人物专访·曹仰锋：黑海战略理论的耕耘者

24 8 月 人物专访·曹仰锋：黑海战略理论的耕耘者

01 开篇手记｜访谈引子

录制那天是八月八号。曹老师说日子好。

我买了他的《战略升维》新书，先读了一遍，赶紧让他签字留念。读完最大的感受是：这个学者不一样。很多人在学术殿堂里写书，理论是理论，企业是企业，两张皮。但他的书里把实践与理论融合在一起，有很多实战案例——海尔、小米、青岛啤酒、金蝶、OPPO、泡泡玛特等等。

我问他：你高管做得好好的，为什么去读博？

他说：”我骨子里边，可能是当老师的料。”

这一句话，串起了他后来所有的选择。

本期《人生副歌》，对话香港商业模式创新研究院院长，北大光华管理学院管理实践教授、黑海战略理论创立者曹仰锋——一个先实战、再学术，把中国企业实践变成本土战略管理理论的人。

02 人物名片｜嘉宾简介

曹仰锋，香港商业模式创新研究院院长，北大光华管理学院管理实践教授，战略转型与组织变革管理学者，黑海战略创建者。

经历很”逆向”：先到企业工作，发现知识不够，去北大光华读MBA；读完MBA觉得还不够，去中国人民大学读人力资源管理方向的博士；博士毕业到光华做博士后，方向转为战略管理。博士后出站后，到丹麦哥本哈根商学院工作，又攻读了战略管理方向的博士。

长期跟踪研究中国企业的战略转型与组织变革。从博士论文研究领导力起步，到提出黑海战略、高韧性企业五项修炼、全球本地化战略等本土管理理论。著作包括《战略升维》《组织韧性》《海尔转型：人人都是CEO》《第四次管理革命》《黑海战略》《韧性变革》《高绩效团队领导行为及其作用机制》等。其中黑海战略被评为中国原创战略管理理论。

03 从实战到学术｜管理学者要为企业解决实际问题

他的路径跟纯学院派完全不同。

有人问他：你去读博士，难道想做研究？

他说，在企业里发现很多问题，一个MBA学位”还不过瘾”。

在中国人民大学读博士的专业方向是公共组织与人力资源管理。导师是著名管理学者吴春波教授，他是开门弟子。

吴春波教授跟他说了一句话，他记到现在：

作为一个管理学者，一定要以为企业解决管理实际问题作为重要任务。

吴春波教授跟踪研究华为30余年，曾参与华为基本法起草，一直把管理理论和管理实践融合。这条理论与实践融合的路，他也同样走了下来。他坚持跟踪研究海尔长达20年。

博士毕业后，他回光华做博士后，方向从人力资源转为战略管理。博士后出站后，他到哥本哈根商学院工作，又攻读了第二个博士学位，研究方向是企业国际化战略与商业模式创新。

先实战，再学术，再创造本土理论。这条路不是设计出来的，是一步步走出来的。

04 跟踪海尔二十年｜从1000亿到4000亿的持续增长

他跟海尔有缘分，一跟就是20年。

我自己也分享了一段记忆：2001年去海尔参观，那时候海尔还做空调，车间里的5S管理已经是常识了，给我留下了深刻印象。

当时还是做空调而已，你看现在已经是智慧家庭解决方案了，包括创造了人单合一管理模式。

而曹仰锋跟踪海尔20年，见证了它从2006年1000多亿，到2025年4000多亿。20多年时间，营业收入只有一年下滑。

它不仅从1000亿成长到4000多亿，关键最主要是，这20多年的时间营业收入只有一年下滑。这很了不起。

他写了《海尔转型：人人都是CEO》。”人人都是CEO”这个理念，思想源头是德鲁克——”知识经济时代，每个人都要成为自己的CEO”。张瑞敏读了大量德鲁克的著作，在海尔变革中，一条主线就是让每个人成为自己的CEO。

我跟他聊到，01年我创业时，梦想也是公司里每个知识员工都像老板，有自驱力。因为知识员工面向客户，他最清楚客户需要什么。

但我说，我们说的还是一个概念。海尔是把这个概念变成了理论，变成了实践。

他笑了。他说，他把它变成理论。

05 黑海战略｜把交易用户变成终身用户

黑海战略的概念，是张瑞敏2019年提出的。理论，是曹仰锋构建的。

他先讲了红海、蓝海、黑海的区别：

红海战略强调价值竞争，以价格战为基础。蓝海战略强调价值创新，在低成本和差异化之间找到平衡。黑海战略强调价值体验，为用户带来全场景和全生命周期的解决方案。

蓝海战略有它的局限——它强调产品功能的差异化创新，但产品差异化属于战术层面。它在战略上缺少顶层业务组合的设计。而且，蓝海战略强调通过低成本实现价值创新，然而，这种创新几乎没有壁垒，所以，企业找到的蓝海市场很快变成红海市场，竞争对手很容易跟进和模仿。

黑海战略不一样。它不是产品思维，是用户思维。核心一句话：把交易用户变成终身用户。他把用户分三类：交易用户、交互用户、终身用户。黑海战略要做的，就是为终身用户提供全场景和全生命周期解决方案。

交易不是终点，是下一次价值创造的起点。第一本《黑海战略》是基于海尔单案例写的，2021年出版。后来在2026年出版的《战略升维》里，他不特别强调黑海战略一定要搞生态——中小企业搞不了生态，但可以用BLACK模型，聚焦核心用户，做深做透。

黑海战略是对蓝海战略的升维，不是替代。增量市场用蓝海，存量市场用黑海。

06 高韧性企业｜穿越周期的五项修炼

他研究的企业分两类：持续增长的，和U型增长的。海尔是持续增长。金蝶是U型增长——业绩到一定时间下滑，在底部盘桓几年，再上来。

他研究了乐高、京瓷、星巴克、苹果、微软——它们历史上怎么走向危机，又怎么走出来。

基于这些研究，他提出高韧性企业五项修炼：战略韧性、领导力韧性、资本韧性、关系韧性、文化韧性。

他说，企业增长有两种模式——要么持续增长，要么U型增长。关键是，从U型低谷走出来，需要韧性。

他写过一本书叫《金蝶转型》，研究金蝶25周年的U型增长。后来用多案例比较，写了《组织韧性》——穿越周期的企业，到底靠什么。

一家企业的实践没有普适性。把海尔、金蝶、乐高等诸多企业管理实践的经验抽象出来，才叫理论。

07 战略韧性｜大战略要稳，小战略要灵

这是他打动我的一个观点。

他受牛津大学一篇论文启发——刺猬与狐狸。刺猬一根筋，坚信某些原则不变；狐狸多变，善变。人很难同时容纳两种思维。

但他找到了答案：

大战略一致，小战略灵活。

大战略像刺猬，要坚守，是设计出来的，相对稳定，五六年七八年变一次。小战略像狐狸，要灵活，是涌现出来的，应对每天的问题。

他打了个比方——就像打太极拳，底盘要稳定，上面要灵活。底盘不稳，大战略不坚守，只有小战略，整个身子就乱晃。越是在动荡环境里，越要保持战略定力。

他说，卓越的企业家都是”务实的理想主义者”。有理想，但很务实。坚持长期主义很难，因为别人会觉得你”这么一根筋”。但大的企业家，战略定力都很足，同时随机应变。

大战略是设计，小战略是涌现。

08 倒T形增长｜中小企业的战略聚焦

很多中小企业问他：资源少、钱少，黑海战略怎么用？

他说：越是资源不够，越需要战略聚焦。他提了两种模式。

正T形：先有适度用户量，再深耕高价值用户，适合ToC企业。倒T形：先做深后做宽，沿着大客户做深，成为链主，把生态拉起来，适合ToB企业。

他举了立讯精密的例子——果链企业，先沿着苹果做深，再做宽服务。

我说，我们ToB企业也在干这件事——把客户分层，聚焦高价值客户，深耕。他说是的。BLACK模型的第一个维度就是用户行为数据分析，把高价值用户挑选出来。但你服务了这么多高价值用户，最后得带来价值收益——商业模式必须形成闭环。

资源少不是不做的理由，是更要聚焦的理由。

09 产品价值与体验价值｜交易是起点，不是终点

他讲了一个特别清楚的区别。

产品价值形成于交易环节。比如我送你一本书，你不看，它也有产品价值——交易已经完成了。体验价值不一样。你读了书，我们还能交流，哪些有用、哪些要完善，这是体验。

体验价值特别强调用户在使用产品过程当中的一种心理感知。

产品价值以企业为中心，交易结束就结束了。黑海战略则认为——交易是你下一次价值创造的起点，而不是终点。

这也是为什么黑海战略被评为AI时代的新战略模式。AI时代无非是算力、算法和数据。黑海战略第一个维度就是了解用户的行为数据，第二个维度强调用户体验感增加。

以用户为中心，还是以企业为中心——这是黑海战略和传统战略最根本的区别。

10 人生副歌｜主歌副歌在一起的幸福

问他人生副歌是什么。

他想了想，说：”我好像没有人生副歌似的。”

他的主歌和副歌在一起。因为他做的事情，他喜欢，乐此不疲。教书、研究、写作，三件事像”一鱼三吃”，不断迭代，是一个价值闭环。

我问他三个标签。他说：

第一，有理想。发自内心地想推动中国管理模式的进步。

第二，平衡工作与生活。生活简单，工作喜欢，爱好运动。

第三，尊重规律，尊重常识。他引了王阳明一首诗：

饥来吃饭倦来眠，只此修行玄更玄。说与众人浑不信，却从身外觅神仙。

饿了吃饭，困了睡觉，这就是修行。但别人不信，觉得修行应该更神秘。

如果回到年轻时，对那时的自己说什么？

他说：”做对了。”

三个字。他说，人最大的遗憾是临终时回想一生充满后悔。所有决策都基于当时的情景和信息，不能拿今天的标准衡量昨天的决策。保留战略底线，大胆往前走。

80岁、90岁的期望？著作能帮助更多中国企业，身体好，有运动爱好，和校友聊天，帮助更多的人。

11 收尾手记｜访谈结语

整场聊下来，最大的感受是：这是一个把理论和实战贯通的人。

几件事印象深刻：

一是逆向路径。先工作，再读书，再创造理论。他对企业的感觉不一样——有体验过，实践过。导师吴春波那句话定了他一生的学术原则：”管理学者一定要以为企业解决管理实际问题作为重要任务。”

二是黑海战略。把交易用户变成终身用户，交易是起点不是终点。红海拼价格，蓝海找新市场，黑海深耕体验。这个框架清晰、好用，不管大企业小企业都能用。

三是战略韧性。大战略要稳，小战略要灵。大战略是设计，小战略是涌现。打太极的比喻太好了——底盘稳，上面灵。越动荡，越要定力。

四是”做对了”。三个字，背后是对人生的坦然。所有决策都基于当时的情景和信息，不拿今天衡量昨天。保留战略底线，大胆往前走。

五是主歌副歌在一起。找到自己喜欢的事，乐此不疲。这是最幸福的人生。

一个先实战再学术的学者，用20年跟踪一家企业，把中国企业的实践变成了本土管理理论。他说推动中国管理模式的进步，是他的理想。

他说：”尊重规律，尊重常识。”

我想，这就是人生副歌——不是主旋律之外的低吟，而是把喜欢的事做成一生，主歌副歌本就是同一首歌。