远，放大到足够大，才能“改变一切”，真正成为我们所定义的黑天鹅。 此次新冠病毒，就是借助现代复杂的商业网络、社会网络、交通网络而在武汉、湖北、中国乃至世界进行传播的。 黑天鹅的“温床” 初期的变化、边缘地带起源、巨大网络传播，是黑天鹅事件发生的主要条件。而现代人类社会的两大趋势——动态化和复杂化，都在促进这些条件的形成。 所谓动态化，是指跟以往相比，整个社会的变化速度、创造变化的能力大大增强。而复杂化，就其基本含义来说，是指一个事物的构成要素、影响因素在数量与多样性（类型、动机、价值观等）这两个方面的增加，当然它们之间的交互关系也是这种复杂性的重要内容。 黑天鹅的温床 结合前文关于黑天鹅发生条件的分析，可以推知：如果复杂化和动态化叠加起来，就会大大提升这样的可能性，即某个角落发生了一些变化，然后沿着这个网络迅速传播、放大。简言之，复杂化与动态化的交互之处正是黑天鹅的“温床”。 但是，我们必须指出另一点，才算是完整理解了黑天鹅，那就是控制与协调机制的缺失。当人类活动日益复杂化和动态化时，其实人们也一直在努力控制风险，比如强化政府功能、联合国和WTO等跨国协调机制、行业协会和地方商会的广泛设立、企业并购与战略联盟等。 但总体而言，这些协调机制落后于复杂化和动态化的发展速度。美国9·11事件的发生以及随后二十年持续不断的冲突，就是这种落后所带来的不幸后果之一。 终极意义的危机感 在黑天鹅时代生存，首先要调整的是思维方式。中国企业家需要建立终极意义上的危机感。 新冠疫情造成很多坏的结果，但也有一个“好处”，那就是给企业家们上了生动一课，在这样突如其来的灾难面前，企业可能会有多么脆弱。西贝这样著名餐饮企业的董事长都感叹说，账上现金流最多撑三个月，何况其他中小型企业。 当这些企业家痛苦地煎熬时，他们大脑中的杏仁体就开始工作了。这个人类的“情感中心”对于恐惧、害怕尤为敏感，强烈的情感体验可以刺激它形成长期记忆。 一旦有类似的刺激信号出现（“一朝被蛇咬，十年怕井绳”），它就会让整个机体进入应激状态。基于这样的科学原理，我们相信这次疫情应该会促进企业家的危机感悟，形成初步的危机感。 但是，也必须认识到以情感体验为基础的记忆，是应激性的、原始的，人们也可能会忘记或下意识地抑制这段痛苦的回忆。 所以，即使保存了这样的记忆，依然需要一个理论化、系统化的过程，感性与理性的结合，才能让企业家们超越一时一地的感性体验，真正理解“何为终极意义的危机感”，就像比尔·盖茨、任正非和张瑞敏一样。 当我们提倡终极意义上的危机感时，绝不是要人们悲观绝望、束手束脚、坐以待毙，而恰恰是以此为思考和行动的起点，“逆水行舟，不进则退”，认真思考，大胆行动，勇于创新。 这大概能解释我们在比尔·盖茨、任正非、马云、张瑞敏这些企业家身上看到的那种令人费解的“矛盾”：经常大谈企业死亡、危机的可能，又那么勇猛和富有活力。 长期主义+X 在危机感之外，我们还应该如何在黑天鹅时代生存呢？我们提出自己的判断：适应黑天鹅时代，企业需要采用“长期主义+X”的基本原则和框架。 “长期主义+X”的原则框架 长期主义在中国的流行，可看作对长期流行的“机会主义”（风口主义）思维方式的反对和修正，很有价值和意义。 时代变了，思维方式也必须改变，前面提到终极意义的危机感是其一，这里的长期主义是其二。 长期主义就是长期坚持做对的事，所谓“对的事”，就是有助于企业形成竞争优势的“事”。 在黑天鹅时代，长期主义的价值是为企业提供“确定性”，以内部的确定性应对外部的不确定性。 但是，在“不变”之外，企业也必须“变”，尤其是组织的原则、结构等，以因应黑天鹅时代的要求。这实际上是非常重要的组织理论——权变理论——所强调的：组织结构应与外部环境在性质上保持匹配。 简单地说，如果环境简单、稳定，可采用直线职能制式样的机械式组织结构；   随着环境变得复杂，变化速度加快，就必须向下分权，采用事业部制式样，或者矩阵式样的组织结构（当前的大型企业大多处于这个阶段）； 但如果环境复杂度和变化速度进一步加快，就必须是灵活、机动的有机式组织。 毫无疑问，在黑天鹅时代，企业必须向着有机式组织的方向演进，但同时这也是一片开阔的“水域”，它到底是怎么样的，需要更多的理论研究和实践探索。 我们根据已有的一些迹象和研究，认为有三个X，分别对应敏捷组织、韧性组织、反脆弱组织。它们在能量级别上逐级升高，相互配合地提高组织适应黑天鹅时代的能力。 PART 1 敏捷组织 面对快速多变的环境，企业必须提高反应速度和反应能力，这就是敏捷组织的核心目标。这样的考验已经成为今天商业世界的一部分，不过大多数企业显然没有做好准备。少数企业给我们带来非常重要的启发，可归为四个方面。 ① 数字化转型，数据驱动行为 在任何一个时代，率先运用新技术并把它用好的企业，都会占据先机。200年前是蒸汽机、自动机械，100年前是电气化，50年前是信息化，今天则是数字化。 十年前，人们对此还有很多争议和不理解。但是，今天人们已经深刻感受到这就是趋势，是企业的未来，此次新冠疫情也一定会加速这一趋势。 ② 决策前移，让组织翻转 数字化的确取代了很多员工，代替或辅助人们做出决策，但绝不是完全取代人。第一，数字化不是万能的。一方面，在很多情境下，信息无法数据化，另一方面，它也无法取代与顾客交互中的情感交流。 第二，数字化依然是嵌入在流程之中，而任何流程都可以和应该进一步优化。谁能够发现问题和优化的契机？最有机会的就是一线的员工与主管。 第三，如果一些工作属于创造性、创意性、创业性的，显然更需要发挥人的作用。 ③ 预备和演习，打有准备的仗 企业的预备和演习可以发生在很多层次和环节上，可以模拟很多种情况，包括采购、生产、销售、公关、财务、管理。企业看起来很强大，实际上可能比我们预想的要脆弱得多。平时的预备、演习、训练看似无用，关键时刻可能救命。 这些都是运营层面，而最难的是战略层面。我们建议企业管理者从此次疫情中吸取教训，引入周期性的“压力测试”，结合行业和企业特点，做出预案，识别最脆弱环节，并做出调整。越保守，活得越长的概率就越高。 ④ 开放互联，捕捉最前沿 与前面的策略相比，开放互联的时点更加前移了。如果神经触手伸得足够远，是否更有利于企业提前了解和把握可能出现的黑天鹅呢？ 2014年，任正非第一次提出“一杯咖啡吸收宇宙能量”的说法，鼓励专家们到世界上各个场合去喝咖啡，吸收别人的思想。 对于一般的企业和企业家来说，这样做的难度比较大，因为没有如此雄厚的实力，但是多走一走、看一看，还是可以的，包括去那些眼前看似不相关但未来可能有影响的行业和领域。 未必马上去做，但可以先去了解，多思考，以此为起点，预先的准备、尝试性的努力或许就可以启动，从而增强对未来可能变化的反应能力。 PART 2 韧性组织   韧性强调的是能够承受得起打击，并迅速复原。 ① 组织冗余，备好安全垫 韧性组织的第一个要素就是组织冗余。储备3〜6个月的现金，甚至不贷款、少贷款，把现金存到银行，都是组织冗余的一部分。大多数企业遇到危机，首先的表现就是现金流紧张。 典型的就是负债率高的那些企业，一旦金融机构闻到风险的味道，迅速抽贷，或者实施资产保全，就会引发连锁反应，导致企业迅速陷入财务危机。 ② 企业的“厚度”，先存钱后花钱 组织行为学有一个概念叫心理契约，它是双方隐含的期望与承诺。企业的“厚度”可以理解为心理契约的强度。大多数情况下，企业和员工的交互是在心理契约中完成的。 如果企业平时对员工很好，危机时刻员工就会很乐意站出来帮助企业。这就是心理契约在发挥作用，也可以理解成平常“存钱”，现在要拿出来“花钱”。 值得注意的是，心理契约并不局限于企业与员工，还有企业与顾客、合作伙伴、供应商、政府等诸多利益相关者之间。 这些心理契约的强度越强——与企业的社会责任行为密切相关，显然越有利于获得这些利益相关者的支持。 ③ 领导力，屏住一口气 领导力之于企业，向上关联发展的空间。局促的领导力会成为企业发展的“天花板”，做得好的成为平台型领导者，让能干的一群人在此基础上各展所长，打开企业发展空间。 向下关联企业生存，堪称企业的“地板”，承担着企业最后的重，甚至可以说是企业的“最后一口气”，领导者的气泄了，企业可能也就不存在了。屏住一口气，唤起人们的信心，直面问题与挑战，就有了生存和赢的机会。 ④ 选择权，因为选择所以从容 我们认为，企业的发展就是要拥有更多的选择权。前文提到的现金储备，既可以作为一种承受打击的冗余资源，也可能成为一种选择权，进可攻退可守。 按照增加选择权的思路，企业可以在业务、区域、供应商、客户、人才等方面做出很多不同的尝试。 PART 3 反脆弱组织 反脆弱是超越复原力和强韧性的概念，是指从波动中获益的能力。这是塔勒布创造的一个全新名词，也是对企业提出的一个很高要求。怎样的企业，或者企业如何做，才能从波动中获益？ ① 善于学习，鼓励尝试，宽容失败 波动可能造成失败，而失败有可能成为有价值的学习资源，如果从中获得有价值的东西，就相当于从波动中获得提升，达到反脆弱的效果。 柳传志非常推崇“复盘”方法，通过对过去的决策全面回顾、整理与分析，最终得到规律性启示。我们也建议企业在年度之交进行复盘，而不是简单的工作汇报，系统深入地回顾过去一年的所思、所为、得失，吸取教训，校准方向，如果能够形成自己的方法论，就更好了。 ② 双元组织，两手抓，两手硬 我们预期未来的黑天鹅时代会给企业提出这样的要求：既要将主导业务做强做大，在回报率、现金流等方面不断提升，又要及早、有效地开展探索性活动，即“两手都要抓，两手都要硬”。 特别要指出的是，从适应黑天鹅非连续性特征的角度看，企业开展的两类业务也要有一定的非连续性，也就是探索性业务的步子要迈得大一些，方能与之匹配。但如此一来，就会对传统的战略逻辑和管理模式构成挑战，而且是不小的挑战。 ③ 群体领导力，让英雄冒出来 前面谈到领导力，指出了它对于企业发展和生存的重要性，这一点也许是人们讨论危机时最大的共识。 然而，我们也想指出其中隐含的局限：企业的领导人不应该是一个人，无论我们多么需要他，因为这在任何时候都是危险的。企业更需要一群具有领导力的人，需要群体领导力。而危急时刻正是考验人、选拔人的时候。 未来必将有更多黑天鹅出现。然而，很多证据证明，我们的大多数企业并没有做好准备，这是致命的缺陷。 我们建议企业，首先要转变思维方式，包括终极意义上的危机感和长期主义，前者是起点和视角，后者则是一种心态和视野，要求企业长期做正确的事。 与此同时，企业还要在组织上做出新的尝试和变革，引入敏捷组织、韧性组织和反脆弱组织的特征与要素，进行组合创新，找到适合自己企业的组织形态，让企业在黑天鹅时代走得更远。 ...

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