曹仰鋒：“低成本、低價格”是應對“價格絞殺戰”的殺手鐧

1973年1月，剛剛運營還不到兩年的西南航空公司就面臨了一次生死考驗。當時的老牌勁旅泛美航空（Braniff International Airways）公司向西南航空發起了價格絞殺戰，將達拉斯到休斯敦的公務航班機票降到13美元。這對西南航空而言，絕對是一次生死大考，因爲當時西南航空公司的成本價約爲13美元，從達拉斯到休斯頓的票價是26美元。泛美航空的價格策略夠狠的，利用先行者的優勢，將西南航空逼到了生死的邊緣，其目的就是要絞殺剛剛起步的西南航空。

西南航空只有背水一戰，發起了反擊，在當地報紙上刊登了一個整版廣告，用非常大的字體寫道：“沒有人可以靠可惡的13美元把西南航空從天空擊落下來”。在這一標語下面，西南航空用一行小字宣佈了自己的策略，它的策略是讓乘客自己擁有選擇權，乘客可以選擇購買13美元的機票，也可以選擇購買26美元的機票但同時獲贈一瓶威士忌。西南航空的營銷策略成功地阻止了泛美航空的價格絞殺，有75%的乘客選擇購買26美元的機票。這一營銷戰略基於對乘客需求的深刻了解，當時的乘客大都是公務旅行者，這部分人乘飛機不用自己花錢買票又可免費得到一瓶威士忌酒，當然是求之不得，何樂而不爲呢。結果西南航空吸引了不少乘客，在這次價格戰中取得了勝利。

西南航空被迫參與的第一次價格戰也使得管理層更加堅定了“低成本、低價格”的策略，併爲以後的長期發展奠定了基礎。1973年是西南航空的轉折之年，當年扭虧爲盈，淨利潤爲174,756美元，只運營了兩年多時間便實現了盈利，這在航空業中也是罕見的。1974年，西南航空業務開始起飛，員工人數達到323人，運載乘客達到759，721人。直到1974年底，西南航空在航班上只開闢了達拉斯（DAL）、休斯頓（HOU）和聖安東尼奧（SAT）三個機場的航線。1975業務飛得更高，運載乘客突破了110萬人次，淨利潤更是達到了34萬美元。1975年2月11日，開闢了到德克薩斯州Rio Grande Valley的航線，並增加了到哈靈根（Harlingen）機場的航線，第5架飛機也正式投入使用。

在與泛美航空以及其他航空公司的持續競爭中，西南航空逐步強化了自己的競爭戰略：爲乘客提供低價格的短程飛行服務。在西南航空《1975年年報》中，管理層對這一戰略構想進行了詳細的闡述：

爲什麼西南航空公司能夠從競爭中脫穎而出？答案簡單明瞭，就是我們的產品價格。……。我們認爲，在500英里以內的短線航班市場上，私家汽車是飛機的最主要競爭對手。……。這就需要我們不斷優化產品的成本結構，降低產品價格，讓乘客覺得乘坐飛機比使用私家車更準時，更便宜。……。總而言之，只有提供有吸引力的產品，有競爭力的價格，纔能夠取勝。

在低價格策略的指引下，西南航空採取了兩套票價體系，一是工作日時間的票價體系，這部分顧客主要是到異地城市上班或者出差的商務人士；二是非工作日時間的票價，非工作日的航班是指週一至週五每天晚上19：00點以後以及週末的航班，這部分顧客主要是外出休假、旅遊的人。兩套機票的價格體系不同，非工作日的票價是正常工作日機票價格的60%。

1978年，美國放鬆了航空業管制，這爲整個航空業的發展帶來了巨大的機會，極大地刺激了人們利用飛機的出行需求，當然也增加了競爭，在這一年，西南航空新增了五個城市的航線，運載乘客人數到了352萬。在接下來的幾年時間裏，西南航空的市場份額不斷攀升，1980年營業收入達到了2.13億美元，淨利潤達到2800萬美元。到1982年時，西南航空當年運載乘客達到7,965,554人次，而泛美航空公司卻在1982年5月停止了運營。

從1972年到1978年，西南航空公司的業績突飛猛進，一路高歌，每年運載的乘客數從31萬增加到352萬，最低的年增長率爲35%；年營業收入從600萬美元增加到8100萬元美元，最低的年增長率爲35%；淨利潤更是大幅度提升，1972年虧損150萬美元，而到1978年實現盈利1700萬元，每年的同比增長率最低爲50%。