香港戰略創新研究院 | 曹仰锋:“低成本、低价格”是应对“价格绞杀战”的杀手锏
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曹仰锋:“低成本、低价格”是应对“价格绞杀战”的杀手锏

曹仰锋:“低成本、低价格”是应对“价格绞杀战”的杀手锏

1973年1月,刚刚运营还不到两年的西南航空公司就面临了一次生死考验。当时的老牌劲旅泛美航空(Braniff International Airways)公司向西南航空发起了价格绞杀战,将达拉斯到休斯敦的公务航班机票降到13美元。这对西南航空而言,绝对是一次生死大考,因为当时西南航空公司的成本价约为13美元,从达拉斯到休斯顿的票价是26美元。泛美航空的价格策略够狠的,利用先行者的优势,将西南航空逼到了生死的边缘,其目的就是要绞杀刚刚起步的西南航空。
 
西南航空只有背水一战,发起了反击,在当地报纸上刊登了一个整版广告,用非常大的字体写道:“没有人可以靠可恶的13美元把西南航空从天空击落下来”。在这一标语下面,西南航空用一行小字宣布了自己的策略,它的策略是让乘客自己拥有选择权,乘客可以选择购买13美元的机票,也可以选择购买26美元的机票但同时获赠一瓶威士忌。西南航空的营销策略成功地阻止了泛美航空的价格绞杀,有75%的乘客选择购买26美元的机票。这一营销战略基于对乘客需求的深刻了解,当时的乘客大都是公务旅行者,这部分人乘飞机不用自己花钱买票又可免费得到一瓶威士忌酒,当然是求之不得,何乐而不为呢。结果西南航空吸引了不少乘客,在这次价格战中取得了胜利。
 
西南航空被迫参与的第一次价格战也使得管理层更加坚定了“低成本、低价格”的策略,并为以后的长期发展奠定了基础。1973年是西南航空的转折之年,当年扭亏为盈,净利润为174,756美元,只运营了两年多时间便实现了盈利,这在航空业中也是罕见的。1974年,西南航空业务开始起飞,员工人数达到323人,运载乘客达到759,721人。直到1974年底,西南航空在航班上只开辟了达拉斯(DAL)、休斯顿(HOU)和圣安东尼奥(SAT)三个机场的航线。1975业务飞得更高,运载乘客突破了110万人次,净利润更是达到了34万美元。1975年2月11日,开辟了到德克萨斯州Rio Grande Valley的航线,并增加了到哈灵根(Harlingen)机场的航线,第5架飞机也正式投入使用。

在与泛美航空以及其他航空公司的持续竞争中,西南航空逐步强化了自己的竞争战略:为乘客提供低价格的短程飞行服务。在西南航空《1975年年报》中,管理层对这一战略构想进行了详细的阐述:
 
为什么西南航空公司能够从竞争中脱颖而出?答案简单明了,就是我们的产品价格。……。我们认为,在500英里以内的短线航班市场上,私家汽车是飞机的最主要竞争对手。……。这就需要我们不断优化产品的成本结构,降低产品价格,让乘客觉得乘坐飞机比使用私家车更准时,更便宜。……。总而言之,只有提供有吸引力的产品,有竞争力的价格,才能够取胜。
在低价格策略的指引下,西南航空采取了两套票价体系,一是工作日时间的票价体系,这部分顾客主要是到异地城市上班或者出差的商务人士;二是非工作日时间的票价,非工作日的航班是指周一至周五每天晚上19:00点以后以及周末的航班,这部分顾客主要是外出休假、旅游的人。两套机票的价格体系不同,非工作日的票价是正常工作日机票价格的60%。

1978年,美国放松了航空业管制,这为整个航空业的发展带来了巨大的机会,极大地刺激了人们利用飞机的出行需求,当然也增加了竞争,在这一年,西南航空新增了五个城市的航线,运载乘客人数到了352万。在接下来的几年时间里,西南航空的市场份额不断攀升,1980年营业收入达到了2.13亿美元,净利润达到2800万美元。到1982年时,西南航空当年运载乘客达到7,965,554人次,而泛美航空公司却在1982年5月停止了运营。

从1972年到1978年,西南航空公司的业绩突飞猛进,一路高歌,每年运载的乘客数从31万增加到352万,最低的年增长率为35%;年营业收入从600万美元增加到8100万元美元,最低的年增长率为35%;净利润更是大幅度提升,1972年亏损150万美元,而到1978年实现盈利1700万元,每年的同比增长率最低为50%。


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