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日前，第五届俄罗斯年度最佳商业图书奖揭晓，由知名战略转型与组织变革专家曹仰锋博士（CAO Yangfeng）撰写的《海尔转型：人人都是CEO》（俄文版）获奖。同时获奖的还有管理大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《给职业经理的睡前故事》，以及国际畅销书作家Brett King 的《银行4.0：无所不在的银行业务》。
《海尔转型：人人都是CEO》自出版以来，先后被翻译成英文、俄文出版，成为全球各地研究和学习海尔变革的学者、管理者必读的著作，该书系统阐释了海尔自2005年以来所实施的“人单合一”管理模式，从战略、组织、激励、领导力、财务、企业文化等方面对其进行了深度解读。《海尔转型：人人都是CEO》还成为中信出版社 “30年50本经典图书”之一。
据悉，普华永道俄罗斯年度商业图书奖每年举办一次，2020年是第五届。该奖项评审团由著名企业家和慈善家鲁宾·瓦丹恩（Ruben Vardanyan）担任主席。俄罗斯普华永道执行合伙人伊戈尔·洛塔科夫（Igor Lotakov）表示：“我忍不住要说，看到读者对这一奖项日益关注而感到由衷的高兴。今年总计收到了178种参赛书目，这一数量是去年的两倍。共有23,574名读者通过Crowdspace平台进行了投票，比去年投票者增加了6,000名。普华永道图书奖项的评选获得了公开出版的媒体超过4,000篇次的报道（这一数量是去年的6倍）。去年有6家出版社获得了奖项提名，而今年增加至8家。
提名和获奖者包括Bombora和Alpina Publisher出版社的两本书，以及三本Olymp Business出版社出版的图书，这些图书在“国外作家最佳图书”类别的中均名列前茅。值得一提的是，多年来，Olymp Business出版社在引进类作品出版领域一直收获颇丰。
附：第五届（2020）俄罗斯年度最佳商业书籍奖评选结果
俄罗斯作家的最佳著作图书：
No.1：A Billion-Dollar Start-Up: A Detailed Guide to Launching a Digital Business
《十亿美元的初创企业：开展数字业务的详细指南》
作者：Maxim Spiridonov and Vyacheslav Makovich
出版社：EKSMO
No.2: Fifty Mistakes that Will Kill...
Posted at 11:49h
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为抗击严寒，制作温暖的棉衣太慢，而问别人借棉衣又太难。因此，凛冬将至，要想平安度过，就要在夏天就未雨绸缪，提早准备好过冬的棉衣。
4 月 8 日晚，Plug and Play 中国创新生态研究院“创新藏经阁”系列知识分享直播首期正式上线，由曹仰锋博士主讲、Plug and Play 中国管理合伙人赵晨先生特邀主持。超过 11 万人次观看了本次直播。
在疫情当下，曹仰锋博士用前沿与深度的管理学洞见，分享了在本次新冠肺炎疫情“黑天鹅”席卷之下，企业抵抗冲击、浴火重生，甚至能够持续成长的制胜秘方——组织韧性。
曹仰锋博士在整期直播分享中，用多年研究、甄选与沉淀形成的卓越企业案例以及生动的讲解，逐步为观众们深入剖析了“组织韧性”这一能力在企业管理中理论与实践的核心重点。
在新冠病毒疫情对全球的冲击之下，面对美国股市的 “熔断”情况，巴菲特在接受采访时曾说：“如果你坚持足够长的时间，你会看到市场上的一切。我活了 89 年，也没见过这种局面。”
曹博士指出，中国以及全球的企业要在这次巨大的危机中获得历练与成长，必须怀抱敬畏之心，再成功的企业也不能器满意得，认为自己不可战胜。
六家卓越企业案例：遭遇多次低谷，未曾陷落一蹶不振
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西南航空
经历了四次大危机——石油危机（1979-1985），经济危机（1990-1997），9-11（2001-2007），金融危机（2008-2015），却能屡屡战胜并抓住机遇获得成长，实现相对稳健的盈利，从 1973 年至今持续盈利 47 年。
苹果
1996 年苹果陷入生存危机、濒临倒闭。1997 年乔布斯回到公司带领苹果团队战胜危机，并重塑商业模式，成为全球第一家市值达到 1 万亿美元的企业。
微软
2014...
Posted at 11:06h
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导读： 2020年6月7日晚，由海尔集团创业孵化平台海创汇、颐元书院、MAclub联合发起的对谈领读会——《创业者跨越危机的五项修炼》举行，曹仰锋博士受邀参加，并结合最新著作《组织韧性：如何穿越危机持续增长》中的相关内容，对企业如何跨越危机，保持持续增长进行了演讲和解答。
非常高兴今天通过在线的方式，和广大的创业家朋友们分享我最近关于“组织韧性”的研究成果。过去多年，我一直聚焦于研究战略转型与组织变革，其中一个核心的问题就是：企业如何保持可持续性成长？当前，新冠肺炎疫情引发的全球经济衰退对企业的成长构成了严峻挑战，在危机中，只有高韧性的企业才能够穿越危机，才能够持续增长。
最近，中信出版社刚刚出版了我的新书《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》，我在这本书中主要想问答两个问题：是什么措施让高韧性企业走出危机并持续增长？是什么因素塑造了高韧性企业的韧性？
在《组织韧性》这本书中，我将“组织韧性”定义为在危机中重构组织资源，流程和关系，促使企业在危机中快速复苏，并推动企业持续增长的能力。根据组织韧性的强弱，企业可以分为脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。显然，脆弱性企业在危机面前不堪一击，在危机中最先衰落、倒闭。低韧性企业尽管初期可以抵御住危机的冲击，但是，自身的业务会受到很大的影响，如果危机持续的时间较长，这类企业最终也会倒闭；中韧性企业可以在危机中艰难地活下来，但是很难继续保持发展，也会因危机而元气大伤，要想恢复到危机前的经营水平需要较长的时间。唯有高韧性企业能够穿越危机，不仅能够抵御危机带来的冲击，还能够利用危机带来的机会，获得逆势增长。
那么，朋友们不仅要问：高韧性企业具备哪些能力呢？基于对美国西南航空、苹果、微软、乐高、京瓷、星巴克等六家高韧性企业的多案例研究，我发现组织韧性是一个能力的组合，它包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、文化韧性、领导力韧性。每一种韧性都有自己驱动因素，精一战略是战略韧性的驱动因素，稳健资本会导致资本韧性提高，互惠关系会塑造关系韧性，坚韧领导会塑造领导力韧性，至善文化会塑造文化韧性。我将这五大韧性的驱动因素称之为“高韧性企业五项修炼”。
“精一战略”塑造战略韧性
[vc_separator type='normal' position='center' color='' thickness='0' up='25' down='25']精一战略的核心是“长期坚守经营之本，在优势的领域做到极致”。具有精一战略的企业具有以下几个核心特点，第一，在业务上，专注核心业务，这一点对创业公司是至关重要的。创业公司切记业务过于分散，不聚焦。创业公司最大的问题是资源匮乏，如果你将有限的资源再分散到不同的业务之中，就很难形成核心业务的竞争优势；第二，坚守能力驱动的原则，战略不能定的过于宏大，创业公司可以有宏大的使命，但是，要把宏大的使命转化为切实可行的发展目标，尤其是平衡目标和能力之间的关系；第三，敬畏成长，对成长速度的敬畏就不至于追求盲目扩张，高韧性企业追求的是百年长跑，而不是百米冲刺；第四，内生增长，高韧性企业坚持内生增长为主，外延扩张为辅的战略。
“稳健资本”塑造资本韧性
[vc_separator type='normal' position='center' color='' thickness='0' up='25' down='25']稳健资本主要有三个方面。第一，现金为王，有备无患的经营原则非常重要，好日子的时候要为坏日子做好准备；第二，稳健的资本杠杆，在财务上不冒进，不保守，而且从融资方式上平衡股权融资和债权融资两种途径。创业公司尤其要用好股权融资；第三，提高盈利能力，高韧性企业特别强调盈利能力，马云讲过一段很经典的话：什么是好模式？好模式一定是能够有规模性盈利而且能够持久性盈利。这句话说得很到位，创业公司最大的问题就是盈利模式不明晰，企业要塑造盈利的能力。
“互惠关系”塑造关系韧性
[vc_separator type='normal' position='center' color='' thickness='0' up='25' down='25']关系韧性对企业走出危机至关重要，高韧性企业强调三种关系：员工关系、顾客关系和投资者关系，其中关系韧性的基石是互惠。比如，高韧性企业在构建互惠的员工关系时，强调与员工共同富裕；在与投资者构建互惠关系时强调为投资者持续创造价值，高韧性企业一个典型的特征是将与投资者的关系上升为战略任务，在危机中，投资者对企业的支持至关重要。如果投资者对企业没有信心，就会撤资，这对企业在危机中复原是极其不利的；高韧性企业还着力培养与顾客之间的互惠关系，强调持续为用户创造价值，企业存在的唯一目的就是为用户创造价值，企业所有的经营成果都体现在用户价值上。总之，我发现要想与员工、顾客和投资者建立互惠关系，共同富裕是互惠的基石，这也从另外一个侧面强调了企业要有较强的盈利能力，否则，共同富裕只是一句空话。
“坚韧领导”塑造领导力韧性
[vc_separator type='normal' position='center' color='' thickness='0' up='25' down='25']领导力是企业走出危机最重要的战略资源之一，没有领导力的韧性就不可能有组织的韧性，我在研究企业战略转型和组织变革的过程中发现，领导者的思维转型是战略转型的基础。高韧性组织的领导者有着坚韧领导力风格。第一，秉持韧性思维，永不言败，长期坚守自己的初心这一点非常重要；第二，塑造韧性能力，包括对员工的感召力，尤其是在危机来临时，要通过愿景赋予员工使命感来抵御危机。
“至善文化”塑造文化韧性
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Posted at 10:31h
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导读：企业在危机中如何重构组织资源？企业如何走出危机获得增长？企业如何利用“新商业 新管理 新平台”？在5月15日的金蝶云苍穹峰会上，香港创业创新研究院院长、产业互联网实验室主任曹仰锋博士为我们分享有关产业互联网和组织韧性的看法。
https://v.qq.com/x/page/n0967l8eoxd.html
各位朋友大家好！非常高兴利用在线的形式，与各位分享产业互联网如何提高组织的韧性。企业的韧性能够帮助企业快速走出危机，并且能够获得逆势增长。
组织韧性与三新平台
组织韧性是指在危机当中重构组织的资源、流程和关系，促使企业在危机当中快速复原，并推动企业持续增长的一种能力。组织韧性是一项能力的组合，这项能力的组合包含了五大韧性：战略韧性、资本韧性、领导力韧性、关系韧性和文化韧性。根据韧性的强度不同，我把企业分成了这几类，一端是脆性、一端是韧性；我们可以把企业分为四类，一类是脆弱型企业，这类企业在危机当中不堪一击。大家知道前几个月新冠肺炎疫情刚刚出现不久，日本一家非常著名的旅游景区酒店倒闭了，就说明这家公司很脆弱，现金流肯定出了很大的问题，所以脆弱性公司只能在危机当中不堪一击。低韧性企业是指在危机当中能够延续侥幸活下来，但是遍体鳞伤，这种公司是低韧性的。中韧性公司能够在危机当中抵挡住打击，但是也很难成长，只有高韧性企业不仅能够在危机当中活下来，而且还会利用其他竞争对手在危机当中所犯下的错误，能够获得更进一步的增长。所以对高韧性的衡量我是用两个标准：第一个标准是它的复原能力，它能够从危机当中快速复原，而且不仅复原，它还能够持续增长。
《组织韧性：如何穿越危机持续增长》
曹仰锋博士最新力作
金蝶云苍穹峰会论坛的主题是“新商业 新管理 新平台”，我们不禁要思考在疫情的大背景下，什么是未来的新商业？新商业有什么特征呢？未来的新商业一定是基于场景价值而不仅是产品价值。所以我对未来新商业的判断有三点：
第一，基于场景价值，什么叫场景价值？比如在家里不仅仅需要一台冰箱、一台洗衣机，你需要智慧家庭，智慧家庭就是你的生活场景。你买一台冰箱原来只是买一个硬件，现在你可能还需要冰箱里的食物、产品，冰箱可以和产品之间进行关联，这就是场景价值。所以未来的新商业模式一定是从产品价值升级为场景价值。
第二，价值的创造一定不是单独某一家企业，而是价值共生，这一点我在《第四次管理革命》这本书强调了第四次管理革命时代它的管理核心、商业核心其实就是价值共生、价值共同创造、共赢。
第三，智能互联。大家知道最近由于物联网的发展，现在很多产品都变成了智能产品，端云网一体化模式的核心在于智能终端，这个智能终端可以把万物互联起来。万物互联时代尤其产业互联网，它是看重三个连接：人与人的连接、人与物的连接和物与物的连接。物与物的连接更多的是物联网。
未来的新管理是什么？我认为未来的新管理仍然将基于人的价值第一这个基本原则。不管管理模式怎么演变和发展，人的价值第一这一条基本原则永远不会过时。管理的核心是发现每一个人的优势，并且让每个人能够创造自己独特的价值。当然，由于疫情时代，很多管理模式就发生了变化，目前来讲，从我所看到的企业管理模式的创新上来看，打造线上线下相融合的数字化管理模式，发挥每一个人的价值，这是大势所趋。
我把新管理重新解释为四个维度：第一，线上线下的融合。最近很多企业尤其知识型公司知识型员工在家办公已经成为常态，将来一定会形成线上线下相融合的管理新模式。但是会带来一些新的问题，比如绩效目标的问题，怎么激励他、考核他等等。第二是任务的颗粒化，在产业互联网时代，业绩的标准、目标的分解越来越颗粒化，每一个人只有任务更加明确，把大任务分成小任务，把小任务不断地化解，这样才可以清晰地界定每个人的成果。在家办公最难的就是成果的界定，任务的颗粒化、任务的细分能够更清楚地界定你的成果。第三是优势优先，每一个人的价值最大化的前提条件是发现每个人的优势，德鲁克多次强调管理的本质是激发每个人的优势。最后是成果第一，企业不管员工是在家办公还是在单位办公这些都是形式、手段，企业最核心的是要界定好你的成果，这个成果就是为用户创造价值。未来新的管理可能会融入一些新的手段，但是核心的东西是不会发生变化的。成果第一的原则、优势优先的原则这些原则都是非常重要的。
未来的新平台将以塑造韧性生态为核心目标。韧性组织到韧性生态它的层次是不一样的，在危机当中要走出来，就必须是一家韧性组织，但单独一家企业很难从危机当中走出来，更重要的是整个生态是否韧性，现在的竞争已经从单纯的企业之间的竞争演变成生态之间的竞争。生态的韧性会对整个组织的韧性产生重大的影响。
未来的新平台有四个很重要的功能，第一是共享功能，不是所有企业一定要自己去构建平台，你可能依附在某一个平台之上，因为这些平台的功能是共享的。第二是平台的赋能能力特别重要，你的赋能能力越强，你的平台能力价值越大。第三未来的新平台一定是智能化的，第四一定是数字化的。数字化和智能化将是未来新平台的两大特征，共享和赋能将是新平台的两大职能。
案例分析：李宁如何走出危机获得增长
下面我通过一个具体的案例来分析一下企业怎么样利用产业互联网走出危机，获得组织韧性并进而获得持续增长。这个案例是李宁公司，李宁由著名体操运动员李宁先生创办，他退役以后于1989年成立李宁，1990年在广东三水创立了李宁有限公司，2004年在香港上市，上市伊始一直被称为中国国产运动品牌的第一位，后来2011年被安踏超过，屈居第二。这家公司在2011年到2015年这几年时间处于非常大的危机中，因为在2011-2014年利润出现了大幅度下滑。李宁也是一个多品牌的公司，它采取的是多品牌的战略，旗下有李宁作为主品牌，还有红双喜作为乒乓球相关产品，还有乐途、凯胜等等，它是一家多品牌公司。
我分析了李宁公司从2001年到2019年的业绩，发现2010年之前一直是持续增长，增长幅度非常高，年复合率20%以上。但是在2012新年它的业绩下滑，到2014年这几年时间业绩连续下滑，从净利润可以看到，在2012年之前李宁公司的净利润一直同比增长，但是2013年突然下滑，到2014年，连续三年出现亏损，而且巨额亏损，这三年时间李宁公司亏损了将近30亿人民币。2015年扭亏为盈，2016-2018年相对来讲利润增长速度还是可以的，2019年，净利润超过了2012年，从2011年到2018年这八年左右的时间才走出了危机。所以企业在危机当中要想走出来，其实是非常大的挑战。
这次危机是怎么来的？源于2010年的战略，主要是2008年的奥运会以后，中国的运动品牌获得了非常大的发展，获得了非常高速的成长，结果很多运动品牌公司大规模地扩张，在2009年的时候，李宁公司提出要在2009-2013年这五年间，为国际市场扩张打好基础、储备能力，包括人才和分销模式等等、供应链管理。什么意思呢？李宁要重新塑造一个新的品牌，重新思考国际化战略，为国际化战略打好基础，他们定了一个非常大的目标。在2010年的时候，李宁先生也有一个谈话，他提到说回到公司创立的初衷，他创立李宁公司的时候就要做中国的世界级品牌，或者世界级品牌的中国公司，因为大家知道中国的运动品牌公司在2010年的时候都是非常小的，基本上都是被国外的大型运动品牌公司占市场主导地位，所以为了追求这个理想，李宁公司已经储备了二十年，他讲的今天是指2010年，必须要更加明确和清晰李宁是一个提供专业体育产品和创造品牌荣誉价值的体育品牌，所以李宁必须参与主流城市价值竞争。什么意思？因为李宁公司当时的定位主要是三、四线城市，大城市基本上被跨国公司所垄断、主导，所以李宁品牌要想升级为世界级品牌或者顶级品牌，他必须品牌进行升级。这是他品牌升级的基础。我觉得从现在来看这种战略的选择没有问题，重塑品牌，从低线市场往高端市场打。但是从低端市场往高端市场打面临的挑战是非常大的。
构成这次战略转型，李宁公司采取了两大措施，正好选择了一个时机点：2010年启动了这次战略转型，2010年正好是李宁公司成立20周年，利用20周年的发展契机，李宁公司宣布要进行战略转型。战略转型包含两大维度：重塑品牌、渠道改革。品牌上从中低端品牌向国际化高端品牌迈进。另外渠道改革，从批发向零售改革。以前李宁主要是通过经销商来构建零售和经销渠道，这些公司更多的是批发，把产品批发给经销商，经销商去构建自己的销售渠道。但是随着互联网时代，一个很重要的特征就是消费者的距离和企业变得越来越小了，这个时候生产厂家都希望自己和消费者能够零距离对话，因为只有抓住用户的需求，才能快速地设计、研发并推出新产品。但他原来的渠道主要是利用经销商，他和消费者之间的距离是比较远的。这次渠道改革我认为也是非常重要的，主要是从批发改为零售，进一步缩短自己和消费者的距离，这是两大改革的措施。
在品牌重塑上，大家可以看到，首先品牌升级，在2010年之前，李宁使用的品牌口号叫“一切皆有可能”，从2010年之后它改了一个新的品牌，这个品牌比以前更加灵动、活泼，它的口号也发生了变化，从2002-2010年，这么多年李宁公司一直在品牌的定位上叫做“一切皆有可能”，琅琅上口。在2010年开始转型、品牌升级，它的对象也发生了变化，它定位成90后，品牌定位是时尚、酷、全球视野，同时它把“一切皆有可能”改变为“让改变发生”。而他广告的宣传主要面向90后，产品大幅度提价，我找了他当时的宣传口号，选择的这些年轻人和广告语，比如“你们为我安排的路总是让我迷路”，等等口号都是90后比较了解的，因为它面向的是年轻一代，而且面向的是潮流的，但是没有想到这次定位偏差了。为什么偏差？因为李宁公司在2010年之前或者在2010年的时候的顾客都是刚才讲的三、四线城市，70后、80后甚至还有60后，但90后对他认识度并不高，他突然把品牌转向90后，60后、70后和80后就感觉衣服在设计上不是这个年代的人能穿的，再加上90后并没有接触这个品牌，再加上换了新的商标，原来的产品就属于过时产品，这样他大量的库存积压在经销商那里，导致库存的积压非常严重，这样一来李宁一下子就陷入了危机。所以李宁的品牌重塑战略遭遇了重创。到2010年底的时候李宁一共拥有8000家门店，这8000家门店里面绝大多数都是经销商开的门店，加盟比例95%以上。另外他零售比较远，所以他直营的零售店比较少，所以到了2011年的时候，李宁库存金额达到了11.33亿元，库存积压在经销商，给经销商造成了很大的压力，所以当年他就亏损，他一次性处理库存就花了很多钱，这次品牌定位就遭遇了很大危机。
在2011年报道中李宁先生就有反思，他说经过不断回顾和反思，我们选择主动变革、提升竞争力，我们从来没有低估变革的困难程度，我们需要破釜沉舟的决心、背水一战的勇气、锲而不舍的精神，他还坦诚变革不容易，最大的挑战来自于自己，需要打破以前的框架、突破自我约束，当然还是有信心的，他也提到董事会的管理层对于目前现有的状况和改革的方向是一致的，我们必须要迅速回笼资源，聚焦在核心业务上，必须创造价值。他的认识还是非常到位的，但是毕竟这次转得太猛，导致出现了很多问题。
在2012年的时候，由于资金的压力，李宁公司就进行了对外融资，吸引了TPG，TPG联合新加坡政府投资公司GIC购入了7.5亿元人民币的五年期可转债，有两个条件，有两位人士进入了李宁公司董事会，是金珍君先生和陈悦先生，金珍君作为执行董事，而且在聘任新的行政总裁之前，李宁先生和他共同承担了很多管理的任务，所以在2012年7月公司发布了公告，金珍君由非执行董事转为执行董事兼执行副主席，当天李宁的股价上涨了10.8%，说明投资人很看好这次转型。但是很遗憾金珍君先生并没有非常成功地带领李宁公司走出危机，在2014年10月份金珍君也离开了李宁，由李宁亲自担任行政总裁。我想告诉各位的是，每次企业的危机对企业的影响是非常大的，创始人往往会走上前台来，为什么？因为走出危机，你会承担很大的风险，如果不是老板，作为职业经理人来讲他确实很难承担这么大的风险。
李宁重新担任了行政总裁，重塑李宁，他是怎么做的呢？和今天产业互联网高度相关。李宁回来以后提出一个新的转型方向，把传统的制造企业，转型为互联网+运动生活体验服务商，也就是互联网+。当然他回归以后要反思一个问题：李宁到底是谁。我发现组织韧性强的公司在战略上会采取回到组织的核心使命上来，包括星巴克2018年在遭遇危机的时候也反思说星巴克到底是谁。2014年，李宁先生重新担任行政总裁要反思一个问题：李宁的核心优势到底是什么？他把公司的口号从原来“让改变发生”重新改回了“一切皆有可能”。从我个人角度我还是比较喜欢“一切皆有可能”，而且比较适合企业在危机当中重塑组织。确立了李宁公司要提高消费者的使用价值，场景价值的核心就是用户体验，公司从体育装备提供商改为“互联网+运动生活体验提供商”，这里面大家可以看到两个很重要的关键词：互联网+，而且这个互联网+不仅仅是消费互联网，还包含产业互联网。而且从原来的装备的提供商，一看是产品导向的，变成运动生活体验，就是我讲的战略4.0的问题，战略1.0是产品型公司，2.0是方案型公司，3.0是平台型公司，4.0就是体验，也就是我们讲的场景价值。而且李宁先生自己还开通微博，跟消费者密切互动，加强用户的黏性，因为李宁的影响力是非常大的。包括细分消费市场，推出了针对小孩子的年轻的品牌等等，还和小米合作，推出了新一代的智能跑鞋，智能跑鞋里面就含很多智能元器件，这就是我们讲的产业互联网的问题，产业互联网实际上最核心的就是万物互联。产品从原来传统的运动产品变成了具有智能互联功能的产品，渠道上进一步强化自建的零售渠道，在核心城市又自建的零售店，这个零售店直接和用户进行交互，另外提高运营能力，这三个支柱，再加上多维度的营销策略，致力于提高与数字化融合的李宁体验式的价值。
李宁通过不断地在产品方面的创新，不断地加强与用户的交流，不断提高用户的体验价值，不断地利用产业互联网，专注五大核心产品领域：跑步、训练、篮球、运动时尚和羽毛球大品类，最主要的是和互联网公司融合，包括和华米科技共同合作新一代智能跑鞋，李宁的品牌和互联网公司紧密融合，这就是产业互联网。这样一来从新商业上来讲，产业互联网融合提高了他的智能化水平，就是智能跑鞋，就是智能化融合。从管理角度来讲他也能够结合员工的年轻化，推出线上线下相融合的方式。
通过李宁的案例，今天我们谈组织能力的问题必须不能脱离大的实在背景，当前大的背景是什么？就是疫情危机我们企业怎么快速走出危机，并且提高组织的韧性，这是你的大战略。但是在战略当中有一个很重要的观点是能力驱动战略，战略很宏大，但是能力跟不上是不行的。在古希腊当中有一个神话就是有一个父亲给他的儿子用蜡黏合鸟的羽毛制作一个翅膀能飞，父亲就告诉孩子说这个翅膀尽管能飞，但是蜡制的，不能飞得太高，离太阳太近，热量太高它会把蜡烤化，羽毛就会散开，你会掉下去，但是你也不能飞得太低，如果离海面太近因为水气太大，这个蜡就会凝固，翅膀也张不开，你也会跌落，总之你要把握一个高度。但这个孩子没有听父亲的建议，结果越飞越高离太阳越来越近，最后太阳就把蜡烤化了，羽毛散开，这个人就跌落到大海里摔死了。
虽然这是一个故事，这个故事告诉我们一个什么道理呢，约翰·加迪斯在《论大战略》里提到所谓的战略，就是无限远大的抱负与必然有限的能力之间的结合。抱负都是远大的，但能力是有限的，因为能力是影响战略的，如果你的战略很宏大，但是你的能力就不匹配，这样一来战略和能力的脱节，你的企业就不可能执行你的战略。所以在危机当中你制定了很宏大的战略，你要快速复原，你要从危机当中就像丘吉尔所说——不浪费每一次危机带来的机遇，但前提条件是你必须能走出危机并且复原，这个能力是什么？我相信就是要利用产业互联网给组织带来的机遇，你一定要拥抱产业互联网，在新的商业上、在新的管理上、在新的平台上三个方面要发力，把这些产业互联网的技术融入到你的商业模式中，融入到你的管理模式当中，融入到你的平台当中，这样一来才能够构建基于战略的能力体系。
因为这次疫情对企业影响非常大，全球经济处在衰退的边缘，由于欧美经济的衰退，也会对我们外贸型企业产生非常大的影响。总之在危机当中，假设你在危机当中获得胜利，并不是因为你战胜了危机，而是因为你长期保持了对危机的敬畏，所以在《组织韧性：如何穿越危机持续增长》这本书中我特别强调任何企业都要对危机抱有敬畏之心，要敬畏能力驱动战略，战略影响能力，不能只制定远大的抱负，而必须有能力的相互匹配才可行。
这几年的时间由于产业互联网对企业的影响刚刚开始，我在《第四次管理革命》这本书中强调第四次管理革命从2001年开始分两个大的阶段，2001-2012年是第一阶段，是由于消费互联网引起的，从2012年往后十几年是产业互联网引起的。在产业互联网时代，一切东西都有可能，人与物的连接，人与人的连接和物与物的连接，所以这几年我写了不少产业互联网和企业融合的文章，也开通了“管理百年”的微信公众号，也期待很多朋友一起共同看到，共同研究产业互联网怎么样提高企业的韧性。
祝愿所有企业从这次危机中走出来，获得长久的发展，祝愿所有朋友能够利用危机，从危机当中获得增长。谢谢各位！
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导读：从二月初开始，“复工”一直是全国中小企业最重要的管理议题。制造业尤甚。疫情让大量中小企业坠入了深深的焦虑与迷茫，甚至于生死一线。2月29日晚20：00，《中外管理之企业“战疫”复工进行时——管理百家大讲堂》第8期特别公益专场，海尔集团总裁周云杰作为特邀嘉宾，分享了《疫情之下，企业如何以变制变，变中求胜》。战略转型与组织变革专家曹仰锋，则带来了《疫情突袭下的海尔战略组织韧性》讲座。
曹仰锋博士在直播中的分享，切中了企业转危为安的本质：明确你的第一曲线和第二曲线。所谓的第一曲线，就是企业原来既定的商业模式、业务模式和管理模式，企业应该在第一曲线峰值到来时变革，寻找有潜力的增长，即进入第二曲线。而战略转型应该持续地呼应时代的变化。
他说所谓的战略就是长期保持一致与动态平衡的艺术。
曹仰锋博士简述了企业成长应遵循四个原则：坚持变革、稳中求进；以用户为中心；以员工为中心，实现人的自我管理；与时代融合，围绕热点重塑商业模式。
同时他强调：企业对高速成长应有敬畏之心（可持续保持10%-15%的为稳定增长），因为高速增长会导致企业储备不足，现金流不稳定，出现“动作变形”。毕竟对于企业经营而言，现金流就是气，利润就是血液。
在危机中，持续性和纪律性是核心竞争能力。中小企业需要战略，那就是聚焦、聚焦、再聚焦，不要考虑太宏观，企业战略需要保持长期稳定，围绕用户创造价值，同时实现员工的自我价值。
曹博士在结束时说：一个“利已”的组织会最终走向消亡，唯有“利他”的组织才能持续繁荣。...
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作者：曹仰锋
导语
海尔生物颠覆了传统的疫苗、血液等价值链模式，创造出了不同的场景解决方案，这一案例给我们的启发是，“场景竞争战略”将是企业应对互联网和物联网的快速发展所做出的战略选择。
2019年10月25日，海尔生物医疗正式在上海证券交易所科创板挂牌上市，它被视为科创板第一支物联网科技生态概念股，上市首日大涨96%。对海尔集团而言，海尔生物的成功上市是海尔集团在物联网时代转型的一个重要成果。从2013年开始，海尔集团在“网络化战略”的指引下，利用“人单合一”管理模式，加快了向“物联网生态品牌”战略转型的步伐，其战略目标是从“产品型企业”转型为“平台型企业”，围绕着“智慧生活”构建物联网时代的“星际生态”。
海尔生物在其《招股说明书》中指出它的主营业务始于生物医疗低温存储设备的研发、生产和销售，目前是基于物联网转型的“生物科技综合解决方案服务商”。这表明，海尔生物正在从一家传统的产品生产企业逐步转型为平台企业，从为用户提供低温存储设备转型为提供生物科技综合解决方案。目前，海尔生物的核心业务聚焦于生物样本库、血液安全、疫苗安全等多个领域（见图1）。比如，从2018年以来，海尔生物将物联网技术与生物医疗低温存储技术融合创新，开创性地推出物联网智慧血液安全解决方案和物联网智慧疫苗接种解决方案，推动了中国临床用血技术规范升级和疫苗管理升级，成为物联网生物科技综合解决方案的引领者。
那么，海尔生物的竞争战略是什么？它如何利用物联网技术重塑商业模式，又如何从产品企业转型为平台企业？本文以海尔生物的疫苗网为案例，揭示其背后的竞争战略与价值创造模式。
发现痛点与价值创新
巩燚是海尔的一名技术开发人员，偶尔一次带孩子去打疫苗，发现疫苗接种门诊的冷链设备落后，存在很大的安全隐患。经过多次现场调研以及与多名家长、医疗监管机构管理者的沟通和交流，巩燚发现在传统的疫苗接种模式中，家长、接种点和监管机构都有各自的痛点（见图2）。比如，家长们对疫苗的信息几乎一无所知，是否安全也不确定；基层预防接种门诊冷链设备普遍落后、接种环节人工操作强度大易疲劳、出入库未实现信息化，医务人员每天接种工作完成后需要对接种数据、库存数据等进行人工统计、核对，效率低、易出错，且信息不能及时上传疾控中心等监管部门。
而对监管结构而言，因为缺乏全流程的监管体系，导致疫苗事故追责难。近年来，全国各地发生了多起疫苗接种安全事件，例如某地145名儿童接种了过期脊灰疫苗，另一地区发生医务人员为牟取私利对29名儿童使用ｂ型流感嗜血杆菌疫苗替代五联疫苗接种，引发了公众对疫苗安全的信任危机，这令监管部门也非常头痛。
痛点就是需求，需求就是机会。巩燚敏锐地意识到可以利用物联网技术重塑传统的疫苗产业，于是他迅速在海尔生物的创业平台上“抢单”成立了“海乐苗”（最初的名字是“疫苗网”）小微企业。巩燚和他的创业团队以天津市大王庄社区卫生服务中心为案例，利用三个月的时间，通过与用户的持续交互，设计出疫苗智慧接种成套解决方案。这套解决方案的核心出发点以“智能疫苗仓储箱”等智能网器做为互联互通的智能终端设备，连接各自资源方创造“场景价值”，最终的目的是构建以“用户最佳体验”为中心的共创共赢生态圈。
巩燚及其创业团队对传统的疫苗接种整体价值链进行分析，将其区分为两大场景：疫苗存储场景和疫苗接种场景（见图3）。
竞争战略：从产品价值到场景价值
竞争战略的本质是为用户持续创造价值，传统的竞争战略主要聚焦于利用产品为用户创造价值，即产品是价值的载体，价值的核心是“性价比”。而海尔生物这一案例让我们看到一种新的竞争战略正在涌现出来，这种战略的核心是通过提供场景解决方案为用户创造价值，即场景是价值的载体，价值的核心是“用户体验”。
事实上，从产品竞争向场景竞争是海尔集团近几年在商业模式上提出的转型方向。2019年11月21日，我到奥地利维也纳参加第11届彼得•德鲁克全球论坛，本届论坛的主题是“生态系统的力量”。在“网络与平台：价值创造新方式”的分论坛上，海尔集团董事局主席张瑞敏在发言中指出，未来企业必须向生态系统转型，否则就无法继续生存。仅仅依靠单一的产品未来并不能为用户创造终身价值，最有价值的是场景生态。将来不再会有完美的产品，只有追求完美迭代的场景体验。
海尔生物的竞争战略很好地诠释了张瑞敏的这一思想，海尔生物的转型方向和竞争战略也是海尔集团整体战略转型的一个缩影。海尔生物以用户的场景生态为入口，先后设计出血液网、疫苗网、生物样本库网等多个物联网解决方案，将用户、设备和产品互联互通，实现了“端云网一体化”的价值创造新模式。海尔集团的转型战略就是要把全球最大的白电制造商转化为全球最具有活力的生态系统。海尔的“价值创造新方式”就是利用由小微企业组成的链群创造场景生态价值，将创造价值和分享价值融为一体，最终实现“人的价值第一”。
不仅仅是海尔，从华为、小米、苏宁、阿里巴巴等企业的转型战略来看，在万物互联时代，场景将成为企业之间竞争的焦点，企业的竞争战略需要从产品价值升级为场景竞争，否则，很难在物联网时代获得持续的竞争优势。产品战略和场景战略的背后是不同的竞争战略逻辑，企业要实现这一转型可遵循四个主要步骤。
第二，设计用户沉浸式参与模式，创造个性化体验。在一个场景中，有两种互动关系，首先是人与人之间的互动，其次是人与环境的互动。在互动中产生情感体验，从而让用户沉浸在场景之中，这就需要企业提高场景中的“连接能力”。
张瑞敏认为，物联网的本质是“人联网”，如果不能把人的情感连接起来，物联网便是无的放矢的。海尔生物商业模式的创新指出就是以场景为落脚点的“人联网”，它从用户群的需求端出发，始终强调用户需求与情感交互，它把医护人员、儿童、父母等场景中的用户紧密地连接在一起，从而产生了出一种有温度的感知交互体验。
第三，构建价值生态网络，为用户持续创造价值。在一个场景中，用户群的价值需求是多元的，任何一个企业单独都很难满足用户群的价值诉求。海尔生物利用“小微链群”去满足“用户群”的价值，而小微链群的背后连接的是更多的生态伙伴，从而形成了基于用户群价值的生态网络。
第四，设计价值分享机制。商业模式的核心除了价值创造之外，另一个核心就是价值的分享。企业需要立足于价值生态网络，设计价值生态伙伴之间的契约机制。海尔生物的做法是利用“增值分享”机制，形成“链群共赢进化生态”。
在《第四次管理革命》这本书中，我把“价值共生”视为在物联网时代企业转型的“指南针”，这也是世界级企业竞争战略的共性，它们在构建管理新模式的过程中始终不背离“人的价值第一”这一基本原则，尽管每家企业的表述方式各有不同。“人的价值第一”原则是企业在不确定环境中转型的方向，也是企业的转型“秘方”。这里的“人”既包括员工，也包括用户和生态圈的其他合作伙伴。
总是，海尔生物颠覆了传统的疫苗、血液等价值链模式，创造出了不同的场景解决方案，这一案例给我们的启发是，“场景竞争战略”将是企业应对互联网和物联网的快速发展所做出的战略选择。彼得•德鲁克就非常前瞻性地预见了互联网技术对产业发展和企业成长模式的影响，他认为互联网消除了距离，这是它对社会、产业和企业最大的影响。尤其是进入物联网时代，万物互联、人人互联、人物互联成为可能，全连接的智能化时代即将来临，这将重塑企业的商业模式和管理模式。
万物互联的时代正在到来，场景价值正成为企业竞争战略的核心议题，面对新的机会与挑战，我们每一个管理者都需要问问自己：我们准备好了吗？...
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