04 5 月 曹仰锋：走出创新的窘境
尽管创业孵化器在国内的兴起只是最近十几年的事情，但是创业孵化器的历史已经很悠久了。据说，第一家创业孵化器成立于1959年，诞生于美国的纽约。创业孵化器的出现，推动了中小型创业企业，尤其是那些高科技公司的快速成长。随着上世纪七八十年代以微电子、新型材料和生物工程为支柱的一系列最新科学技术的突破和应用，全世界范围内进入科技革命高潮，小微企业成为技术创新的核心力量，借助孵化器将最新科技成果快速商业化落地，形成经济社会发展的全新增长极。毋庸置疑，在新技术快速发展的今天，创业孵化器对企业的战略成长，尤其是对那些向生态企业转型的大型企业而言至关重要，它不仅可以有效地帮助企业完善核心业务的产业生态，还可能避免由于新技术的出现而对核心业务带来的颠覆。 在《创新者的窘境》一书中，克莱顿•克里斯坦森区分了两种创新：持续式创新(sustaining innovation)和颠覆式创新 (disruptiveinnovation)。前者聚焦于围绕企业当前的核心业务进行创新，后者则主要是因为新技术的突然出现而带来的新模式。克里斯坦森发现，如果新兴公司掌握了某种能打破现存发展模式的新发明、新技术，就可以打败几乎任何一家大公司，这就意味着突破性创新往往会给大型企业带来灭顶之灾，因为这些大型公司所拥有的流程、资源和模式一直推动企业做“最应该做的事情”：取悦于当前最有价值的顾客。企业管理者在投资决策、资源分配上取悦于最有价值的顾客似乎是理所当然的事情，因为如果企业的创新模式、资源配置不能满足顾客需要的话，这个企业就无法生存。这就使得管理者陷入了创新的困境：他们既需要设计有一套完善的制度来扼杀不能满足顾客价值的创意，又需要设计一套新机制来培育和投资顾客不感兴趣、盈利机会很小的突破性技术。这其中暗含着管理者的两大任务：一方面是要保证企业短期内的健康成长；另一方面，还要调配资源关注和投资那些可能带来未来增长的突破性技术。 现实是，在任何一家大型企业之中，由于业绩的压力，管理者都倾向于将主要的精力、优质的资源配置给核心业务。因为，保证公司能够成长和盈利是管理者的首要目标。对于管理者而言，要想平衡或者兼顾持续性创新和突破性创新这两种创新模式是几乎不可能完成的任务。 如何破解这种创新困境？克里斯坦森给出的方案是，管理者在核心业务之外建立一个自组织，即组建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，这种新的独立组织，不受主流业务顾客需求的左右，因此可以有效探索新技术所催生的新业务。 除了克里斯坦森所给出的上述方案之外，我发现大企业通过成立创业孵化器来孵化投资创新型科技企业更有利于企业走出创新窘境。相对于企业自己成立独立的事业部来投资突破性技术，创业孵化器更能够帮助企业在更广的范围内、更深的领域搜寻、发现、投资突破性技术。 创业孵化器除了能够帮助大企业敏捷地识别颠覆式创新的新技术之外，还能够推动大企业的内部创业。对于大企业而言，阻碍其成长的一个障碍是内部创业精神不足，由于流程的固化，权力结构的僵化，常常让大企业变得越来越笨重，难以在快速变化的环境中获得竞争优势。 利用创业孵化器，为员工内部创业构建一个支持平台，将有助于激发内部员工的创业激情，减少创业的失败率，进而通过有活力的创业企业提升大企业整体的竞争力。在张瑞敏看来，大企业转型创业平台是大势所趋，但是这一转型挑战很大，主要的挑战是需要重塑企业传统的权力结构。 （内部创业）最大的好处是,很多的员工把自己的创业激情充分点燃出来,而且他觉得可以真正来实现自身的价值。就像康德说的那句话:人是目的,不是工具。所以,你把人作为目的,你给他充分展示自身价值,这就是最高的一个境界。……。大企业把自己变成内部的创业平台, 真要这么做的话,其实真的很难。作为管理者,我必须首先放弃“三权”,就是决策权、用人权、分配权。每一个小微团队都有决策权,他们自己决定要干什么,他们也可以自己决定用谁不用谁,他们自己可以决定内部的薪酬怎么分配。一般的企业领导可能不舍得放弃这“三权”。按照内部创业/外部创业、内部产业/外部产业两个标准，我把创业孵化器分为四类。 A类创业孵化器面向企业内部员工孵化创业企业，也主要为企业自己内部的产业服务，这类创业孵化器的开放程度不够，其主要目的是激发企业内部的创业氛围。 B类创业孵化器面向外部创业者孵化创业企业，并将优质的外部创业公司与公司内部产业进行对接，这类创业孵化器的主要目的是搜寻、投资“突破性技术”，并将其整合到企业的产业链之中，强化产业的竞争力。 C类创业孵化器面向内部员工孵化创业企业，并将内部的创业公司与外部产业进行积极对接，和A类创业孵化器一样，这类创业孵化器的目的是激发企业创业的激情。 D类创业孵化器通常是独立的、专业化的孵化器，它们是产业与创业公司的连接平台。比如，在美国硅谷有一些专业性非常强的孵化器，它们分别和大量创业企业、大型企业建立了强有力的关系，既可以帮助创业企业对接大企业的产业资源，又可以帮助大型企业寻找符合自身投资方向的创业公司。 海创汇和以上四类创业孵化器都有所不同，它兼顾了内部创业/外部创业、内部产业/外部产业，其独创的“双模加速模式”的核心就是双向赋能、双向加速。一方面，它可以利用海尔的产业资源赋能内外部的创业企业，另一方面也可以通过内外部的创业企业赋能海尔自身的产业，从而达到创业企业与产业之间的共生、共赢。 海创汇将自身定位成“全球创客的加速器平台”，这就要求海创汇必须提高平台快速配置资源的能力。海尔总裁周云杰认为，如果不能快速配置资源，平台就没有生命力。 平台它一定是一个多边的，它一定是连接多边的资源方，而且它一定是一个快速配置资源的框架，如果你这个平台不能快速配置资源，那就不是一个好的平台。再一个，你这个平台一定是基于价值共享的一个多方共赢资源方蜂拥而至的平台。如果不具备这个模式，那这个平台是没有生命力的。在海尔所构建的平台生态系统中，小微创业企业是主力军，每个小微企业直面用户痛点，有着独特的商业模式，在某一个细分市场上为用户持续提供价值，成为这个细分市场上的专业化冠军，就像是德国的“隐形冠军”一样。海创汇承担着将每一个小微企业孵化成为专业化冠军的重任，这一重任极富挑战，因为成为冠军的道路充满艰辛，也充满偶然性。只有创业平台真正地站在创业企业的角度，塑造各种平台能力，精准赋能，才能够提高创业成功率。 如今，“大众创业,万众创新”的理念已深入人心,不少人选择了创业之路，创业者的激情常常令人感动。张瑞敏认为激发创业精神是一个国家、一个民族兴盛的必由之路。 创业维艰，这是一个基本的共识。为了避免创业公司“摔得粉身碎骨”，海尔除了利用海创汇这一创业平台进行赋能之外，它还建设了其他平台共同赋能创业企业。 注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...
