“我們在公司使命和公司文化之間建立了明確的關係。我們用一頁紙定義了我們的使命、世界觀、願景和文化。這是相對容易的，難的是不歪曲它，忠實地遵守它。‘一致性’勝過完美。”——薩提亞•納德拉
一個團隊，一個企業，其成功與失敗，領導力是關鍵，它是一個組織走出危機、持續增長的核心戰略資源。我在《第四次管理革命》這本書中指出，領導者的心智思維是領導力最深層次的影響因素，領導者的內在心理狀態決定了領導者的績效，重塑領導力的本質是重塑領導者的心智思維。
戰勝危機需要韌性領導力，堅韌領導者既要有批判思維，又要有平衡思維。擁有批判思維的領導者領悟到過度的自信並不意味着卓越的成就，對不確定性的敬畏使其對未來的增長有更好的判斷能力，他們敏銳地掃描外部的經營環境，評估可能給企業帶來災難的各種不利因素；擁有平衡思維的領導者深知能力不足是企業宏大目標的最大陷阱，善於在戰略目標與組織能力之間尋求平衡，他們不追求極限增長，剋制制定不切實際的目標。堅韌領導者的批判思維和平衡思維儘管不能讓他們準確預知危機的到來，但這種思維模式會讓企業形成“有備無患”的文化和機制，從而幫助企業在危機來臨的時候快速復原、逆勢成長。
我們需要清醒地認識到，完全讓企業避免陷入危機僅僅是領導者們的一廂情願，危機總是按照它的時間節拍不期而至，常常不以人的意志爲轉移，事實上，像西南航空這樣的卓越企業都是經歷了多次危機的歷練和磨難才走到今天。卓越源於磨難，苦難造就英雄。當企業深陷危機之時，堅韌領導者表現出非凡的感召力和學習力。擁有感召力的堅韌領導者儘管明白英雄是帶領企業走出危機最不可或缺的力量，但他們在組織中並不鼓勵個人英雄主義，相反，他們深信只有激活組織的集體智慧，纔能夠讓企業從危機中快速復原；擁有學習力的堅韌領導者懂得一個基本的道理，僅憑運氣無法戰勝危機，誇大運氣只會增加企業連續失敗的危險，只有從失敗的教訓中學習經驗，提升企業的適應能力，才能讓企業在逆境中持續增長。
“我犯了大錯!”這是西南航空創始人赫伯•凱萊赫在2001年接受《財富》雜誌採訪時說過的一句話。赫伯所指的“大錯”是指公司在1985年錯誤地收購了Muse航空公司。從事後的覆盤來看，赫伯所主導的這次收購頗有些“哥們義氣”。西南航空將其改名爲TranStar航空，並作爲一家獨立公司來經營。後來，TranStar和德州航空打起了慘烈的價格戰，最終總不能盈利，無奈之下，西南航空於1987年將其關閉了。
這次不成功的收購對赫伯•凱萊赫的觸動很大，以至於20年之後在他即將退休的時候還依然公開批判自己的“錯誤”。對西南航空幸運的是，赫伯對自己有着清醒的認識，沒有像許多領導者那樣擅長於“自我辯護”，以至於在困境中越陷越深，他及時關閉了TranStar公司，沒有把西南航空拖進虧損的深淵，並且承認了自己的錯誤，進行了自我批判。赫伯深刻地意識到，領導者不能把自己的“自尊”看得太重要，要坦誠面對失敗，不能爲了狹隘的自尊而在錯誤的道路上越行越遠，以至於最後無法回頭。
心理學的研究指出，我們每個人都有強烈的“自我辯護”意識，我們樂於將成功歸因於自己的能力，將失敗歸因於外部的環境。如果領導者不能夠挑戰固有的“自我辯護”意識，就無法提高對外部環境的敏感性和適應力，更無法塑造企業的韌性。“自我辯護”的意識不可能根除，但我們可以調整它的尺度。我根據“自我辯護”能力的強度，將領導者區分爲脆性領導者和堅韌領導者。脆性領導者“自以爲是”，自我辯護能力超強，這種領導者有一種“自我陶醉式”的思維模式；堅韌領導者“自以爲非”，剋制自我辯護的能力，他們有一種“自我批判式”的思維模式。
自我批判式的專家，更擅長於探尋變動形勢下的矛盾心態，進行預測時更爲謹慎，能更準確地從錯誤中總結經驗，不太傾向於合理化這些錯誤，更願意及時更新自己的觀念。在這些優勢的共同作用下，他們能夠更好地預測下一輪事件發生的概率，緊扣住現實的可能性。
好的思維模式帶來好的判斷能力，反之亦然。
“自以爲是”的思維模式將脆性領導者緊緊地限制在自我想象的虛幻之中，他們就像一隻“刺蝟”，在智力上自掘洞穴，挖得越深，他們從中爬出來看看外部世界變化的可能性就越困難，而爲了躲避不確定性和風險，他們會繼續深挖下去，從而陷入了自我強化的循環，成爲自己的“囚徒”，將企業的命運寄託在一個脆弱的理念上。
“自以爲非”的思維模式提高了堅韌領導者的判斷能力，他們就像一隻“狐狸”，戰戰兢兢、如履薄冰，敏銳地搜尋環境的各種變化，他們深知“一切皆有可能”，不確定性和危機無法避免，唯一要做的事情就是在夏天爲冬天儲備好熬過嚴寒的食物。他們爲企業設計了自我改善的循環，強化了組織的適應能力，依託強大的機制和能力推動企業在危機中持續增長。