從海爾HOPE平臺的案例中，我發現企業構建開放式創新系統需要堅持以下五個基本原則。
開放式創新，顧名思義，首要強調的是“開放”，但“開放”對一個已經習慣於封閉式創新的企業而言意味着巨大的挑戰。
一部分原因在於其組織文化鮮少鼓勵或獎勵員工創新。另一部分原因是組織往往習慣於從組織內部尋求想法和解決方案，而忽略了一個重要事實，組織外部的力量能夠幫助組織達成既定的政策目標。……。首要的目標是構建能夠促進學習和創新的環境。這意味着激發組織內部人員搜尋新信息，思考其他可能性，鼓勵外部的其他利益相關者共同參與，同時在政策和行動方面更加透明化。
在數字時代，開放式創新將成爲企業一種新的競爭力，相對於封閉式創新，開放式創新不再強調對創新資源的所有和控制，而是強調對創新資源的獲取與重新配置；創新活動不再被嚴格地控制在企業內部進行，而是嵌入在組織間層面並依賴於與其它各種組織的合作；不再依靠蓄積創新資源而取得競爭優勢，而是通過組織間創新資源的交換與創新收益的分享而獲取競爭優勢。
在《營銷4.0：從傳統到數字》一書中，菲利普•科特勒認爲，過去從企業到市場的垂直化創新正在變得更爲水平化。像寶潔、聯合利華等世界級企業都已經轉變了創新的理念，它們逐漸意識到內部創新帶來的變化遠不足以讓它們跟上時代變化的步伐，它們都不約而同地將其研發創新模式調整爲聯合創新模式（開放式創新），這種模式主要依賴外部資源提供創意，並藉助內部力量將創意商業化。
當然，我們不能片面或者極端地追求開放式創新，開放式創新不等於“外包式創新”，後者試圖把企業所有的創新都外包出去，這是很危險的創新舉措。事實上，如果沒有企業內部強大的技術和研發能力，就沒有創新方案的吸收能力和轉化能力，因此，單純地依賴外部資源的創新是無法取得創新成果的。
海爾很好地平衡了內部創新與外部創新，它在全球佈局了十大研發中心和數量衆多的創新中心，比如，在2014年9月，海爾在美國印第安納州的埃文斯維爾市建立聊北美技術中心，該中心主要用於整合世界一流研發資源，建立完善自身世界性的研發平臺，並進一步開拓北美市場。正是研發中心、創新中心，再加上海爾內部各產業中的研發平臺，與HOPE平臺共同構成了海爾整體的開放式創新系統。
創新容易失去方向，進而導致創新的失敗，這是許多企業在創新方面面臨的挑戰，也讓許多企業不願意在創新項目上投入資金。但問題是，面對高度動盪的外部環境，誰又能夠完全準確地判斷未來的技術路線，技術方向呢？對許多管理者而言，在做決策的時候並不會對決策的結果有絕對的把握，大多數的決策往往是依靠管理者的“直覺”。
2013年8月，我陪同張瑞敏等人到斯坦福大學拜訪了組織理論的奠基人詹姆斯•馬奇教授，兩人有一段非常精彩的對話，就描述了管理者的決策困境。
“追隨用戶”正是張瑞敏給HOPE平臺確定的核心原則，他要求平臺一定要讓用戶和資源方零距離交互，只有真正聆聽到用戶的聲音，才能發現用戶的需求；只有真正發現了用戶的需求，創新纔不會迷失方向。爲此，HOPE平臺建立了一整套以用戶爲中心的創新方法論，這套方法論包括微洞察、需求破題、資源網絡、資源評估、項目執行等多個環節，每個環節都要求與用戶時時、持續交互，以防創新的方向發生偏差。
HOPE平臺在整合外部技術資源時，既會幫助海爾產業平臺整合產業急需的技術資源，也會密切關注新技術的出現可能帶來的潛在價值，從而將技術儲備起來，以便以後將技術整合進海爾的產業研發當中。
比如，2015年， HOPE平臺發現了一款智能顯示器，便將其引入存儲在HOPE知識庫，隨後海爾結合該技術，推出了一款全新產品——海爾魔鏡，該產品團隊獨立組建了一家小微公司，這家小微企業將魔鏡產品應用到衣聯生態圈之中。
儘管不同的人對開放式創新有不同的理解，但其本質是對創新知識的整合，被譽爲開放式創新之父的加州大學亨利•切薩布魯夫尤其強調知識的雙向整合。
知識的向內開放和向外開放共同構成了開放式創新的知識流動，事實上，海爾的HOPE平臺兼具這兩方面的功能，它在幫助海爾內部產業引入外部知識的同時，也會把海爾自己擁有的技術資源向外輸出給生態合作伙伴，從而形成了內外融合的開放式創新模式。
我在跟蹤研究HOPE平臺上多個創新案例後，發現健康的生態網絡關係可以促進企業間的知識共享，能夠更加有效地促進創新合作。爲了構建這種健康的創新生態網絡，HOPE平臺以共創、共享、共贏爲原則來設計價值創造與價值分配機制。在訪談中，HOPE平臺負責人滕東暉告訴我：
HOPE平臺以共創、共享、共贏這六個字爲原則，從價值識別、價值創造，到價值分配全流程來監控生態合作伙伴之間的合作機制，促使創新生態系統中的各個夥伴結成利益共同體，唯有如此，創新平臺才能不斷聚合生態資源，才能提高創新的活力。
注：本文摘自《黑海戰略：海爾如何構建平臺生態系統》